战略管理教程第七章

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邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟

邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟

第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式:内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式,其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来,战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展,尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编:邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标:
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中,任何单个企业的力 量都是有限的,即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力,为了实现跨国公司的战略目标,跨国公司必 须与其他企业,甚至是竞争对手合作,以增强各自企业的 竞争优势,共同分担进入新技术领域的风险,因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
29
雅普公司
1920年
36
三星电子:通过战略联盟合作学习
• 1990年,新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题,他们 很快发现,在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统(FMS),而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而,当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS,三星电子采取了许多方法, 除了内部钻研之外,更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此,他们采取了三方面的措施: • 首先,三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业,希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次,在挑选供应商时,三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多,很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系,三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次,三星电子采取迂回战术,避开那些拒绝分享制造技术的大型企业, 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作,以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下,三星电子掌握了正宗的FMS技术,并迅速学以致用,将其应用 到生产系统的改造和优化中,取得了明显成效。例如,在三星微波炉制造 厂,原来长度达米的生产线缩减为米,每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟,而且一天之内可以转换四五种不同的产品。

战略管理SM Chp 7-26

战略管理SM Chp 7-26

Process management
Process innovation Process redesign
Ch 7-16
7.8 Linking Performance & Pay to Strategies
Pay-for-Performance


Profit sharing is a widely used form of incentive compensation. Gain sharing requires employees or departments to establish performance targets; if actual results exceed objectives, all members get bonuses. Criteria such as sales, profit, production efficiency, quality, and safety could also serve as bases for an effective bonus system.
Ch 7-17
Tests for Performance-Pay Plans
to determine whether the plan will benefit an organization:
Does the plan capture attention?
Do employees understand the plan?
directly to the CEO. (see Fig. 7-4:ppt 7-13)
Matrix Structure:It is the most complex of all designs because it

战略管理第七章ppt课件

战略管理第七章ppt课件

第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
一、何时进行多元化经营
为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略 集中于一项单一经营的风险 多元化时机已到的标志
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
二、营建股东价值:多元化经营的根本原因
判断一个元化经营决策的三种检验
1、吸引力检验 2、进入成本检验 3、状况改善检验
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
七、剥离和清算战略
当公司的战略家们得出结论认为某项业务不再适合 或者剥离是一项有吸引力的投资时,就应当考虑剥离这 项业务。
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
八、公司转变、紧缩和业务重组战略
1、公司转变战略 2、公司紧缩战略 3、业务重组战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
九、跨国多元化经营战略
1、跨国多元化经营的出现 2、DMNC的竞争优势的源泉 3、进行协作式研究开发和技术转移的竞争力 4、相关多元化和使用共同品牌的竞争力 5、使用跨业资助以超过单一经营公司的竞争力 6、这些优势的联合效果是强有力的
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
十、联合相关—不相关多元化战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
三、多元化经营战略
1、进入新业务的战略——购并、新建、合资 2、相关多元化战略 3、不相关多元化战略 4、剥离和清算战略 5、公司转变、紧缩和重组战略 6、跨国多元化战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
四、进入新业务领域的战略
1、购并一个已经存在的公司 2、内部创业 3、合资
很少的多种经营公司多元化进入不相关领域,但在 其每一领域中有着很多相关业务——因此,使它们有了 包含着几个由相关业务组成的不相关的集团和业务组合 ,公司有足够的空间使他们的多元化传略符合自己的风 险偏好和最能适合某种战略展望。

战略管理第07讲

战略管理第07讲

减少产品开发的时间 和上市的时间
不同职能部门在卓越创新中的战略协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的客户响应
客户响应: 在客户需要的时间以他们愿意支付的价 格向他们提供所需要的产品和服务--只要不危及 企业的长期赢利能力
• 决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境
• 战略领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重要
• 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注于 提高效率
卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。
高层管理者在其中扮演着重要的角色
实现卓越效率的各部门协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
2. 通过流程创新降低成本结构
• 缩短流程的装配时间 • 柔性制造 • 竞争优势的重要来源
人力资源战略
人力资源战略的主要挑战:提高员工生产力
招聘战略
企业所招聘人员的属性应当同企业的战略目标相匹 配
员工培训
提高员工技能,更准确和更快速地完成任务
自我管理的团队
团队成员自行协调团队的活动,自行做出招聘、培 训、工作和奖励决策
实现卓越的品质
可以从两个维度思考品质,品质为企业 带来两种优势:
作为可靠性的品质
能够很好地实现预期的效用
作为出色性的品质
顾客感受到卓越的产品属性
1. 2. 品质卓越的声誉帮助企业同竞争对手间实现差异化 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率 、降低公司的成本结构,提高赢利能力

