西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较
西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较教学文稿
西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较摘要:在世界航空史上少有的航空公司能维持盈利,而美国西南航空公司和新加坡航空公司是其中的代表者。
西南航空公司的价值取向为通过高效的运营管理与提供低价的高密度短程航班服务为导向。
新加坡航空公司则以提供全方位高于对手的优质服务为主导,偏向于差异化管理。
一、公司背景介绍美国西南航空(Southwest Airlines)是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
1971年6月18日,罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
在载客量上,它是世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名,其凭借独特的企业远景和公司战略,持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,从1973年开始它每年都赢利。
新加坡航空成立于1947年,当时的名称是马来亚航空,早期只有一架飞机,运行新加坡至吉隆坡和槟城等航线。
1970年代是新航发展最快的一段时期,公司业务扩展到印度次大陆和亚洲的22个城市,并且开始购置波音747型飞机。
1980年代,新航开拓了美国、加拿大和欧洲的业务,后又开辟了非洲航线。
新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”,这由其行为体系中的五大支柱来实现:严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展,以及战略协同效应。
新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司,二、战略优势分析(一)西南航空公司战略优势西南航空公司的宗旨很直接了当,向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨,公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
西南航空企业的SWOT分析
西南航空企业的SWOT分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候,只有三架飞机,25个职员,航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展,西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市,航班次数上升到2065次,波音737飞机224架,西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1996年1月,西南航空开通了新航线,进军佛罗里达和美国东南部市场,机会(opportunity)威胁(threat)新进入者的威胁1.新联合航空由于并购原因而必须走更高的价格路线,使消费者更加青睐于西南航的低票价。
2.美国联合航空合并后,可能导致航空业内竞争减少。
3.西南航空通过与新进入者的竞争,能够更好的进行学习和修整。
1.美联航以换股方式合并大陆航空,合并后的新企业更具竞争力。
2.美国航空业将出现“三足鼎立”的新局面。
3.和西南航空进行低价位竞争的对手客源也在增加。
竞争强度1.低价竞争。
2.西南航空主要运营二线机场,实施的是点对点航线网络,而且采用单一机型相当于提高了飞机利用率。
3.航油期货运作极其成功,为其带来了很大的成本优势。
1.竞争对手强大。
2.寡头垄断市场已经形成。
替代产品的威胁1.低客座率和短航程,成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。
1.其他交通工具技术改进。
2.整体航线网络收缩,日常航班减少。
购买者讨价还价的1.对于对价格比较敏感的公务人员,西南航空的低价格对他们的吸引力较大。
1.要求舒适的消费者还可选择各自认为更好的航空公司机票或车票。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
➢不断加强的文化诉求
企业文 化建设
➢职能了解并支撑一线
➢强调团队合作的培训课程
➢逐年增高的工龄工资
成本领 先思路
➢资产使用效率高 ➢人员工作效率高 ➢空地配合效率高 ➢顾客服务方式好
➢节约餐食费用 ➢节约维修和培训费用
培养优质的企业文化
在西南航空,管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到 很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工,它是 同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司; 西南航空不仅向员工提供了稳定职业,而且在员工内部建构了完整 的服务网络,白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明, 西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报:公司多年来从未摔过一 架飞机;员工向外跳槽率在同行业中居最低位;在海湾战争期间, 由于油价暴涨,员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司 一道度过燃料涨价难关。
激励
4 step
家文化
企业文化建设
招聘符合企业文化的人-录取六位短裤面试的人
招聘
邀请客户加入到机组乘务员新人面试
团队工作能力-飞行员的基本素质
态度比能力重要-聘用年轻人,没用15年经验的
招适合在公司工的人-MBA不一定招用
企业文化建设
培训
新员工
新的机组人员
管理者 领导能力
对客户的照顾
高管 职业生涯
基于西南航 “以人为本”的企业文化,员工拥有着三个基本工作价 值观:第一,工作是愉快的;第二,工作很重要;第三,工作有成 就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作 效率,成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠 基石。
企业文化建设
1 step
招聘
谈谈西南航空的定位战略
谈谈西南航空的定位战略在全球民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空,不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖,而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀,连续保持盈利。
