沃尔玛在中国的市场营销案例分析.
精准营销的成功案例
精准营销的成功案例
在当今竞争激烈的市场环境下，精准营销成为了企业获取客户和市场份额的关键。
成功的精准营销案例可以为其他企业提供宝贵的经验和启示，下面将介绍一些精准营销的成功案例。
首先，美国零售巨头沃尔玛利用大数据分析技术实现了精准营销。
沃尔玛通过分析顾客的购物历史、偏好和行为，精准地推送个性化的优惠券和促销信息，从而提高了顾客的购买转化率和忠诚度。
这种精准营销策略使沃尔玛在激烈的零售市场中保持了竞争优势。
其次，中国的互联网企业腾讯利用社交媒体平台实现了精准营销。
腾讯通过分析用户在社交媒体上的行为和兴趣，精准地推送个性化的广告和内容，提高了广告的点击率和转化率。
腾讯的精准营销策略不仅为广告主带来了更高的投资回报，也提升了用户体验。
另外，日本的汽车制造商丰田利用内容营销实现了精准营销。
丰田通过生动、有趣的内容吸引目标客户的注意，例如发布汽车试驾视频、汽车保养知识等，从而提高了潜在客户的了解和信任度。
这种精准营销策略使丰田在市场上建立了良好的品牌形象，并吸引了更多的潜在客户。
除此之外，国内的电商平台阿里巴巴利用大数据技术实现了精准营销。
阿里巴巴通过分析用户的搜索和购买行为，精准地推荐个性化的商品和服务，提高了用户的购买意愿和满意度。
这种精准营销策略使阿里巴巴成为了中国最大的电商平台之一。
总的来说，精准营销是一种有效的营销策略，可以帮助企业更好地了解客户需求，提高营销效果和客户满意度。
以上介绍的成功案例都充分证明了精准营销的重要性和价值，希望这些案例能够为其他企业在精准营销方面提供一些启示和借鉴。
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
沃尔玛中国区域市场营销推广方案书
沃尔玛中国区域市场营销推广方案书一、市场环境分析1.1 消费者需求和趋势根据对中国零售市场的研究，消费者对品质和价格的要求正在逐渐提高。
他们更加注重产品的品牌和质量，并且追求性价比。
此外，消费者对购物体验的要求也越来越高，对便利性、服务质量和购物环境的满意度成为影响他们购买决策的重要因素。
1.2 竞争对手分析沃尔玛在中国市场面临着众多竞争对手的竞争，包括国内的大型零售商和其他国际连锁超市。
这些竞争对手在供应链、价格策略和市场推广方面都有自己的优势。
为了在竞争中取得优势，沃尔玛需要加强自身的品牌形象、提高用户体验，并采取有效的市场推广手段。
二、目标市场沃尔玛的目标市场是中国各大城市的消费者群体，特别是中等收入家庭。
这一消费者群体具有较为稳定的购买能力和购买需求，对品质和价格的要求较高。
沃尔玛将重点关注这一目标市场，并通过市场推广手段吸引和维持消费者忠诚度。
三、市场营销推广方案3.1 品牌塑造品牌形象的塑造是市场营销推广的重要环节。
沃尔玛需要通过线上和线下的广告、宣传活动，以及社交媒体等渠道，宣传和推广其品牌形象。
在宣传中强调沃尔玛的低价格、高品质、优质服务等特点，增强消费者对沃尔玛品牌的认知和好感。
3.2 促销活动促销活动是市场推广中常用且有效的手段之一。
沃尔玛可以通过折扣销售、会员优惠、满减活动等形式，吸引消费者到店购物。
针对不同的消费者群体，沃尔玛可以制定不同的促销策略，以满足他们的购买需求，并提高他们的购买满意度。
3.3 门店体验为了提高消费者的购物体验，沃尔玛可以提升门店的布局和环境。
例如，将商品分类放置，给消费者提供更好的购物导航；增加舒适的休息区，为消费者提供更好的购物体验；增加自助收银台，提高结账效率等。
此外，沃尔玛还可以增加一些特色服务，如在线预定、配送服务等，方便消费者的购物。
3.4 与合作伙伴合作沃尔玛可以与一些知名品牌合作，在店内设置合作专区，增加商品的丰富度和多样性。
此外，沃尔玛还可以与当地政府、社区组织等合作，举办一些公益活动，提升品牌形象和企业社会责任感。
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
精准营销的成功案例
精准营销的成功案例
在当今竞争激烈的市场环境中，精准营销已经成为企业获取客户、提高销售和
品牌知名度的重要手段。
通过精准的定位和精准的营销策略，企业可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
下面我们将通过几个成功案例来分析精准营销的实施和效果。
首先，以美国零售巨头沃尔玛为例。
沃尔玛通过大数据分析和人工智能技术，
实现了对客户的精准定位和个性化营销。
他们根据客户的购物记录、偏好和行为习惯，精准推送个性化的优惠券和促销信息，从而提高了客户的购买转化率和忠诚度。
这种精准营销策略使得沃尔玛在激烈的零售市场中保持了领先地位。
其次，以中国互联网巨头腾讯为例。
腾讯通过其庞大的社交平台和用户数据资源，实现了对广告主的精准定位和精准投放。
他们可以根据用户的兴趣爱好、地理位置和行为特征，为广告主提供精准的广告投放服务，从而提高了广告的转化率和投资回报率。
这种精准营销策略使得腾讯成为了中国最大的互联网广告平台之一。
最后，以日本汽车制造商丰田为例。
丰田通过精准的市场定位和产品定位，成
功地推出了一系列深受消费者喜爱的汽车产品。
他们根据不同地区和不同消费群体的需求，推出了定位清晰、功能齐全的汽车产品，从而赢得了消费者的青睐。
这种精准营销策略使得丰田在全球汽车市场上占据了重要地位。
总的来说，精准营销是企业获取竞争优势和市场份额的重要手段。
通过精准的
定位、精准的营销策略和精准的执行，企业可以更好地满足客户需求，提高销售业绩，增强品牌影响力。
因此，我们可以从以上成功案例中学习到，精准营销是企业发展的关键，值得我们深入研究和实践。