物流战略管理第七章

物流战略管理第七章
(2)明星(star)——位于第二象限的业务,是 公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增 长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到 大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可 考虑采用的战略包括:前向、后向和横向一体化, 市场渗透、市场开发,产品开发以及合资经营等。
业务分析工具:波士顿矩阵
(3)现金牛(cash cow)——位于第三象限的业务, 有相对高的市场份额地位,但竞争于低增长产业。之所 以被称为现金牛,是因为其创造的资金超过其所需要的 资金,因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长 时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可 能对强势现金牛企业有吸引力。但是,当现金牛业务变 成弱势时,很适合采取收缩或剥离战略。
(1)确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 (2)将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单,很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 (3)BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个 时期是否增长,也就是说,该矩阵缺乏时间的特性。 (4)除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量,如市场和竞争优势等,对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的,却被忽视了。
波士顿(BCG)矩阵
波士顿(BCG)矩阵表示企业各业务在市场份 额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使 多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地 位和产业增长速度而管理其业务组合。
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为,企 业可能生产很多种产品,但真正为企业带来收 益的产品并不多,企业为了保持高收益,必须 不断地调整产品结构。
第一节 增长率——市场占有率矩阵法 (波士顿矩阵)
➢ 该方法由波士顿咨询公司(BCG)提出,因 此,又称为BCG矩阵。
➢ 波士顿咨询公司主张,一个经营业务的相对 竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个 基本参数。

ch7战略管理

ch7战略管理

Chapter 7-Acquisition and Restructuring StrategiesTRUE/FALSE1. A merger is defined as a transaction in which one firm purchases controlling interest inanother firm。

ANS: F PTS: 1 DIF:Medium REF: 1842.Most acquisitions that are designed to achieve greater market power entail buying acompetitor,a supplier,a distributor, or a business in a highly related industry.ANS: T PTS: 1 DIF: Medium REF: 184—1853.An acquisition of a firm in a highly related industry is referred to as a horizontalacquisition。

ANS: F PTS: 1 DIF:Medium REF:1864.In most nations,regulations limiting acquisition activity has been strengthened.ANS: F PTS: 1 DIF:Hard REF: 187-1885.The reasons why a firm would overpay for a company that it acquires include inadequatedue diligence.ANS:T PTS: 1 DIF:Easy REF:192—1936.Synergy is created by the efficiencies derived from economies of scale and economies ofscope and by sharing resources across the businesses in the merged firm.ANS:T PTS: 1 DIF:Easy REF:1947.Acquisitions can become a substitute for innovation in some firms and trigger futurerounds of acquisitions。

企业战略管理第七章

企业战略管理第七章

第四节 公司发展战略实施方式
2、收购(acquisition)一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 ( asset acquisition) 和 股 权 收 购
(stock acquisition)。其特点在于目标企业经营控制权易 手,但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看,兼并与收购这两个概念是有所区 别的,主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说,收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 (一)企业并购理论的经济学动因(有些在多元化战略动因
中涉及到) 1、规模经济理论 2、协同效应理论 (1)管理协同效应理论:企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业,而且A企业具有剩余管 理资源,则企业并购企业后,一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平,另一方面A企业释放了多余的管理能力, 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 (一)扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品,在140 多个国家和地区销售,成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年, 被并购的企业总数大3010家,并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主,产生了一大批巨型公司如:杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。

《战略管理教程》第七章

《战略管理教程》第七章

第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习,要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式,以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。

本章重点:1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点:1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施##息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则:权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力。

