华为公司员工集体辞职
华为辞职门事件调查报告
华为“集体辞职门事件”调查报告姓名：罗丽琼、杨红艳、田芳、任绍芳、刘昭喜、杜建华班级：13级市场营销（机电产品方向）指导老师：赵立坤目录华为“集体辞职门事件”调查报告一、调查原因及目的原因：华为的集体辞职事件为外界所以论，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的负面影响，为了调节外界公众对华为的看法，向外界解释公司的，传播正面的信息，避免对公司不好的言论在新闻界散播。
目的：1.消除公众的疑虑，调解员工的心理，帮助辞退员工的后续的就业问题。
2.使民众的视线从事件上移开。
3.向外界解释公司的目的，传播正面的信息，避免对公司不好的言论在新闻界散播。
4.使公司内部能够团结一致，最大利益的帮助员工。
二、调查时间2015年12月28日三、调查方法网络调查四、调查对象华为集团有关辞职门事件的网络资料和文献资料。
五、调查小组成员及分工小组成员：罗丽琼任绍芳刘昭喜杨红艳杜建华田芳小组分工：资料调查：罗丽琼杜建华筛选整理：刘昭喜田芳档编辑：杨红艳任绍芳六、调查内容及分析（一）华为企业介绍华为于1987年在中国深圳正式注册成立，华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模超过2880亿人民币的世界500强公司。
（二）“集体辞职门事件”回顾事件：华为公司最近出台重大举措，工作满8年的员工，都要主动辞职，然后再与企业重新签定劳动合同。
这一明显针对将于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》的举动引起各方关注……华为集团约1万名员工近日集体主动辞职，据说此举是企业为了规避即将于明年实施的《劳动合同法》。
华为员工离职管理制度
华为员工离职管理制度一、前言员工离职是每家企业都会经历的事情，而如何管理员工离职，关系到企业的稳定运作和员工的个人利益。
华为作为一家全球知名的通信技术企业，注重员工离职管理制度的建立，希望通过完善的制度和流程，保障员工的合法权益，确保离职过程的顺利进行。
本文将对华为员工离职管理制度进行详细的介绍和分析，希望对读者有所启发。
二、华为员工离职管理制度的基本原则1. 尊重员工个人选择：华为尊重员工的个人选择，不会对员工的离职做过多干预。
只要员工按照规定的流程提交离职申请，企业将会尊重员工的选择，不会对其作出任何打击或报复。
2. 合法合规：华为员工离职管理制度遵循国家相关法律法规和公司政策，确保离职过程的合法合规性。
企业将会严格按照法律程序处理离职事宜，不会违反任何法律规定。
3. 保护员工隐私：华为对员工的个人隐私保护十分重视，不会因为员工离职而泄露其个人信息。
企业将会妥善保管员工的个人资料，避免信息外泄。
4. 保障员工权益：华为将会保障员工的合法权益，确保员工在离职过程中能够得到全面的帮助和支持。
企业将会根据员工的实际情况，提供相应的离职服务和福利待遇。
三、华为员工离职管理制度的具体内容1. 离职申请流程：员工如需离职，需提前向其直接上级提交书面离职申请，说明原因和离职日期。
上级将会审核申请，并将其移交给人力资源部门进行审批。
2. 离职面谈：在员工提交离职申请后，企业将会安排相关负责人对员工进行离职面谈。
面谈的目的是了解员工的真实想法和原因，帮助企业改进管理制度和避免员工再次离职。
3. 离职手续办理：一旦离职申请获得批准，企业将会安排相关负责人为员工办理离职手续。
员工需办理相应的离职手续，并进行资料交接，确保离职过程的顺利进行。
4. 离职后事宜：员工离职后，企业将会对员工进行离职福利待遇的结算，包括工资结算、奖金结算、福利待遇等。
同时，企业将会提供相关帮助和支持，帮助员工顺利融入新的工作环境。
5. 离职档案处理：企业将会妥善处理员工的离职档案，保存相关资料并进行归档。
华为辞职门案例分析
华为辞职门案例分析华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
耗资数十亿元，华为解除劳动合同不得已
耗资数十亿元，华为解除劳动合同不得已首先这个是从他人的博客里转的。
我不是华为的员工，我只是一个想从此刻公司去华为的人。
咱们这里也在准备买断，我也是达到标准的，希望领导也能和华为一样给这么多钱，给了买断的钱，我就直接走人。
真希望我的企业也能学学华为，可是我怕他们没有勇气面对这样的关注。
博主按语：(1)任正非拿出数十亿元人民币，作为补偿，来实现这次劳动关系调整，可谓真诚和义气!实在是其他老板做不到的!和哪些真正的黑心老板相较，已是天壤之别!(2)通过经济补偿，依据现行法律，通过志愿和协商，调整劳动关系，是一个国际企业的老例。
从这个方面看，华为的人力资源管理，也已经实现国际化!乃至走到世界前列!(3)企业是不是自觉遵守劳动法，不仅要不断完善法律，而且，要进行有效监控。
哪些外资企业，在外国和港澳都摄于所在地域的严格法律，都运营超级规范，可是，到了中国开公司，看到咱们国内法律的漏洞，反而比内资企业还会钻空子!很多拖欠工资、违背劳动合同、不执行鼓励机制、侵害团队和员工利益的负面报导，常常见诸网络和媒体。
建议国家要增强监管!(4)本博客是关于华为和通信世界的专业博客，会对华为和通信巨头的时事，进行跟踪报导和评论。
欢迎网友和读者踊跃参加讨论。
(5)本博客力求维持中立立场，实事求是，从一个资深通信企业家和学者的视角，对于重大通信事件进行评论。
目的不是解决哪个企业或个人，也不是恭维哪个企业或个人。
若是批评了哪个企业或个人，也是为了学术探讨，绝非歹意，敬请原谅。
若是得罪哪个利益集团，也不是处于本意。
(6)和所有华为人一样，本人酷爱华为和任正非老板，所以，也不免有些主观。
可是，确实是想尽可能客观地研究华为和推行华为经验。
距我国《劳动合同法》正式实施还有两个月的时间，在全国一些地方却出现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的劳动合同，乃至有因为《劳动合同法》即将生效而企业关闭的现象。