那么,到底什么是该公司成功的秘诀?答案就是定位。
现在大家都知道,西南航空是定位为“单一舱级”的航空品牌。
而在此之前,美国所有航空公司都效仿美国航空(American Airlines)多级舱位和多重定价,目的就是希望通过大而全的手段尽可能覆盖更多的客群和占领更大的市场。
但很不幸,这一策略最终导致航空市场同质化竞争日趋激烈,包括西南航空在内的不少航空公司出现亏损,在此情况下,西南航空邀请特劳特咨询公司为其做战略定位。
特劳特咨询公司给出的解决方案是将其重新定位为“单一舱级”。
很快,西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出,最终成为了短途飞行之王。
接下来,我们来分析下其中的奥秘。
定位理论的核心观点是区隔市场、焦点经营,让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置。
注意其中的关键点在于构建差异化,最终赢得顾客的选择。
不难看出,“单一舱级”的定位恰恰是与“多级舱位和多重定价”的策略反其道而行之,换句话说,西南航空要在同质化的航空市场中构建“单一舱级”的差异化认知。
西南航空是如何做到“单一舱级”呢?在确定“单一舱级”的战略定位后,西南航空对其所有运营活动进行了调整。
它不提供餐饮,不指定座位,不提供跨航线行李转运或高级舱位服务;它集中于短程航线,紧缩泊机时间,以更少的飞机提供频繁的航班;它还在登机口设立自动售票机,鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票,节省付给旅行社的佣金。
此外,它的机队全部选用波音737客机,从而在定位的基础上实现了多方面的优化运营:统一维护备件和养护方式,统一机师培训和交接岗,统一运营方式和形象,以及最低的批量订购价格。
从效果上看,由于西南航空运营活动都围绕“单一经济舱飞行”,这使得西南航空的绩效超出了单项运营效益的简单集合。
由于事先解决好了竞争定位,西南航空能有效地创造顾客,企业内的运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩,它创造出了比美国五大航空公司总和还高的市值。
案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势
西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空(NYSE:LUV)是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上,它是世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名,从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日,罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥,这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程,为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程,不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖,而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀,连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀?2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元,又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战,进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下,美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
刚刚过去的2008年,对于西南航空来说是绝无仅有的一年,在这一年中,西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。
此前,西南航空保持了36年的连续盈利纪录,而今年,这家公司的利润也将有所下降。
特别在过去的五年中,整个行业发生了根本性的变革,公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争,试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点,有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南,员工创造不同!公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司,这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初,面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力,这种压力不仅来自商业领域,还来自于政治和法规领域,从资料上看,包括不让其进入新建的达拉斯机场;政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下,西南航空果断的采取了低票价战略,这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争,可以想象价格已经低到了何种程度。
另外,西南航空在低价的同时,服务质量并没有降低,我查了一些资料,西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次,这样一来,很多商务人员增加了出差次数,不用考虑旅费的问题,引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释:“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差,签完合同后,下午坐飞机回来继续工作,如果因种种原因错过了航班,你不必再等4个小时才能乘坐下次航班,你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略,冲出逆境,在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化,是西南航空公司竞争优势的源泉:西南航空在最困难的时期,首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”,并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象,而引进有营销经验的人员,则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境,让员工能够愉快地为公司效力,为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位,西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革,充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说:“我们认识到员工就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助我们的员工成为优胜者,以支持公司的发展和获利。