二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动,这些因素构成了战略实施的支持系统。

这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。

这些因素并非各自孤立发挥作用,而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。

三、战略实施的模式(一)指挥型:特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。

1、企业采用指挥型战略的条件(1)总经理拥有较高的权威(2)战略比较容易实施(3)有准确快速的信息系统(4)规划人员客观公正2、这种模式的缺点:战略制定者(高层管理者)与执行者(低层管理者)分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。

(二)变革型:与指挥型模式相反,在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。

他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。

(三)合作型:在这种模式中,企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。

管理学第7章 战略性计划

管理学第7章  战略性计划

7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是:天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是:知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境,或称总体环境,是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境,所以又称之为“天”。
• (三)技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• (四)社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化,提高国家地 位
•作为开拓者,不模仿别人, 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划:指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括: ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力,找出了主要竞争对手后, 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因;

企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件

企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件

9
第二节
公司层战略的性质与主要内容
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10
1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略,其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略(简称多元化战略),指企业在多个行业内从事生产经营活动,并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略,是公司层战略的核心内容。
企业战略管理

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1
第七章
公司层战略
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2
导入性案例:湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日,北京湘鄂情股份有限公司成立,主营中式餐饮,包括粤、 湘、鄂及各地特色菜,前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司;
2009 年 11 月 11 日,公司在深圳证券交易所正式挂牌上市,成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业;
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7
2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
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主要推动因素 • 市场机会:由新兴行业带来的投资机会;行
业逐步开放所带来的进入机会;地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机:转型期企业集团特殊的产权 (产权不明)和治理结构(所有人缺位), 形成“内部人控制”。 主要限制因素 • 内部治理机制:所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免,目前仍需完善。 • 公司治理市场(外部治理机制):中国的资 本市场效率仍然不高,资产定价不能反应公 司的真实情况,购并过程仍然受到很多干扰; 经理人市场仍在建立或者形成之中。
2
公司层战略的性质是:多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动, 这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化,即多个行业性经营单位组合管理的 经济

企业战略管理第七章优秀课件

企业战略管理第七章优秀课件
任何成员都不应该对非自己主管的业务 作出决策;
不相互干扰是底线 高管团队需要一个领导者 高管需要了解哪些决策需要团队来做的 高管间需要保持密切的沟通
厂长
3、直线职能型
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
4、事业部型
总经理
职能部门
职能部门
事业部经理
事业部经理
4、交易型与变革型领导理论(伯恩斯) 5、领导权变理论:领导有效性由领导者、
被领导者和环境共同决定(费德勒);
(三)战略领导
1、战略领导者 战略领导就是一种可以预测、展望、
保持灵活性和必要时授权他人而产生战略 变化的能力。战略领导者一般指企业最高 层管理者。
2、战略领导的主要内容
(1)明确战略方向:战略领导者必须正视变化,对未来 进行准确判断并勇于抉择;
二、领导与战略实施
联想的管理三要素就是:定战略, 搭班子,带队伍。
—— 柳传志
(一)领导的内涵
1、领导的定义
领导就是影响别人,使之甘心为实现 群体目标而努力的艺术或过程。
—— 孔茨 领导定义中的三个基本要素:追随者; 影响追随者的能力;群体目标。
2、领导者和管理者的区别与关系
(1)管理者的权力来自于职位被赋予的正式权 力,而领导者首先必须有不运用正式权力对 他人实施影响的能力;
管辖;信息沟通;认可;生产(Hemphill),最后, 这些维度落实到两个方面:关怀(以人为中心)、定 规(以工作为中心);
3、魅力领导理论:极高的自信、支配力和 对自己信仰的高度坚持(豪斯);远见卓 识、环境敏感、成员需求敏感、敢于冒险、 超常规行为(Conger)