深圳华为公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场特殊的博弈游戏中，据公司要求，工作满八年的职工，在XX年元旦之前，都要办理辞职手续，然后再与公司签定一到三年的劳动合同。
华为公司员工集体辞职风波
华为公司员工集体辞职风波距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施还有两个月的时刻，在全国一些地点却显现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的劳动合同，甚至有公司因为《劳动合同法》立即生效而关闭企业的现象。
华为技术有限公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场专门的博弈游戏中，演绎了一场“辞职门”风波。
一、华为技术有限公司1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，在深圳以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
当时，国内在程控交换机技术上差不多是空白。
任正非敏锐地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。
孤注一掷的做法没有让任正非败兴，华为研制出了C&C08交换机。
由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。
公司创立之初确立的那个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
然而在当时，国际电信巨头大部分差不多进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直截了当交火，未免是以卵击石。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围都市”的销售策略——华为先占据国际电信巨头没有能力深入的宽敞农村市场，步步为营，最后占据都市。
电信设备制造是对售后服务要求专门高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。
当时，国际电信巨头的分支机构最多只设置到省会都市以及沿海的重点都市，关于宽敞农村市场无暇顾及，而这正是华为如此的本土企业的优势所在。
另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头差不多上舍弃了农村市场。
华为当时的这一销售策略不仅使华为幸免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足进展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打都市战的资本。
一个惊天动地的壮举：1996年，孙亚芳带领华为市场部大辞职……
⼀个惊天动地的壮举：1996年，孙亚芳带领华为市场部⼤辞职……在32年的发展历程中，华为开创了很多次第⼀，其中影响深远的⼀次就是1996年的市场部⼤辞职事件。
可以说，1996年华为市场部的⼤辞职不但对华为是⼀个“惊天地泣⿁神”的壮举，更对中国企业界形成了⼀次很⼤的震动和冲击——原来做企业还可以这么⼲？当时很多企业都理解不了，就是今天不少企业⽼板也搞不明⽩怎么回事，为什么要这么⼲。
要知道，市场部是企业的命脉部门，是给企业赚钱的主要抓⼿，⽼板平常都是哄着都来不及，怎么还逼着他们辞职呢？市场部离职后跳槽怎么办？这不是⾃废武功吗？不科学啊。
不得不说，⼈的思维其实是很狭隘封闭的，资质不⼀样啊。
“市场部集体⼤辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远⼤的。
如果没有⼤辞职所带来的对华为公司⽂化的影响，任何先进的管理体系在华为都⽆法⽣根。
”这是市场部⼤辞职4年后，任正⾮对它的评价，这句话值得再三品味。
先来了解下当时的背景，华为在1994年推出C&C08数字程控交换机，⼤获成功，⼀局奠定了华为发展的基⽯（利润来源、回避多元化和⾃主研发路线的最终确⽴）。
1995年，华为销售额达15亿⼈民币，华为正在朝着更⾼的台阶迈进。
在1995年，华为有1750⼈，其中1400多⼈受过本科以上教育，包含800多名博⼠、硕⼠。
研究开发⼈员占总⼈员的40％，市场营销33％，⽣产15％，管理12％。
任正⾮认为这是⼀个良好的倒⾓型，他说1996年华为将发展到2500～2600⼈，任正⾮给华为定下的⽬标是21-25亿的销售额。
⼈多了⿇烦就多，6年来任正⾮就像个“甩⼿掌柜”，是任凭全国各地办事处的“游击队长”⾃由发挥的，⽤什么⼈，⽤多少⼈，发多少⼯资，基本全依赖各地办事处主任的意见。
⽽当时有些办事处已经有诸侯割据的苗头了，⽆法统⼀管理，任正⾮为此深感忧虑，他在跟孙亚芳商量的时候，孙亚芳（当时负责市场⼯作）提出⼲脆来个市场部⼤辞职，对固化的⼲部进⾏⼀次⼤整顿。
华为2007年集体辞职案例分析
华为变革启发
中国改革开放已经走过20多年，随着 各种行业性市场的成熟，一个新的市 场环境和竞争环境已经基本形成。面 对现状，也许华为开创了一个企业管 理变革的新时代。而大家也会像因 “狼文化”，以及各种富有传奇和争 议的是是非非而认识一个叫华为的Ｉ Ｔ企业一样，再一次认识华为！
1.确定华为这个案例，建立Q群，共享作业 PPT大概包含的内容及人员初步分工
Example text
3.辞职手续办理后，员工可享受7-14天有薪假，也可以 领用临时工卡继续上班； 4. 通过再竞聘上岗与公司重新签订1—3年的劳动合同； 5.对自愿离职员工，公司给予补偿，补偿模式为N+1；
6.公司为辞职员工保留其相应股权六个月，如六个月内 未能上岗，股权将取消；
7.废除现行的工号制度，所有工号重新排序
“舍个人眼前微薄利益，搏华为未来生存发展”