新航与西南航空公司战略对比分析
新加坡航空与西南航空竞争战略和竞争优势分析(2011级全日制班常铮)随着人类商业文明的进步,乘坐飞机出行越来越受到一些商务人士的青睐。
全球航空业也因此迎来大飞跃,随着竞争的日益激烈,航空市场也日趋成熟,各家航空公司逐渐告别了快速发展的时期,实施不同的战略来运营公司,逐步在赢得了自己的客户和市场,也从另一个方面阐释了企业一般竞争战略在企业经营过程中的重要地位。
本文对新加坡航空和美国西南航空的公司战略做初步的分析,比较两者的在企业一般竞争战略实施中的不同。
首先我们看一下两个公司的对比:两家航空公司都选择了集中化战略,但各自选择的方式不同,美国西南航空实施的是集中成本领先战略,而新加坡航空则选择的是集中差异化战略。
两家公司都集中服务于单一细分市场,在这一市场中形成自有的核心竞争力,从而赢得市场。
采用集中化战略客观上不能快速扩张抢占市场,但是能很好的练就“内功”,以此取得持久的市场份额。
为什么两家航空公司选择不同的公司战略,除了有公司管理层的思考以外,笔者认为跟两家公司的外部环境有关,美国西南航空是美国本土一家的专营国内航线的公司,作为最发达的国家美国,国内有较大的市场空间,而且人们坐飞机的出行习惯也已经成熟;另外航空出行对价格因素的敏感性较大,所以公司集中在此细分市场是可行的。
新航一开始就没有国内航线,只能依靠国际航线发展,在国际市场上竞争,不免要与英航、汉莎等大的航空公司正面交锋,所以客观上只能采取集中差异化战略,建立起客户对公司的信任与依赖。
西南航空的目标客户直接对准了,国内的大众市场,开发普通民众的消费潜力,赢得中产阶级以下的广泛支持,自下而上的扩张。
新航则把自己的目标客户瞄准在追求高质量高品质个性化服务的国际商务高端人士,依托他们自上而下扩展市场。
在服务宗旨上,西南航空的导向是简便实用,追求的是把顾客安全快速的运达目的地,去掉了哪些可有可无的流程和服务,只留最主要的。
而新航则是尽可能的提供高品质的服务,以不同于其他航空公司的个性化服务来赢得更多的客户。
SWOT分析-案例:西南航空公司
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点,短距离飞行 1)增加短途航空的效率,减少了飞行时间 2)增加潜在客户,提升资信等级
-设备利用率提高 1)减少经停点和联程点,减少了航班延误
2)减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱,为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率,以马斯洛金字塔为例,使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1)明确的市场意识 ,可迅速调整 2)优质资信服务意识
机型单一 导致了机龄超标 (9年) -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务,eg:餐饮,娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张局限性释放 在经济全球化,一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力,进行垄断性试验
weakness
-机型潜在威胁性高
Eg:联邦航空局认为,2006年7月至2007年3月,西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务,但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后,让这 些客机继续飞行8天,执行超过1400个航班任务。联邦航空局说,正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后,检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
西南航空公司 SWOT分析案例
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ,美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据,以载客量上计算,是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
西南航空企业的SWOT分析报告
一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候,只有三架飞机,25个职员,航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展,西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市,航班次数上升到2065次,波音737飞机224架,西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1996年1月,西南航空开通了新航线,进军佛罗里达和美国东南部市场,三、内部环境经营实力分析图表评分理由:西南航空公司总裁不仅有明确的战略目标,注重创新与研究,还广泛参与企业事务且注重企业文化,重视领导和员工之间的交流。
他每年都会固定参加一线部门的工作,与员工一道亲自动手,而不是简单地象征性地视察和慰问。
欠缺的是,在经营战略方面只专注于发展航空客运业务。
评分理由:西南航空公司的质量、成本管理优秀,注重研发与引进新技术,以提高生产率降低成本,完善服务水平,具有明确合适的采购方针,对飞机的安全要求高。
截止2008年,飞机的平均机龄仅为9.2年。
设立有航油管理部门,以保证飞机及时获取优质廉价的航油。
评分理由:廉价机票在合意的基础之上与其他同类商品对比还具有独特性和强有力的竞争力。
西南航空公司注重提供优质便捷的科学旅游设计和人性化的服务,且具有长期以来积累形成的品牌效应和稳定的客源。
但商品附加值较小。
评分理由:西南航空公司各组织机构具有较强的协作沟通能力和便利的疏通协作渠道。
公司注重员工的个人能力开发与培养,培育同心协力的精神,强调公司“员工第一”的价值观,激发员工的工作积极性,保持组织内部活力。