第7章 战略管理与决策 《管理学》PPT课件

第7章 战略管理与决策 《管理学》PPT课件

7.1.3 战略设计与选择
⑵ 选择后向一体化战略的原则和适用条件 ▪ 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、
或不能满足企业需要 ▪ 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 ▪ 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 ▪ 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 ▪ 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 ▪ 现在利用的供应商有丰厚的利润 ▪ 企业需尽快地获取所需资源
7.1.3 战略设计与选择
⑺ 选择市场渗透战略的原则和适用条件 ▪ 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 ▪ 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 ▪ 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
份额却在下降 ▪ 产业历史显示,销售额与营销费用高度正相关 ▪ 规模的提高可以带来很大的竞争优势
7.1.3 战略设计与选择
7.1.1 战略的含义与战略管理的重要性
战略具有以下特征 ▪ 全局性 ▪ 长期性 ▪ 适应性 ▪ 竞争性 ▪ 指导性
7.1.1 战略的含义与战略管理的重要性
2.战略管理的重要性 ▪ 使组织适应环境变化,立于不败之地 ▪ 它对整个组织的运行起导向作用,发挥组
织的协同效应 ▪ 它使组织扬长避短,取得竞争优势 ▪ 它为组织成员确立奋斗目标,统—全体成
为低产业盈利和低投资回报 ▪ 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 ▪ 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补
7.1.3 战略设计与选择
⑹ 选择混合多元化战略的原则和适用条件 ▪ 企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期 ▪ 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 ▪ 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 ▪ 购并来的企业与本企业存在资金上的互补性 ▪ 避免反垄断法指控
⑻ 选择市场开发战略的原则和适用条件 ▪ 企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道 ▪ 企业在所经营的领域极其成功 ▪ 存在未开发或未饱和的市场 ▪ 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 ▪ 企业存在过剩的生产能力 ▪ 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业

旅游企业战略管理课程第七章旅游企业国际化扩展

旅游企业战略管理课程第七章旅游企业国际化扩展

国成长中,企业同时为获取低 成本和适应各地区差别化而努 力,一方面按照成本最低原则
在全球范围内规划其全部功能
活动,另一方面则高度重视地
区差别对企业活动的要求。
六、钻石模型 迈克尔·波特识别出国家竞争优势的四个
决定因素,构建了钻石模型。
有利因素状况
(物质、人力、资金、知 识、基础设施)
钻石条 件(强大 国内市场 需求)
品或服务。 相互依存,而总部试图将这些业务单元
整合;
(3)全球化战略对本地市场的反应相
对迟钝,并且由于企业需要跨越国界的
协调战略和业务决策,所以难以管理。
国际化 行为
含义
特点
跨国化战略是让企业可以实现
全球化的效率和本土化的敏捷
反应的一种国际化战略。在跨
跨国化 战略
一个企业在许多国 家从事经营,但总 部仍设在其所在地。
• 最常见动因:寻求资源;寻求市场;寻求 效率;寻求战略性资产。
• 1.经济的全球化和国内旅游市场的全面开放; • 2.我国旅游企业自身改革与发展的需要; • 3.旅游产品的特性和旅游消费行为的影响; • 4.我国出境旅游市场的形成与发展。
三、旅游企业国际化经营的战略途径
• 1.发放许可证——特许经营和管理合同; • 2.海外投资; • 3.战略联盟; • 4.全球跨国企业。
从起初作为创始者的高收入国家角度来看,发展模式 如下:
产品在高收入国家被开发→创始者的出口市场中的企 业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品→生产 成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入 国家竞争出口往其他国家的业务→低成本国家与高收入国 家同时竞争高收入国家的国内业务。
谢谢!
企业战略、 结构和同业 竞争

第七章 现代公司战略管理

第七章 现代公司战略管理

• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 5、在( )阶段,公司得以获得来自经验曲线的大量
利润。
• A、问号区位
B、明星区位
• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 1、A • 2、B • 3、C • 4、B • 5、C
二、多项选择题
• 1 、 公司的总体战略包括( )。
• A、成长型战略 B、稳定型战略
• C、收缩型战略 D、事业组合战略
20% 明星
问号

15%


10% 现金牛
瘦狗


5%

1.0

市场占有率
• 1、明星类事业
– 是指具有高增长率,而且在此方面公司又具有 强大竞争地位的事业或产品。可以视为高速成 长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金 牛业务。
– 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来 源源不断的现金流,因为市场还在高速成长, 企业必须继续投资,以保持与市场同步增长, 并击退竞争对手。
• 2、收缩型战略又称回航战略。
• 要求缩减不获利或无前途产品的生产。以退为进, 或在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己而采用 此种策略。
• 3、稳定型战略
• 要求保持现状,当一个公司缺乏成长资源或在市场 上发展余地很小,或经理对成长无兴趣时,也常采 用这种策略。
• 二、事业组合策略
– 总体战略适合与公司只有少数相关事业,但是 当公司有许多不同的事业,特别是这些事业互 不关联时,则需要这种事业组合策略来分析各 个事业的优先级。
第三节 公司层战略
• 一、总体战略
– 是在公司层面上发展出来的一种行为总框架。 公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时 尤其喜欢使用这种总体战略。
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第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习,要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式,以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。