华为变革启发
有人说，华为此次的行为是在规避法律 的风险，中国将会有无数个“华为”为 了降低用人成本和规避风险，去导演无 数个“集体辞职”事件。但华为的模式 不可能照搬，但是它的管理思想是可以 借鉴和学习的，也就是说，可能会有另 一家公司版本的“集体辞职事件” 。
华为经营状况
84亿美元 84.5亿美元
销 售 额
45%
62%
2006年
2007年上半年
1996年1月 2000年下半年
出台内部创业的管理规定 第二次集体辞职
首次集体辞职
2007年9月底
2008年1月1日 《劳动合同法》生效
第三次集体辞职
Example text
华为人事调整方案（变革）
1.工作满8年以上员工在08年元旦前提交辞职申请； 2.辞职申请一经签字，当事人必须上交工卡，按照正常 流程办理辞职手续；
华为“集体辞职”的剖析
华为“集体辞职”的剖析华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。
华为在不断增强公司经济实力的同时，也在不断扩张公司的人力资源，每年通过校园招聘，吸纳几千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。
连续多年的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到6万多人。
但是，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长。
新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。
特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。
而这又与任正非崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。
同时，公司目前销售收入高速增长，但利润率却连年下降的现实，让任正非意识到了在扩大销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利润率才是公司长久并良性发展的所在。
因此也造就了此次任正非一手导演的“集体辞职事件”。
而重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可，只是任正非此次动作的一个副产物和对外的一个托辞，请问，地球上有哪家公司会为了重新组合员工的工号，而付出10亿元人民币的成本？就跟外界对此次事件的反应一样，分析华为的此次举措的原因，不得不提即将实施的《劳动合同法》。
我相信，从《劳动合同法》颁布的那天起，华为的人力资源部就开始研究这部新法。
并在任正非的要求下成立了一个工作组，专门负责此次人力资源战略调整的具体工作。
华为此次选择在新法正式实施之前进行人力资源的大调整，也并非偶然。
我们先来看一下原《劳动法》和《劳动合同法》中关于对此次争论焦点所在“无固定期限劳动合同”中的相关规定及不同之处：不同点：A、关于签订无固定期限劳动合同的条件（部分）《劳动法》：劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上《劳动合同法》：I劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上；II连续订立二次固定期限劳动合同，续订劳动合同的。
华为辞职门案例分析
华为辞职门案例分析华为“辞职门”案例分析期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。
这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。
华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。
回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。
1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。
起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。
当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。
这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。
在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。
2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。
早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地……随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。
烧不死的鸟是凤凰
涅槃重生：烧不死的鸟是凤凰随着时代的变迁和企业的发展，华为的企业文化体系发生了变化，但变化并不是很大。
仔细比较现在和以前的文化体系，我们会发现变化的主要是表述的方式，比如“垫子文化”用“艰苦奋斗”代替了；“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，则被“团队合作”取代了。
更为有名的“烧不死的鸟是凤凰”同样没有消失，依然在华为人身上发挥着举足轻重的作用。
凤凰涅槃在华为，不知道毛生江的人很少，并不是毛生江能力多强，业绩多么显赫，而是因为“烧不死的鸟是凤凰”这句话就是从他的经历中总结出来的。
毛生江在华为的经历，不乏传奇色彩。