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈,许多航空公司开始寻求低成本经营策略,以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析,并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年,总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司,专注于提供便宜的点对点航班服务,以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”,以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现:1. 节约成本的飞机选择:西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机,并对其进行了标准化配置,以减少维护和培训成本。
此外,波音737系列飞机的燃油效率较高,也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率:西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式,使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式,这种模式有助于减少地面停留时间,提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本:西南航空公司与员工保持密切的关系,建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面,该公司与工会保持良好的合作关系,通过有效的谈判达成合理的劳动合同,同时也为员工提供了一系列福利和培训,提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级:西南航空公司的组织结构相对简单,管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略: 1. 点对点服务:西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务,避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本,提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程:西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化,以提高效率和降低运营成本。
此外,该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项,让乘客根据自己的需求进行选择。
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好,今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先,介绍一下我们小组的成员。
(赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花)都说商场如战场,其竞争是激烈又残酷的;在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”。
然而,在美国航空界,却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则,不仅没有被鱼吃掉,反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的,我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分:第一,公司简介;第二,战略选择;第三,战略成功实施的分析;第四,总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分(梁芳)1、提到一个成功的公司,我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛,我们就会提到山姆.沃顿,提到微软,我们就会想起盖茨。
同样呢,介绍美国西南航空,我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部,毕业于纽约大学法学院,曾任新泽西州法院书记员,1967年创立西南航空公司。
从外表上看,凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人,在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的,像个杂货铺。
他喜欢讲故事,并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道,他可以叫出他手下许多职员的名字,而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围,公司上下同心,具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一,顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年,凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
美国西南航空公司“以人为先”的经营战略
美国西南航空公司“以人为先”的经营战略西南航空经营模式:无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是:建立一套“以人为先”的企业价值,激发员工隐藏的能力,使其成为竞争者无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是一个很好的例子。
30年来,西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是,它从初期仅有3架飞机的地方性小公司,发展至目前第五大航空公司的地位,总资产达40亿美元,员工超过29000人。
西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌,目前还进一步向Delta与US Air挑战。
更令人称奇的是,在这个竞争激烈,每位竞争对手都对对方的经营策略,营运成本了如指掌的市场中,西南航空却能将其成本维持在业界最低水准,并创下26年连续获利的纪录!而追求低成本的同时,西南航空也没有降低服务的的品质,无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看,西南航空的服务品质均居领先地位。
公司要提高收益,不外乎增加收入与降低成本两种方法。