市场营销SWOT分析法案例
SWOT分析法案例分析案例一：中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。
电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。
在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。
面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。
中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。
尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。
主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。
中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。
1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。
2、中国电信基础网络设施比较完善。
改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。
同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。
中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。
3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。
同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。
4、中国电信日趋完善的服务质量。
市场营销沃尔玛--零售企业中国战略
随着中国消费者需求的不断变化，沃尔玛需要密切关注 市场趋势，及时调整产品种类和价格策略，以满足消费 者的需求。
政策法规
中国政府对零售业有一些限制和规定，沃尔玛需要遵守 相关政策法规，加强与政府和行业组织的沟通合作，以 获得更好的发展环境。
CHAPTER 05
沃尔玛中国市场品牌建设
品牌形象本土化
沃尔玛以“天天平价”为经营理念，致力于提供质优价廉的 商品和便捷的服务。
沃尔玛市场策略
全球化战略
沃尔玛在全球范围内扩张，进 入中国市场后，通过本地化经 营和多元化渠道布局，逐渐成
为国内零售业的领军企业。
商品策略
沃尔玛提供丰富多样的商品，包 括食品、日用品、服装、电子产 品等，以满足不同消费者的需求 。
CHAPTER 06
沃尔玛中国市场营销案例分 析
成功案例一：某城市折扣店开设案例
背景
为了应对中国市场的竞争 ，沃尔玛在某城市开设了 折扣店，以吸引更多的消 费者。
策略
折扣店的产品线包括生鲜 、食品、日用品等多个品 类，同时提供了多种促销 活动，如打折、满减等。
效果
折扣店的开设取得了巨大 的成功，吸引了大量的新 客户，同时也增加了老客 户的购买频率。
价格策略
沃尔玛采用低成本、低价格的策略 ，通过集中采购、物流优化等手段 降低成本，实现商品价格的竞争优 势。
沃尔玛市场竞争优势
品牌影响力
沃尔玛作为全球知名品牌，具 有较高的市场认可度和消费者 忠诚度，有利于吸引顾客和提
高销售额。
供应链管理
沃尔玛具备高效的供应链管理 能力，能够实现快速响应、灵 活调整和高效运营，提高运营
品牌形象与推广
品牌形象
以“优质、低价、环保、服务”为品牌核心价值，树立亲切、可靠、环保的企业 形象。
以沃尔玛为例市场营销分析
市场营销----沃尔玛目录一、企业简介--------------------------------二、营销环境分析：（一）宏观环境因素分析-----------------（二）微观环境因素分析-----------------（三） SWOT分析--------------------------三、营销STP战略：（一）市场细分（二）目标市场（三）市场定位四、营销4P战略：（一）产品（二）定价（三）渠道（四）促销五、沃尔玛最新动态探讨六、总结一、企业简介成长历程• 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
•1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
•1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
•1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
•1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’SCLUB)。
•1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
•1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
•1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
•1991年在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
•1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