1992年，参加开发部08A型机项目组，后任项目组经理；1993年5月，任开发部副经理、副总工程师；1993年11月，任生产总部总经理；1995年11月，调任市场部代总裁；1996年5月，任终端事业部总经理；1997年1月，任“华为通信”副总裁；1998年7月，调任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月18日，任公司执行副总裁。
其中的关键点是1996年的沉浮，毛生江的市场部代总裁职务被免去，成为终端事业部总经理。
当年在市场部，毛生江是孙亚芳之外的二号人物，调整幅度之大可想而知。
这是一份比较奇怪的履历。
在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留在原单位，并通过自己的努力重新走上更高的岗位的。
让人钦佩的是，毛生江并没有因为职务变迁而沉沦，反而激发出更大的激情。
尤其是调任山东代表处代表后，毛生江不仅面临着薪酬和职位的下降，还要放下家庭，孤身出去闯荡。
对大部分人来说，可能都会在这样的压力前选择放弃。
但毛生江选择了坚持，在面对朋友时他坦承：“说不在乎是不真实的。
我想，不会有人心甘情愿去为自己制造磨难……我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是战友们的期望和嘱托。
面子、位置，这些虚的东西，我真的不在乎。
华为案例
任正非——烧不死的鸟才是凤凰
华为在人力资源上的调整都会引起业界的轩然大 波，其真实目的在于：“不断地向员工的太平意识宣 战”，“人力资源改革，受益最大的是那些有奋斗精 神、勇于承担责任、冲锋在前并作出贡献的员工；受 鞭策的是那些安于现状、不思进取的员工”。
海尔“海豚式”升迁
张瑞敏立足于从海尔内部选拔人才，具体方法是实施沉浮升迁制， 使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长干部才干。
1995年12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日，任正非以一篇题 为《目前的形势与我们的任务》的万言报告，拉开了内部整训工 作的序幕。整训工作会议历时一个月，期间所有市场部的正职干 部都要想公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份 就是辞职报告。接下来就是竞聘上岗答辩，华为根据个人实际表 现、发展潜力及华为发展需要进行选拔。 ——你的权位，需要智慧的支撑。
“权力智慧化，知识资本化”
华为市场部集体大辞职
消除“沉淀 层”
海尔“海豚式”升迁
华为市场部集体辞职
1995年，随着自主开发的C&C0理销售为主要盈利模式的创 业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”， 许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题， 成为制约公司继续发展的瓶颈。任正非选择的方式是所谓的“集 体辞职”。
海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。有 的经理已经达到很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派 他下去；有的各方面经验都有了，但处事的综合协调能力较低， 同样要派他到相关部门锻炼。如果能干上来，就上岗，如果干不 上来，则就地免职。 ——你的知识，就是你成功的资本。
华为“辞职门”事件
华为“辞职门”事件2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。
华为公司员工集体辞职风波讲义
华为公司员工集体辞职风波距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施还有两个月的时间，在全国一些地方却出现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的劳动合同，甚至有公司因为《劳动合同法》即将生效而关闭企业的现象。
华为技术有限公司作为我国行业的知名企业，也加入到这场特殊的博弈游戏中，演绎了一场“辞职门”风波。
一、华为技术有限公司1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，在深圳以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
当时，国内在程控交换机技术上基本是空白。
任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。
孤注一掷的做法没有让任正非失望，华为研制出了08交换机。
由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，08交换机的市场前景十分可观。
公司创立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
然而在当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。
当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。
另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
华为当时的这一销售策略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。
华为辞职门事件调查报告
华为“集体辞职门事件”调查报告姓名：罗丽琼、杨红艳、田芳、任绍芳、刘昭喜、杜建华班级：13级市场营销（机电产品方向）指导老师：赵立坤目录华为“集体辞职门事件”调查报告一、调查原因及目的原因：华为的集体辞职事件为外界所以论，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的负面影响，为了调节外界公众对华为的看法，向外界解释公司的，传播正面的信息，避免对公司不好的言论在新闻界散播。