基于这个观念,西南航空选择飞航的地点,大多是位于邻近大都会地区但尚未充分利用的机场,例如达拉斯的Love Field,休斯郭Hobby,奥克兰的圣何塞(San Jose)等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载动量。
有别于其他航空公司----因为不同舱位票价不一,必须依赖电脑程式协助设计使公司航班收入最大化------的订价策略,西南航空只有两种票价,一是不分头等或经济舱的一般票价,另一则为高峰时段的票价;西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。
服务品质方面,西南航空主要提供的是短程飞航服务,为了简化作业,西南航空在飞行中不提供餐点服务,只供应饮料和花生;较长一点的旅程,则多提供饼干之类的点心。
另外,西南航空不划位,采用先到先上制。
登机前一小时开始报到,报到手续完成后,每位旅客会拿到一张可重复使用的塑娇登记证,上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
美国西南航空公司战略分析
美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因:
在七八十年代美国航空业最不景气的时候,整个美国航空行业亏损,唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利,其主要得利于企业战略管理。
第一.西南航空公司的低成本战略。
由于西南航空大部分是短途飞行,因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。
低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统,以及使用燃烧率最高的Boeing机型等,从而降低了经营成本。
第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。
西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。
西南航空还应五名学生的要求,为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟,这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。
第四.西南航空注重员工团队的建设。
企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。
西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。
态度、个性必须和公司的需求相适应。
西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。
西南航空的招聘方法是同事推荐招聘,这有利于建立团结、互助的团队。
第五.西南航空注重对员工的激励,从而激发员工的工作热情和积极性。
公司10%的股票为员工所拥有,这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
《企业管理》课程论文 新加坡航空公司的SWOT战略分析
《企业管理》课程论文题目新加坡航空公司的SWOT战略分析院系经管院专业市场营销学生姓名学号任课教师二O一一年十二月十七日新加坡航空公司的SWOT战略分析摘要:新加坡航空公司作为全球航空公司的佼佼者,自然有其突出的地方。
而在全球化日益发展的今天,任何行业都面临着激烈的竞争,航空业也不例外。
因此,新加坡航空公司要想继续做行业的领头羊,就不能固步自封,需要通过一系列的战略分析,确定自己的发展目标与方法,做到行业的差异性、定位的差异性、品牌的差异性,最终取得公司的长远利益。
关键词:新加坡航空公司,SWOT分析,分析1.引言通过对新加坡航空公司进行SWOT战略分析,得出新加坡航空公司的优势、劣势、机会、威胁,从而将企业的战略与其内部资源、外部环境有机结合,并进行组合分析,进而对新加坡航空公司提出合理的建议。
通过这次的SWOT分析,可以深入了解SWOT战略分析对企业发展、决策的重要性,为将来的应用实践打下基础。
2.文献综述美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克于20世纪80年代初提出了SWOT分析。
SWOT分析又称为态势分析,是进行企业外部环境和内部环境分析,从而寻找两者最佳可靠战略组合的一种分析工具。
[1]SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点,即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。
但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
3.新加坡航空公司简介新加坡航空公司(通常简称:新航)是一家新加坡的航空公司,是新加坡国有航空公司。
成立于1947年(前身是马来亚航空)。
[2]新加坡航空以新加坡樟宜机场为基地,主要经营国际航线。
该公司为星空联盟的成员之一。
新加坡航空自成立五十多年以来,赢得了创新市场领先者的荣誉,同时可提供优质服务和高质量产品。
新加坡航空品牌在航空界中已广为人知,尤其是在安全、服务质素和革新风格方面。
新加坡航空——一个优秀的亚洲品牌
新加坡航空——一个优秀的亚洲品牌1972年成立的新加坡航空公司从一开始就面临没有国内航线,必须直接与国际航空公司展开竞争的严峻形势。
为打开困境,新航坚定的实行差异化的品牌战略,并在32年的发展历程中始终坚持以不断创新的空乘体验及高品质的服务吸引消费者,成功的打造了新航的品牌形象。
航空服务业的产品从本质上讲区别不大,如何在激烈的竞争中突围而出,则取决于不同航空公司在消费者心目中建立的品牌形象及声誉。
如维珍航空(英国)、西南航空(美国),都是享有世界声誉的航空品牌。
谁能成功建立差异化的品牌形象,谁就能吸引消费者,尤其是盈利率高的高端细分市场。
相比较而言,目前我国航空公司的品牌与国际航空公司相比还有相当大的差距,国际航空公司的品牌建设相对比较成熟,而国内航空公司的品牌建设仍然处于起步阶段。
在国内航空市场,消费者先询问票价折扣并且通常选择票价低廉的航空公司的现象司空见惯,但各航空公司普遍采用的降价策略对于吸引客源的成效却不甚明显,反而使整体盈利率大大降低。
如何从价格战中摆脱出来,打造成功的品牌形象,提升顾客的品牌忠诚度,成为国内航空公司面临的主要挑战。
新加坡航空一直是全球盈利能力最强的航空公司之一,以流行趋势引导者及行业挑战者的形象享誉业内。
一说到亚洲的强势品牌,人们都会想到新航,“新加坡空姐”的形象也会自然浮现脑海。
这很大程度上归功于新航董事会及高层领导所推行的品牌管理工作,他们对品牌战略始终执着倡导的奉献精神也是相比其他亚洲品牌的最大不同之处。
新航的品牌战略对公司的早期发展助益良多,战略的成功实施造就了健康的品牌资产,使其成为亚洲市场一个经典的品牌案例。