•1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
•1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
•1996年8月12日中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
• 1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，到达1,050亿美元•1999年职工总数到达114万人，成为全球最大的私有雇主•2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司〔Seiyu Ltd.〕实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
沃尔玛连锁超市的营销组合策略
沃尔玛连锁超市的营销组合策略沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业没多久就屡创出销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名叫"客隆"的超市层出不穷，可说是中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像是其他商家那样一味崇尚廉价地租，而是实行出售土地使用权的方式。
沃尔玛指出虽然一次性投资很大，看上去就是减小了成本，实际上对于投资商更为不利：一次性投资完后，必然省却了今后每年的土地租金，对投资各方的实力就是较好的检验，并且省却了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都就是很存有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎就是每年谈判的惯例。
这必然可以花费相当的人力、物力、财力，并且不平衡;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说道，今后地价贬值，就可以减少固定资产，减少经营成本。
"即使沃尔玛将来无此此地开店，仅靠土地出让的手段，也不能亏本。
"一位介绍沃尔玛经营方式的市场人员说道。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
沃尔玛国际市场营销战略
沃尔玛国际市场营销战略沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国的市场营销策略，又是什么。
以下是店铺为大家整理的关于沃尔玛国际市场营销战略，欢迎阅读!沃尔玛国际市场营销战略篇一沃尔玛中国SWOT分析(一)、优势1、良好的企业和品牌形象：他最先进入中国市场的行动——运用先进的管理技术(它运用的是国内资本)，沃尔玛以“咨询公司”的名称进入中国零售业。
他始终在竭力扮演一个有益的形象。
2、在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务：顾客在店中可以一次性购齐所有需要货品，可以得到及时的新产品销售信息，可以享有送货上门、免费停车等附加服务，可以在任何有空闲的时间入店购物…3、规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全：在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等…4、管理人性化，企业文化: 重视人力资源管理, 将员工视为伙伴。
沃尔顿总是把事业的成功归功于公司的同仁, 把员工看作是公司成功的最重要因素。
他倡导团队精神, 鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。
5、有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
6、与政府的良好关系：他遵守中国的政策和政府保持比较好的互动。
以上几点可以看出，沃尔玛的政府公关比较到位。
7、强大的物流系统：规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队, 这是其供货系统的一个无可比拟的优势。
沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机, 以保持为一线商店提供最好的服务。
8、拥有世界范围内最优秀的供应商, 并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
沃尔玛的采购需求量非常大, 这增长了供应商的生产, 因而其供应商都具有一定的实力。
国际贸易经典案例
国际贸易经典案例随着全球化的进一步加深，国际贸易已经成为了越来越多企业的重要发展方向。
在进入国际贸易市场之前，了解一些经典的国际贸易案例可以帮助企业更好地了解国际贸易的规则和实践方法，从而减少风险，提高效率。
下面，本文会通过介绍几个经典的国际贸易案例，来帮助读者更好地了解国际贸易的本质和实践经验。
一、沃尔玛在中国的挫败美国零售巨头沃尔玛在中国的经历被视作一个国际贸易案例。
在进入中国市场之后，沃尔玛曾经是中国市场上的领军企业之一，但是却在随后的几年中遭遇了失败。
其主要问题在于，沃尔玛没有真正地理解中国市场和中国消费者的需求。
例如，在中国，消费者更喜欢在当地的超市和商场购买商品，而不是在像沃尔玛这样的大型零售店购买商品。