目的：1.消除公众的疑虑，调解员工的心理，帮助辞退员工的后续的就业问题。
2.使民众的视线从事件上移开。
3.向外界解释公司的目的，传播正面的信息，避免对公司不好的言论在新闻界散播。
4.使公司内部能够团结一致，最大利益的帮助员工。
二、调查时间2015年12月28日三、调查方法网络调查四、调查对象华为集团有关辞职门事件的网络资料和文献资料。
五、调查小组成员及分工小组成员：罗丽琼任绍芳刘昭喜杨红艳杜建华田芳小组分工：资料调查：罗丽琼杜建华筛选整理：刘昭喜田芳档编辑：杨红艳任绍芳六、调查内容及分析（一）华为企业介绍华为于1987年在中国深圳正式注册成立，华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模超过2880亿人民币的世界500强公司。
（二）“集体辞职门事件”回顾事件：华为公司最近出台重大举措，工作满8年的员工，都要主动辞职，然后再与企业重新签定劳动合同。
这一明显针对将于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》的举动引起各方关注……华为集团约1万名员工近日集体主动辞职，据说此举是企业为了规避即将于明年实施的《劳动合同法》。
应对新《劳动合同法》华为万名员工自愿辞职
或许 即将成为历史 。 笔者近 日获悉 ，华 为公司包括 任正非
调整 自己的人 力资源 管理政策 。 调整涉及
最 多 １万人 。 近 日，有不少 华为员工透露 ，公司 内
方求证后得 知具体 调整 方案如 下 ： 目前在华为工作满 ８年 以上 （ １９ 即 ９９
华为官方人士对此 不愿过 多置评 ， 但 该要调整完毕 。 ”
高 了员工的福利 ，“ 员工 们 都非 常满 意 ” 。
而笔 者笔访华 为员工 时 ，他 们大 都 表示对 方案表示理解 ，同时薪金 的确有所增 加。 知情人 士表示 ，华 为此举意在 规避 即
年 前入职 ）员工 ，近 期 由个人 向公司提 交
一
份 辞职 申请 ，在 达成 自愿 辞职 共识 后 ， 所 有 自愿离职 的员 工将获得 华为相应
将于 ２ ０ ０ ８年 １月 １日起 实施 的新 《 劳动合 再竞争上 岗，与公司签 订新 的劳动合 同。
同法 》（ 以下 简称 “ 新劳 动法 ” 规范 劳动 ）“ 用工 以及保持 企业 的竞争 力采 取 的做法 ”
中对 企 业 未 来用 人 制 度 带 来 的挑 战 。 年 ６ 今
的补偿 ，补偿方案 为 “ Ｉ Ｎ＋ ＂模 式 。
据 了解 ，经济补偿税前 总额 ＝ （ Ｉ Ｎ＋ ）
月经全 国人大 常委会 审议 通 过 的新 劳动法
规 定 ：劳动者 在满足 “已在 用 人单 位连续
×员工 月补偿 工资标准 （ 前 ） 税 。但 月补偿 工资标准 不仅 仅是员工 的 月标准 工 资 ，还
员工。
华为“辞职门”事件的法律思考
华为“辞职门”事件的法律思考作者：冒鹏莉任咏梅来源：《法制与社会》2009年第14期摘要劳动合同法正式施行后就出现了一系列大公司裁员事件,像沃尔玛、华为这样的公司都处在了漩涡中心。
本文将着重从华为“辞职门”事件出发,分析劳动合同法在用人单位、劳动者、政府等各个主体间的利益平衡问题。
本文最终落脚点在如何更有效地保护作为弱势群体的劳动者的合法权益。
关键词辞职门劳动合同法劳动者的合法权益中图分类号:D920.5 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2009)05-099-022007年有一件事被各大媒体炒得沸沸扬扬,那就是华为公司集体辞职再竞聘上岗一事,被称之为“辞职门”事件。
华为公司的此项决定要求工作满8年的员工需提交辞职申请再竞争上岗。
所有自愿离职员工将获得相应补偿,工作10年的大约可以拿到20万元的补偿金,由此华为可能总共要付出超过10亿补偿金。
华为公司的此项决策涉及员工多达七千,其中包括了华为总裁任正非、副总裁孙亚芳等高层管理人员,规模不可谓不大,影响不可谓不远。
一、华为“辞职门”起因何在笔者关注了各大媒体和网络,关于华为事件的起因,有多种说法。
明眼人都看得出规避法律说应该最能站得住脚,其实作为中国最大的通信设备制造商,华为公司进行一些必要的人事制度改革本是无可厚非,而我们只要翻查一些资料也可以知道华为公司历来实行“工号制度”,此种制度下,新老员工间存在明显的不公平因素,影响了企业的和谐发展。
公司以此举破除长期存在的工号文化积习,是属于公司内部人力资源的正向淘汰,是解决企业问题的一剂“猛药”。
新的劳动合同法规定企业应当与劳动者订立无固定期限劳动合同的三种情形。
通过这些法律条文我们不难看出华为此举为何会引起如此巨大反响了,劳动合同法规定了对企业不利的无固定期限劳动合同,这意味着企业必须与众多的老员工签订此类合同。
然而企业开业经营,就必然是将营利放在首位的,如果要用更多的成本换来却并一定高效益的结局,相信任何企业都不会束手就擒的吧。
这是一个在华为内部流传很广的故事
这是一个在华为内部流传很广的故事:1992年前后,华为因货款回收太慢,现金流出现严重问题,全体员工连续几个月没有发工资,士气低落,部分员工打起了退堂鼓.天无绝人之路,此时华为突然收到了一笔货款.公司高层在一起研究这笔款子怎么用.任正非也实在拿不准该怎么办.最终,一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!于是,等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资,干劲马上上去了.此前,公司内部出现的各种问题也一下子全部解决了,新产品也很快研制出来了.华为终于走出了困境.这就是——孙亚芳,现在华为中被称为"左非右芳"的二当家.我们不难看出,这个相貌秀气、文雅的女性具有的内在决断力.孙亚芳毕业于成都电子科技大学,进华为之前在政府部门从事通信工作,1992年进入华为,后升任市场和人力资源常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今.