背景新航(SIA)始建于1947年,前身是马来西亚政府与新加坡政府设立的合资公司——马来亚航空公司,主要在东南亚地区运营。
1965年,新加坡脱离马来西亚,之后两国政府同意分别设立各自的航空公司。
新航于1972年正式成立。
当时新航面临着其他航空公司从未碰到过的境况:由于没有国内航线,新航注定自成立伊始必须与国际航空公司展开竞争,争取国际航线、取得各机场的进入许可、飞机起降权及争取新的客源。
新加坡航空
新加坡航空的服务优劣势分析一.公司简介新加坡航空有限公司是新加坡的国家航空公司。
新加坡航空以樟宜机场为基地,主要经营国际航线,在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络,并占据袋鼠航线的一部份市场。
除此之外,新加坡航空的业务还有跨太平洋航班,包括以A340-500来营运的全球最长的直航航班新加坡-纽约和新加坡-洛杉矶。
新航还是首个营运全球最大型的客机A380的航空公司。
二.市场定位新加坡国土面积狭小,国内几乎不需要任何短途航线;国内物资资源有限,大多数农产品和淡水资源需要从马来西亚等国进口;国内的劳动力资源丰富,民族风情浓厚;经济实力雄厚,是亚洲为数不多的发达国家之一;重视基础教育和科技发展,拥有一流的科研水平和高速网络。
在这种情况下,新加坡航空的定位是:提供高质量顾客服务的世界一流的亚洲航空公司。
包括以下几个要素:(1)为顾客提供高质量的服务:在这之前,世界上大多数的航空公司都将目光锁定在成本和利润上,消费者也只关注速度和价格。
而航空公司要做的就是保养飞机和降低成本。
新航则始终关注在为顾客提供优质的服务上。
(2)锁定世界一流目标:新加坡航空公司无国内航线需求,它的起点就在国际航线上,所以新加坡航空定位在世界第一梯队的水平。
(3)立足亚洲,打造浓郁民族色彩:新加坡的广告宣传围绕新加坡姑娘,无论是媒介宣传还是飞机标志、空姐的服装和机上的餐饮,新航都努力让大家感受到新加坡的浓郁民族色彩。
三.新加坡航空公司的优势新加坡航空公司的优势主要体现在差异化服务方面,注重对优质服务模式的探索和追求。
通过在卓越的客户服务与成本效益两个方面之间取得技巧性的平衡,新航获得了优异的业绩表现。
新航的管理层致力于客户服务,建立了以客户为核心的员工团队和公司体系,及以客户为导向的企业文化。
卓越成本效益服务的价值观已经深深的印入新航独特的、自我完善的行为体系中,这一体系使得这种价值观在每个员工身上得以体现。
新航的行为体系有五大支柱:一是严谨的服务设计和开发;二是全面创新发展模式;三是增强员工成本效益意识;四是注重团队发展;五是相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候,只有三架飞机,25个职员,航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25 年的发展,西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市,航班次数上升到2065 次,波音737 飞机224 架,西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500 英里),点到点的航线;采用波音737 的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略,那就是频繁的航次,登机口间快速的转场,和对市场、机场的谨慎选择,以避开地面和飞行控制的延时。
1996年 1 月,西南航空开通了新航线,进军佛罗里达和美国东南部市场,美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析(1)人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。
(2)经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境,80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜,很多航空公司濒于破产,1995年和1996 年间,行业总体的盈利状况发生改变。
(3)政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》,航空公司的费用大幅下降,很多新公司得以进入市场。
(4)技术方面电脑和网络技术的运用,航空公司开发出了新的软件,采用所谓的收益管理系统,从而得到更多的收益。
2、产业环境分析1)产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金,食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短,一旦飞机的航班结构确定下来,大部分的运营成本也就确定下来了。
美国西南航空公司的制胜战略
美国西南航空公司的制胜战略美国西南航空公司可谓国际航空业当中一匹长盛不衰的黑马。
成立于1967年,到目前已经实现连续30多年财务盈利的骄人成绩。
综合分析西南航空公司的运作战略及制胜法宝,归结为七个方面,具体如下:第一:成本领先战略。
1)选用单一机型——波音737,提高了服务的统一性,设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
降低飞行员培训的成本,便于随时调动员工。
2)不提供空中餐饮服务,仅限于饮料和花生米。
无豪华内装修,机舱内无电视、无耳机。
3)电话或者网络订票,信用卡支付系统,且不通过代理进行售票,不提供送票上门服务。
4)不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。
5)成本管理:燃料套期保值。
第二:高速的转场战略,高飞行率。
1)“点对点”航线结构,使用二级机场。
2)提高飞机的使用率,提高航班速度。
3)无联运服务(?需斟酌)4)可靠的离岗率和快速过站。
5)取消座号,不设头等舱和公务舱。
第三:精简的业务流程设计和执行:1)简单快捷和高效的订票系统。
2)简化登记手续办理系统。
第四:高效的内部信息流动。
1)扁平的组织架构,排除官僚主义。
2)顾客、员工随时掌握资讯.3)鼓励员工出谋划策。
4)自上而下的直接沟通。
第五:员工的高效利用。
1)保持地勤人员少而精:飞机降落后,一般只有四个地勤人员提供飞机检修保养,加油,物资补给和清洁工作;人手不够时,驾驶员也会帮助地勤工作。
2)精简的人机比例1:713)行李员,乘务员,飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登记和下机。
第六:增加客户体验。
1)增加飞行:增加城市的飞机航班、扩展客户所需航线、增加共享线路(与美国外)增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存和票价。
2)推荐批量新票价、新产品及机上服务,以及免费托运政策。
第七:优秀的组织文化和领导1)斗士精神2)仆人的心3)快乐的LUV态度:目标共享、知识共享、相互尊重。