本章重点:1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点:1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则:权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力。

二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动,这些因素构成了战略实施的支持系统。

这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。

这些因素并非各自孤立发挥作用,而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。

三、战略实施的模式(一)指挥型:特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。

1、企业采用指挥型战略的条件(1)总经理拥有较高的权威(2)战略比较容易实施(3)有准确快速的信息系统(4)规划人员客观公正2、这种模式的缺点:战略制定者(高层管理者)与执行者(低层管理者)分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。

(二)变革型:与指挥型模式相反,在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。

他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。

(三)合作型:在这种模式中,企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起.共同实施战略。

(四)文化型:这种模式的特点是,企业总经理考虑的是调动全体员工都参与战略的实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输这一战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

(五)增长型:在这种模式中,为了使企业获得更快的增长,企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。

这种模式与其他模式的区别在于不是自上而下灌输企业战略,而是自下而上提出战略。

上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同,指挥型和合作型更侧重于战略的制定,而把战略的实施作为事后行为,而文化型和增长型则更多地考虑战略的实施问题。

实际上,上述五种模式在企业战略实践中常常混合使用。

第二节战略实施与组织结构一、战略实施与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具。

因此,企业组织结构要随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整。

在战略运作中,采取何种组织结构,主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解,取决于企业自身的条件和战略类型,也取决于对组织适应战略发展标准的认识。

同时,随经济的发展和社会环境的变化,企业组织结构还必须不断地创新。

组织结构对战略实施的重要性主要体现在:1、有效的组织结构规定了企业各个层次的管理者的权力分配,有利于企业内部建立起管理控制秩序;2、有效的组织结构确立了企业内部的分工体系,增强全体员工协同完成企业目标的可能性;3、有效的组织结构确保了企业内部的联系沟通渠道,能够确保企业各类信息的准确、快速传递,有利于提高企业的应变能力。

二、战略实施与组织结构的设计(一)组织结构设计的标准企业战略的重要特性之一便是它的适应性。

具体来说,组织结构设计应满足如下三个标准:1、产生共同愿景2、反应企业的发展趋势3、具备催人奋进的精神张力。

组织结构设计的三个标准,相互作用,缺一不可。

三、战略实施与组织结构的选择(一)直线制组织结构:直线制是最简单的组织形式,没有职能结构,从组织的最高层到最低层,上下垂直领导。

(总经理直接领导市场营销、生产、购销、财务、人事)1、优点:(1)机构简单,指挥统一(2)分工明确,职责鲜明(3)对变化多端的环境可以迅速做出反应(4)容易保持很大的灵活性和创新精神。

2、缺点:(1)总经理个人责任很大,容易造成独断专行,决策一旦失误,风险很大;(2)由于缺乏专业化分工往往会导致效率损失。

这种组织形式适合小企业,不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。

(二)职能型组织结构职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构,1、优点:能够大大提高管理的专业化程度,利于高层管理者集中控制,维护职能部门的权威。

2、缺点:主要人员过于专业化且狭隘,职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥,使下属部门无所适从,消弱责任制。

.3、适用情况:(1)不确定性低的稳定的战略环境(2)各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术(3)企业规模为小型或中等规模4)企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

(三)事业部制组织结构事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部,不同事业部各自处理日常生产经营活动,每个事业部类似于一个小企业,采用职能型组织结构,如图7-4所示。

总经理职能部门职能部门职能部门职能部门产(产品(产(地区)区事业区)事业事业职能职能车间(厂1车间(厂2车间(厂31、优点:(1)可使最高管理者摆脱日常行政事务,集中精力研究公司的战略方针;(2)事业部可以发挥主动性;(3)按产品性质或市场划分事业部,有利于生产的专业化与协作;(4)有利于培训企业的全面管理人才。