虽然孙亚芳不像任正非那样神秘,但也较少出现在公众场合.在这些有限的抛头露面中,孙亚芳留给人们的最深印象往往是举止优雅、说话"和风细雨".事实上,相当多的人认为,孙亚芳口才和风度俱佳,是她被任命为董事长的关键原因.不喜社交的任正非能够保持一贯的低调,孙亚芳的对外协调功不可没.走进华为团队华为公司是中国第一流的公司,公司员工的执行能力让人叹为观止.华为公司在开会的时候有一条铁律:开会的时候,关掉手机,电话由秘书转接,谁违反规定,谁到秘书那里交钱.如果孙亚芳在场,孙亚芳亲自强调,孙亚芳不在场,同样照罚不误.有次华为在一个体育馆召开6000人的大会,开会的时候,没有出现一次手机响,散会的时候,全场干干净净,连一片纸屑都没有.曾经有位华为员工这样描述自己第一次去见一个电信局长:我在华为第一次见电信局长,是因为有个资料要递给他.早上8点钟我就去他办公室了,他说要开会,你等等吧,我就站在能看到他会议室的位置等着.他出来两次,我都迎上去,他说还要继续开.一直等到中午,他出来了,我连忙再上去,他告诉我,他要去吃饭,你改天再来吧.他走了,我还站在那里,一个小时后,电梯门打开,从里面出来的局长抬头看到我,一愣:"你怎么还没回去啊,到我办公室来吧."《走出华为》一书作者坦言,他这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了.华为的销售人员能做到你一天不见我,我就等你一天;一个星期不见我,我就等你一个星期;上班找不到你,我节假日也要找到你.华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后,他也会摸过去把你找到.正是华为的每一个员工对工作的专注、执著,对华为事业的热望和追求造就了这支中国一流的华为团队.华为体系奠基人《走出华为》一书中曾经提到,华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的出色能力,任正非提议孙亚芳做董事长,负责外部的协调,自己专心做内部管理.当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系.而华为的市场营销体系,对企业发展起到的支撑作用,较其他通信设备制造企业更为明显.有华为内部人士评价说,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的.但华为最让竞争对孙亚芳职业生涯的另一大成就是华为人力资源体系的建立.华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要.很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别.正是科学的"选、育、用、留"的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位.出身通信业的孙亚芳对通信业的发展往往也能保持清醒的认识.她早早就提出,要使通信制造业走向繁荣,"只有运营商赢得利润,赢得生存能力,设备供应商才能生存.因此,昔日的竞争对手可以成为合作伙伴."也就是说,通信制造商不仅要同运营商合作,而且要在竞争的同时彼此加强合作.基于这种理念,华为不断与业界同行合作,例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作.华为表示,华为还会加大与同行合作的力度.接过任正非的权杖华为的企业文化是"土狼"文化.一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗.在这种文化中,引进的高层领导者很难融入这种强势文化中,华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人.因此,华为未来的接班人只能产生于华为内部几近板上钉钉.在任正非的高管梯队中,孙亚芳给外界的印象较为深刻.华为内部流传的故事是:1996年1月,每年一度的市场总主管整训活动中,她带领市场部所有正职干部集体辞职,引发了员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论.最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上,是华为的最高奖励形式).孙亚芳在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作,读过哈佛EMBA.与雷厉风行的任正非不同,孙亚芳的管理风格是和风细雨,细腻,讲求平衡.1999年,华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击,华为内部觉得孙亚芳的处事风格更适宜当公司的法人代表.于是,孙亚芳开始出任华为董事长.孙亚芳日益引人注目,不仅仅是因为她是华为的董事长,还因为她被视为是任正非的接班人之一.这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为.而她对任正非思想的影响和理解,在华为恐怕无出其右者.1998 年,孙亚芳给任正非一个报告,提出三个观点:一、知识经济时代,社会财富的创造方式发生了变化,主要由知识、管理创造,因此要体制创新;二、让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任的人成为管理者;三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批判能力.然而这些观点能深得任正非的认同并且大加发挥,可见对于任正非思想的理解力方面,华为高层中也首推孙亚芳了!2000年春节后上班的第一天,任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——"托福"式考试,考题为"无为而治",谈对治理公司的认识,两小时内现场交卷.