综上所述:西南航空公司呈现给顾客的核心竞争力(即关键成功要素)即为:第一:低票价。
《企业管理》课程论文 新加坡航空公司的SWOT战略分析
《企业管理》课程论文题目新加坡航空公司的SWOT战略分析院系经管院专业市场营销学生姓名学号任课教师二O一一年十二月十七日新加坡航空公司的SWOT战略分析摘要:新加坡航空公司作为全球航空公司的佼佼者,自然有其突出的地方。
而在全球化日益发展的今天,任何行业都面临着激烈的竞争,航空业也不例外。
因此,新加坡航空公司要想继续做行业的领头羊,就不能固步自封,需要通过一系列的战略分析,确定自己的发展目标与方法,做到行业的差异性、定位的差异性、品牌的差异性,最终取得公司的长远利益。
关键词:新加坡航空公司,SWOT分析,分析1.引言通过对新加坡航空公司进行SWOT战略分析,得出新加坡航空公司的优势、劣势、机会、威胁,从而将企业的战略与其内部资源、外部环境有机结合,并进行组合分析,进而对新加坡航空公司提出合理的建议。
通过这次的SWOT分析,可以深入了解SWOT战略分析对企业发展、决策的重要性,为将来的应用实践打下基础。
2.文献综述美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克于20世纪80年代初提出了SWOT分析。
SWOT分析又称为态势分析,是进行企业外部环境和内部环境分析,从而寻找两者最佳可靠战略组合的一种分析工具。
[1]SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点,即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。
但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
3.新加坡航空公司简介新加坡航空公司(通常简称:新航)是一家新加坡的航空公司,是新加坡国有航空公司。
成立于1947年(前身是马来亚航空)。
[2]新加坡航空以新加坡樟宜机场为基地,主要经营国际航线。
该公司为星空联盟的成员之一。
新加坡航空自成立五十多年以来,赢得了创新市场领先者的荣誉,同时可提供优质服务和高质量产品。
新加坡航空品牌在航空界中已广为人知,尤其是在安全、服务质素和革新风格方面。
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西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较摘要:在世界航空史上少有的航空公司能维持盈利,而美国西南航空公司和新加坡航空公司是其中的代表者。
西南航空公司的价值取向为通过高效的运营管理与提供低价的高密度短程航班服务为导向。
新加坡航空公司则以提供全方位高于对手的优质服务为主导,偏向于差异化管理。
一、公司背景介绍美国西南航空(Southwest Airlines)是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
1971年6月18日,罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
在载客量上,它是世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名,其凭借独特的企业远景和公司战略,持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,从1973年开始它每年都赢利。
新加坡航空成立于1947年,当时的名称是马来亚航空,早期只有一架飞机,运行新加坡至吉隆坡和槟城等航线。
1970年代是新航发展最快的一段时期,公司业务扩展到印度次大陆和亚洲的22个城市,并且开始购臵波音747型飞机。
1980年代,新航开拓了美国、加拿大和欧洲的业务,后又开辟了非洲航线。
新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”,这由其行为体系中的五大支柱来实现:严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展,以及战略协同效应。
新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司,二、战略优势分析(一)西南航空公司战略优势西南航空公司的宗旨很直接了当,向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨,公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
1.低廉的价格。
西南航空公司平均票价只有58美元。
在1991年,西南航空公司新辟了圣路易斯一堪萨斯城航线,以及1992年新辟了克利夫兰一芝加哥的航线后,这两条航班的票价从300美元下降到59美元。
在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
2.低经营成本和低债务。
西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43 707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58 816美元。
而产业的平均水平为45 692美元。
此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%,是美国的航空公司中最低的。
公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔(Standard & Poor)资信等级。
3.机型标准化。
西南航空公司只有一种型号的飞机,即省油的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
4.优异的管理理念。
首先是以小规模的交叉功能航班团队。
独立的航线使一个航班组成的团队可以控制影响绩效的大部分因素。
公司允许团队定义成员的角色,并在适当的边界交叉这些角色,例如飞行员和机组其他成员一起装行李。
其次是分权管理。
在西南航空公司,决定顾客满足和运作效率的许多因素都处于团队的控制之下,对特定航线负责的交叉功能的团队掌握着对制订决策必需的大部分信息,他们控制着航班在机场的装卸时间和顾客登机和就座的效率。
因此设计把分权的决策过程与生产过程结合起来,使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息。
他们了解航线上的大部分顾客并能够作出一些小的改变以适应其常客可能产生的特殊问题。
再次是走动管理。
团队使得大部分决策不需要向管理者咨询,因而顾客界面的信息几乎不能自动地传递到最高管理层。
但是,公司总部为了在公司范围宣传并传播绩效最佳行为并及时意识到需要集中关注的问题,又不得不获得这些信息。
为此,西南航空公司通过两种途径改善通向总部的信息流通。
一是管理者采用“走动管理”,通过不断地对公司探查,他们能够了解公司底层状况。