2、缺点:(1)各事业部设置相同的职能部门,造成机构重复,资源的浪费;(2)需要较多的管理人员,增加管理的行政费用;(3)各事业部容易产生独立倾向,或相互竞争,从而损害了整个公司的利益。

3、适用条件:(1)变化比较大而不确定性为中等或很高的环境;(2)企业规模很大,往往是多元化公司;(3)各个事业部所采用的技术独立性程度比较高,甚至互不相关;(4)公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

(四)矩阵制组织结构矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列,同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构,如图7-5所示。

1、优点:不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作,只任命一个或几个领导者就可以把任务很好地完成,同时这种组织结构运用灵活,节省人力,便于组织各个部门之间的协作。

.缺点:存在多头领导现象,常常使有关人员无所适从,同时,纵向、横向组织之间2.的冲突往往不可避免,这样就降低了组织结构的稳定性,并且难以分清各个部门的实际业绩大小,从而也就难以真正实现奖优罚劣。

这种组织结构特别适用于经常有特殊规划、生产任务的企业。

总经理职能部职能部职能部A经理项目项经项经四、组织结构的战略创新(一)组织软化的趋势组织软化要求组织结构小型化、简单化,甚至认为“小即美”。

奉行此原则的人认为:1、组织结构如果过于复杂庞大,则不符合人的本性。

组织小型化,更能使人感到工作与本人关系密切,使个人的作用与贡献发挥的更完备。

2、组织小型化,便于领导下放权力且不易引起混乱局面,既有利于调动下属的积极性又便于控制。

组织软化可以使组织成员的活动方式由刻板正规化转向灵活多变。

(二)建立混合型组织结构现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力,另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部,从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。

这种组织结构常常以模拟分散制和超事业部制结合的形式为代表。

马斯.彼得斯和沃特曼等认为,若想实现集权与分权的良好结合,组织结构必须符合三个标准:(1)组织稳定,富有效率;(2)组织中有不断创新的企业家精神;(3)组织可以用适当的方式来对付重大威胁,以增强企业对外部环境的灵活应变性。

(三)、网络型组织结构随科学技术的不断发展,企业组织结构也在向着网络型组织结构转化。

他包括两层组织:(1)管理控制中心,它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能;(2)柔性的立体网络,它以合同管理为基础。

见图7-7。

财务管理公司总部战略管理一层合同管理人力资源管理核心控制点二层普遍点网络型组织结构特点:(1)整个组织分为技术与非技术两个部门;(2)网络使技术、资金、信息三流程得以分离;(3)网络组织的控制是间接控制,且保持单向的责权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免多头领导。

(4)具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业运转的高效率得以保证;(5)有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证。

第三节战略实施与资源配置一、战略实施与资源的关系:1、资源对战略的保证作用;2、战略促使资源的有效利用;3、战略可促使资源的有效储备。

二、企业战略资源的配置(一)影响资源有效配置的因素:1、资源保护机制2、个人价值偏好3、互惠的政治交易4、战略的不确定性(二)企业战略资源的分配企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案,对企业所属战略资源进行的具体分配。

企业在推进战略过程中的所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现。

1、人力资源的分配2、资金的分配:(1)零基预算(2)规划预算(3)比例预算(4)产品生命周期预算在资金分配中应遵循两项原则:(1)根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权,以实现资源的有偿高效利用;(2)努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。

三、战略实施与资源的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄。

企业在制定现在的战略时,应充分预测将来的环境、资源变化,并对资源进行必要的、合理的配置。

在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系。

这就是战略与资源的动态组合。

伴随着战略的展开,资源被不断储备,新储备与现有资源的储备交织在一起,形成了将来资源的储备。

企业以这些新的储备为基石,再进一步展开将来的战略。

因此,处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备,也就成为联结这两个战略的媒介。

当现在战略为将来的战略有效地积累资源时,将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源,这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。

资源在动态组合过程中,将产生动态相辅和动态相乘两个效果。

.1、动态相辅效果(1)物的动态相辅效果。

(2)资金的动态相辅效果。

2、动态相乘效果:是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。

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