一些干部不知所措,孙亚芳却写出了"不要挽狂澜于既倒的英雄古往今来的大英雄,无不以领袖天下英才为毕生追求.古代韩信带兵多多益善,但他认为刘邦只能带很少的兵,因为刘邦是统帅,而自己是将军.统帅的任务就是发掘、培养将军.任正非身为华为的精神领袖,将兵,也将将.对于任正非这样一个个性极强又极具操作力的强势领导人,在华为公司,孙亚芳是他最给面子又最能听得进话的人.孙亚芳的真正作用,也许并不像她目前所担任的职务——董事长那样规划企业或决策指挥,大多的场合是助手、参谋、政委的作用,尤其任正非不愿出面或不便出面的场合,由她充当特使的角色,则会比任正非的暴躁、刚烈更有助于问题的解决或工作的推进.孙亚芳的聪慧、干练以及对任正非的脾性、思想的领悟,是其他任何人所不能及的.今天的华为,正在成为一个国际化的公司.对于孙亚芳来说,无论是今天还是明天,依然是中国通信业引人注目的女性.只是她的神秘感会同华为公司一样,随着国际化加快将会渐渐淡去.我们没有在公司内部亲身去体验感受这种文化，可能理解的不深，这是既然这种文化能被这么多人所接受认同、并且帮助华为成为世界知名的通信制造公司、说明有其独到之处，而如果我们到这样的公司中，相信也能会更好的实现自我、更好的帮助自己成长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为公司员工集体辞职距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施还有两个月的时间，在全国一些地方却出现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的劳动合同，甚至有公司因为《劳动合同法》即将生效而关闭企业的现象。
华为技术有限公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场特殊的博弈游戏中，演绎了一场“辞职门”风波。
一、华为技术有限公司1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，在深圳以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
当时，国内在程控交换机技术上基本是空白。
任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。
孤注一掷的做法没有让任正非失望，华为研制出了C&C08交换机。
由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。
公司创立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
然而在当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。
当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。
另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
华为当时的这一销售策略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。
当华为度过了风险极高的创业期，进入快速发展轨道的时候，任正非已敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。
任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。
这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
从1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。
在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。
经过一系列的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
持续成长和财务稳健是华为生存和发展的基础，也为华为更好地服务客户奠定了良好的基础。
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
在华为，约43%的员工从事研发工作。
在2006年底，已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
同时，华为实施全球化经营的战略，公司产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。
2007年华为实现合同销售额160亿美元，同比增长45%。
其中72%的销售额来自国际市场。
正如当时一家研究机构所预测的，华为的销售额在2007年度会达到1000亿元人民币。
从两万余元资金起步，到1000亿左右的销售额，华为用了20年不到的时间。
当2007年即将过去、要迎来2008年时，华为却发生了约7000人的“辞职门”风波 二、华为员工集体辞职事件据媒体报道：华为鼓励员工辞职的方案在2007年9月已获通过，2007年10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成。
华为公司共计有约7000名员工工作超过了8年，这些员工需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。
华为员工辞职之前要上交一份1000字左右的辞职报告，表示员工是选择自主离职的。
各个部门之间规定了离职和再次应聘之间间隔的时间，原则上辞职的员工应该在6个月之内来应聘。
不过各个部门规定的时间有所不同。
而员工在辞职后有一定时间的带薪假期。
另外，在2007年10月份，华为公司为那些需辞职的员工停止社保一个月，而由员工自己去交社保。
从2007年9月底开始，员工相继向公司提交请辞自愿离职。