二是通过顾客信息反馈,了解一线服务的动向。
5.以顾客满意为导向。
低成本加上大量的航班和可靠的服务,换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。
在加利福尼亚州,西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。
一些家住在圣何塞的居民,驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机,而不去当地的机场,尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。
6.以人为本的团队理念。
基于对个人的尊重,西南航空不曾解雇过员工,对于员工基于好意而无心犯下的过失,也没有采取特别的惩罚措施。
而建构并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神,又能激励员工在维持服务品质上降低成本,为公司谋取最大利益的幕后舵手,则是以人为本的管理层理念起的作用。
基于这个理念和定位,西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先”精神的工作环境与管理规章。
西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂,但与其他着重个人表现公司不同的是,西南偏向采取集体奖励的方式,来维护并提升团队精神。
(二)新加坡航空公司的战略优势新加坡航空公司的战略优势主要体现在差异化服务方面,注重对优质服务模式的探索和追求。
通过在卓越的客户服务与成本效益两个方面之间取得技巧性的平衡,新航获得了优异的业绩表现。
新航的管理层致力于客户服务,建立了以客户为核心的员工团队和公司体系,及以客户为导向的企业文化。
卓越成本效益服务的价值观已经深深的印入新航独特的、自我完善的行为体系中,这一体系使得这种价值观在每个员工身上得以体现。
新航的行为体系有五大支柱,分别为:一是严谨的服务设计和开发。
二是全面创新发展模式。
三是增强员工成本效益意识,四是注重团队发展。
五是相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。
1. 严谨的服务设计和开发。
新航采用各种必要的方式来确保能够有一个正确的程序来支持一项服务创新,这些方式包括调研,试验,时间及动作研究,建立模型,评估客户反映等。
持续的创新和发展是将不断改进视为一种生活方式的文化。
失败的试验或实施几个月后又取消的创新并不是严重的问题。
新航期望任何创新可能只有一个短的生命力,因为它意识到要想保持差异化,就必须能够持续创新,而且能够放弃不再具有竞争力的项目或服务。
2.全面创新,将持续的改进完善和不断的创新加以整合。
新航的目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点,而不是远远好于对手。
这一目标也支持了成本效益理念。
新航持续改进完善的成本很低,但却能够为客户提供必要的额外价值。
新航应用了一个称为40-30-30法则的新方法,将40%的资源用于培训,30%用于过程和程序的评估,剩余的30%用于创造新产品和新服务的想法。
具备成本效益的持续改进是新航建立竞争优势最重要的基础。
新航还经常在地面和空中服务中采取行业领先的主动措施。
新航的战略决策是同时做行业内的领先者和追随者。
在对客户服务产生巨大影响的创新方面,它是领先者,例如在飞行中的娱乐,床位设臵和空中电子邮件服务方面。
但是,在客户看来并不明显的领域,它是一个快速的追随者,例如在收入管理和客户关系管理方面。
新航依靠低成本、高效益以及可以被迅速实施的可靠技术来实现它的战略。
3.每个员工都铭记在心的成本效益意识。
由于员工们具备成本和利润的意识,所有的员工都能够处理潜在的卓越服务目标和利润目标之间的冲突。
因此,对于每一个创新的提议,新航都会仔细研究预期的客户利益和成本之间的平衡关系。
此外,和其他服务型的企业一样,新航的薪酬体系将会根据公司的利润给员工发放奖金。
整个公司运用同一个公式和标准,因此在企业内部存在很多来自同事的非正式的压力。
4.注重整体的员工发展。
高层管理者们经常说培训在新航仅次于信仰,居于第二位.不论职位有多高,每个人都要制定培训与发展计划。
新招聘的空姐要经过4个月的培训,比其他任何航空公司的培训时间都要长。
空姐的培训不仅包括职责、技能、技巧方面,而且还包括软性的技能,如人际交往,沉稳的心态,应对苛刻乘客的情绪技巧等。
开展多种活动有助于培养同事友谊,团队精神和个人对生活中美好事物的欣赏,而所有这些活动又能够融入乘务员所提供的空中服务中。
5.相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。
新航运用相关多元化来获得成本效益,同时控制质量并传递知识。
子公司是培养管理技能的培训基地,从工作轮换的角度来看,子公司是公司而不是一个部门,不仅如此,子公司还是知识的来源。
另外,相关的业务(如餐饮,飞机维修,机场管理)的利润率比航运业务本身的利润率高,因为相关业务的竞争强度较弱,而且行业结构较为有利。
新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和文化,强调卓越成本效益的服务。
传统的外包理念(外包外围的活动,关注于企业最擅长的行为)在新航不适用。
外部供应商无法提供新航自己的子公司所能提供的价值。
新航的相关多元化在关键输入的可靠性,高质量,知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。
各种因素结合起来:建立自我完善的行为体系。
卓越成本效益服务的文化价值不只是抽象的概念,而是已经融入到每个员工心中和企业的业务流程中。
可能这就能够解释为什么新航的竞争优势能够保持这么久。
模仿一个单独的因素很容易,但复制整个自我完善系统则很难。
三、战略优势总结美国西南航空公司和新加坡航空公司共同的成功之处在于,首先发现了航空领域空白的市场,不断的创新给顾客提供令顾客方便满意的服务。
同时非常注意运营成本的控制,和向工作人员的提供足够的培训和福利。
企业成功的途径只有一个,那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。
以人为本的成功企业,至少有3项共同特质:一是公司有非常明确的文化价值。
二是将这个价值落实在公司每天的运作当中,包括组织管理与公司经营策略的拟定等。
三是注重团队管理。
这是一个知识经济的时代,人才决定一切。
但在不断寻寻觅觅,以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时,您是否曾经想过,维持公司优势的人才可能早已进了公司,只是潜力尚待激发而已。
西南航空和新加坡航空就是一个从平凡中成功的例证。
或许,对一个眼光长远的企业而言,如何激发员工的隐藏价值并加以利用,可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。