金地集团投资价值分析报告

做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析报告一、公司概况

快速成长的房地产业后起之秀

金地集团是一家正在快速成长的房地产公司。自1993年进入房地产行业以来，通过十年的进展，金地差不多从深圳福田区的一家区域性地产公司，进展成为具有相当资产规模、跨区域进展、品牌阻碍力显著的全国性房地产公司。在1999-2003的四年间，公司的总资产和主营收入分不增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分不高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市公司前10位。

金地的核心竞争力

与大多数资源性的房地产公司不同，金地并没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，公司之因此能够取得成功要紧归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的治理团队。

相互制衡的公司治理结构

金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月，经深圳市体改办批准，公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中，公司先后汲取了多家外部企业成为战略性股东，并形成了相互制衡的股东结构。这能够从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而公司内部的执行董事仅占4席。显然，那个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保公司的进展可不能偏离股东财宝增值的目标。

科学而具有竞争力的内部激励机制

房地产公司差不多上是以项目为单位进行运营的，因此职员的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流淌频繁。金地充分意识到这点，在实践中探究建立起了以“延期支付打算”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。

所谓“延期支付打算”是指公司每年确定一个合理的业绩目标，假如被激励对象通过努力实现了预定的业绩目标，则依照

业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励打算的治理机构，并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级治理人员、公司的中层治理人员、子公司或分公司的负责人，对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。

前瞻性的战略

金地特不重视前瞻性的战略考虑，“快人一步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想的指导下，在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，并在随后的几年中在这两个都市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地幸免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，在目前大多数地产商都在进行跨区域进展之际，金地的战略性考虑差不多深入到：如何在几个重点区域实现区域化进展、如何通过更科学合理的投资体系安排进一步提高资金的使用效率等更深层次的问题。

卓越的产品开发能力

金地强调产品的人本、优质和创新。通过几年的摸索，金地差不多形成了一套贯穿产品开发全过程的科学的开发体系。公司在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向，使产品最大限度地满足客户的需要；集团制定了全流程治理制度，在规划设计、建筑设计、建筑施工、客户服务等重要节点都实现了标准化，确保公司所有的工程优良率都达到了100%。与此同时，金地特不注重产品的创新，始终确保公司开发的项目与同类产品相比具有先进性和差异化。因此，公司开发的产品都能受到了客户和业内广泛的认可，项目的销售率都特不高。以公司2004年销售的几个项目为例：香蜜山一期在短短半年时刻内，便取得了95%以上的销售率；武汉金地格林小城首期销售就出现了1500多人抢购400余套精品房的情况；上海格林春岸两度出现当天推出房源当天售罄的盛况。

远见卓识、凝聚力高、治理能力强的治理团队

金地的治理团队和治理风格特不具有个性，要紧具有以下的特征：第一、公司的决策坚持理性主义原则，不管是对区域的选择，依旧具体项目的规划设计，治理层都秉持科学决策的理念，而不是凭借个人的经验和直觉决策。金地或许会因此失去一些机

会，但绝可不能出现大的决策失误，这也正是公司以往开发的项目都能取得成功的重要缘故。第二、团队的凝聚力极强。金地将近60人的中高层治理团队在公司平均的服务年限超过5年，董事长凌克与总裁张华纲在公司服务的年限都在10年以上。第三、对战略和运营的研究特不重视。对战略的重视表明公司是一家有抱负有理想的企业，并不只是跟随行业进展而随波逐流；另一方面，金地又十分注重执行力，善于利用各种行之有效的治理工具提高运营效率，达成的途径包括向世界一流的专业顾问公司寻求支持，或直接从外部聘请专才。

二、进展战略

远景———“做中国最有价值的地产企业”

金地的远景是“做中国最有价值的地产企业”，其对价值的定义包括四个要紧方面：第一、为正在形成和壮大的中产阶层提供高品质的生活空间和增值服务；第二、为股东和投资者制造最大的价值；第三、为职员提供良好的职业环境和进展机会；第四、为社会制造价值，承担社会责任，实现可持续进展。

与万科注重规模扩张的“成为行业领跑者”的愿景相比，金地更加注重品质与价值的提升，并在此基础上进行适度有序的规模扩张。这保证了公司项目开发极高的成功率，同时治理质量也

可不能降低。实际上，到目前为止公司差不多和正在开发的10多个项目中没有一个失败的案例。

全国性扩张战略———多层次、高质量的有序扩张

从1998年的住房制度改革开始，中国的房地产行业进入了高速增长的时期；另一方面，中国各地区的经济进展水平和房地产市场的进展水平差距较大，总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的进展机会，金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同，金地的扩张相当理性，区域与项目的选择通过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊，治理质量始终如一。

金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性公司、都市性公司和项目公司。所谓区域性公司，是指金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈———长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈，设立负责三大片区项目治理的区域性公司。金地希望通过区域性公司来运作更多的项目扩大整体开发规模，并籍此进一步提高集团的开发和营销能力，同时分散单个都市的投资风险。目前集团差不多在北京、上海和深圳建立了区域性治理中心并在当地开发项目，同时以此为基地向周边的都市渗透。目前，深圳公司差不多将项目扩展到了珠海、东莞，同时正在广州查找投资机