办理辞职手续后，员工再与公司签订一到三年的劳动合同。
辞职员工通过竞聘上岗，职位和待遇基本不变，发生变化的就只是再次签署的劳动合同和工龄。
所有自愿辞职的员工均可获得华为公司支付的相应赔偿，补偿方案为“N+1”模式。
N为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。
那么他得到的最终赔偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，计90000元。
自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期工作在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。
其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的股权收益和收入，因而“缺少进取心”。
这些老员工的收入相对较高，每个自愿离职员工都可得相应补偿，工作10年的大约可以拿到20万元的补偿金。
华为公司为自愿辞职员工支付的赔偿费，舆论预测总计将超过10亿元。
对于一口气要求约7000人集体辞职而后重签合同，华为解释称：“近10年来，华为通过快速发展，员工人数已达到7万余人，但也积累了一些问题，不利于业务运作，需要重新规范。
”根据华为的解释，这一事件纯属公司内部人力资源管理变革的需要。
2007年，在华为7万多名员工中，工作8年以上的工号基本都在20000号内。
“20000”以内代表资历和相应的职位财富。
华为公司早年创业实行“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股一元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受的固定分红在上世纪90年代中期前后曾一度达到每股0.7元。
从2001年开始，华为改变了过去“一元一股”计价方式，开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，同时，老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，即以后员工从期权中获得的主要收益不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4-10年。
2002年，华为公布当年虚拟受限股的执行价是每股净资产2.62元，2003年为2.74元，至2006年，每股净资产已达3.94元。
高持股带来的高收益，直接导致华为新员工对工号靠前的“员老”有看法。
他们认为不少老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚期权收益，而少了进取之心。
事实上，华为在以往的快速发展过程中，一直强调如何保持员工持续创造力。
同时，在2005年以来的华为文化梳理中，华为总裁任正非不止一次在《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》等文中提到华为一贯强调的“危机意识”。
“以奋斗为本”已成为华为的企业文化。
在这次员工集体辞职中，“先辞职再竞岗”，原代表资历、地位的工号被取消并被重新排序。
任正非的工号或许也不再是可畏的“001”。
老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号文化取消，重新排序后的工号也不再体现员工工作年限长短。
两年前已从华为离职的童小松认为：华为这一做法“至少打破了那个已经让人非常讨厌的工号文化。
”童小松在华为非技术部门工作了两年多时间，他对华为的“工号文化”记忆深刻。
所谓“工号文化”，就是以某个人入职时间来确定他的工号，来得越早工号越靠前，也就意味着这个人在公司的资历越深，工号越靠后，也就意味着资历越浅。
童小松记得有一次，他找到公司专门预订机票的部门预订机票。
这个部门的服务员首先就是看工号，一看他的工号比较靠后，询问信息时对他呼来喝去。
而在此时，进来一位工号比较靠前的同事，这位服务人员立马热情异常。
这让童小军松感到非常郁闷。
三、华为“辞职门”事件引发的反应1、有关劳动管理部门对“辞职门”事件的反应2007年11月1日，华为约7000人辞职事件进入20天之后，深圳市劳动与社会保障局发现，华为员工集体辞职成了他们不得不应对的麻烦。
劳动与保障部和广东省劳动厅的询问电话直接打到了深圳市劳动与社会保障局。
2007年11月2日一大早，深圳市劳动与社会保障局组成由劳动关系处处长秦晓南为首的调查组，赶赴华为听取情况说明。
深圳市劳动与社会保障局新闻发言人米科长介绍：“由于辞职人数多，影响大，我们压力很大，工作组双休日都在加班”。
但他拒绝透露调查的进展，并称事关重大，需研究后才能做出结论。
2007年11月5日，华为单方面向部分媒体记者发来一份传真，对约7000老员工辞职事件进行情况说明。
在这份“情况说明”里，华为强调，约7000人辞职是为适应业务国际化的拓展，提升国际竞争力，华为进行了一系列的人力资源制度变革，包括人岗匹配和定岗定薪的薪酬制度改革、员工福利和保险保障制度的改革等，目的是让企业内部更和谐、更富有活力。
是为改良企业“工号文化”，并按照员工自愿的原则。
华为还特意强调，约7000人自愿辞职，是建立在对《劳动合同法》深入学习和领会的基础上。
2007年11月 6日，广东省劳动厅原定当日召开的说明会突然被取消。
深圳市劳动与社会保障局劳动关系处处长秦晓南告诉某媒体记者，事情正在研究，两日之内，他们会给公众一个明确说法。
但一直到2007年11月8日，深圳市劳动与社会保障局仍没有兑现承诺，其新闻发言人米科长称，现场调查虽已结束，但劳动管理部门还在跟进关注，不方便表态。
深圳市劳动与社会保障局政策法规处工作人员告诉某媒体记者，华为约7000人辞职更像是华为单方面的表演。
他们专门开会强调“严禁对外发布消息”。