此外，沃尔玛在中国的供应链和库存管理也存在一些问题，导致商品无法满足中国消费者的需求。
最终，沃尔玛在中国的业务一蹶不振，甚至被中国的本土零售巨头们所超越。
这个案例告诉我们，进入国际市场之前要充分了解当地的市场规则和消费习惯，同时还要为当地的供应链和库存管理等问题做好准备。
二、苹果公司的国际贸易策略苹果公司是一个国际化程度很高的企业，不仅在其本土市场上大获成功，而且在全球范围内都有着广泛的影响力。
苹果公司之所以能够在国际市场上取得成功，是因为它采用了一系列的国际贸易策略，例如全球统一的品牌形象和设计风格、在不同国家和地区定制不同的营销策略和销售模式、本地化的产品开发和供应链管理等。
这些策略让苹果公司在不同国家和地区之间构建了紧密的联系，同时也让它在全球市场上保持了一致的品牌形象和竞争力。
这个案例告诉我们，国际贸易不仅仅是开拓新市场，还需要采用一系列适应性强的策略，以适应当地的市场需求和文化差异。
三、亚马逊的跨境电商业务亚马逊是全球最大的跨境电商企业之一，其在不同国家和地区建立了庞大的物流和配送系统，为全球消费者提供了便捷和优质的购物体验。
为了打造这样一个全球化的电商平台，亚马逊采用了许多创新的技术和战略，例如基于大数据和人工智能的个性化推荐系统、全球化的供应链网络、跨境支付和结算系统等。
沃尔玛中国市场营销学案例分析PPT课件
沃尔玛（中国）的竞争者分析
合理选址 开在十字路口；方便停车；灵活适
应当地特点；公交车8公里车程为
家 乐
商圈半径；外聘公司进行市场调研。
向供应商索要利润
福 的
向供应商索取进门费，据估算，进场费已达到家乐福 总收入的三分之一左右。
经 营 策
针对性营销
不把时间全放在竞争对手上，更愿 意把全部精力放在如何让顾客满意
零售业态
专卖店
购物中心
专门经营或授权经营制造 商的品牌，适应消费者对 品牌选择需求的零售业态。
企业有计划的开发拥有管理营运的 各类业态，服务设施的结合体。与 批发商场的不同在于购物中心有的
主力店占很大比例，有主题、选址、
设计，有统一计划，有管理公司统
一管理。
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我国消费者市场需求分析
现 代
劣势(W)
物流系统在华得不到高效发挥，物流成本得不 到降低；全面压价的采购体系在华得不到全面 开展；低薪导致员工积极性不高。
机会(O)
大批量低价采购；中国巨大的潜在市场；中 国政府的政策，很大程度上放宽对外资的限 制。
威胁(T)
家乐福等大型国际零售商的竞争；如何更好适 应中国本土化的问题；如何建立适合在中国发 展的高效合理的物流体系面临挑战。
这一新业态以新兴城市 和二三线城市为主；比 购物广场更加灵活，倾 向于低收入群体。
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贴近社区，为顾客提供方 便快捷的购物体验；目前 全国仅有两家在深圳。
沃尔玛（中国）--STP分析
目标市场(T)
购物广场 仓储商店 社区商店
注重节俭的消费人群
消费人群共性
注重节俭
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沃尔玛（中国）--STP分析
沃尔玛在中国市场的营销策划书波士顿矩阵模型
沃尔玛在中国市场的营销策划书波士顿矩阵模型沃尔玛在中国市场的营销策划书波士顿矩阵模型概述:沃尔玛是全球最大的零售商之一，在中国市场也扮演着重要的角色。
随着中国经济的快速发展和消费者水平的提高，沃尔玛在中国市场的销售额持续增长。
为了在中国市场取得更大的成功，沃尔玛计划采用波士顿矩阵模型来制定营销策划书。
一、波士顿矩阵模型概述波士顿矩阵模型是一种用于评估和选择多个业务单元的常用工具。
它将业务单元分为四个象限，分别是：稳定型、成长型、徘徊型和衰退型。
通过对业务单元的评估和比较，企业可以清晰地了解每个业务单元的状况，从而做出正确的决策。
二、在中国市场的营销策划1. 稳定型业务单元稳定型业务单元是指那些在市场上占据主导地位、销售额稳定、利润稳定增长的业务单元。
在中国市场，沃尔玛可以集中精力发展其现有业务单元，如大型超市、便利店等。
2. 成长型业务单元成长型业务单元是指那些在市场上处于增长趋势、潜力较大、利润率较高的业务单元。
在中国市场，沃尔玛可以考虑开发微型超市、电商业务等成长型业务单元。
3. 徘徊型业务单元徘徊型业务单元是指那些在市场上处于徘徊状态、销售额和利润均不稳定的业务单元。
在中国市场，沃尔玛可以考虑推出一些折扣店、特价店等徘徊型业务单元，以吸引消费者。
4. 衰退型业务单元衰退型业务单元是指那些在市场上处于衰退趋势、销售额和利润下降的业务单元。
在中国市场，沃尔玛可以考虑关闭一些效益较差的门店，集中精力发展核心业务单元。
三、结论通过波士顿矩阵模型的分析，沃尔玛在中国市场可以清晰地了解每个业务单元的状况，从而做出正确的决策。
电子商务案例分析(沃尔玛为例)
职能战略
——核心能力
沃尔玛的核心能力： 良好的经营理念和企业文化。
薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3
倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price（天天廉价）； “永远比对手节约”；
连锁经营的本质是把现代化工业大生产 的原理运用于商业，努力实现商业活动 的标准化（商品、服务、店名、店貌等 ）、专业化（采购、配送、销售、管理 等职能分离）、统一化（商品采购、物 流配送、信息汇集、广告宣传、员工培 训等）和单纯化（使各个环节、各个岗 位的商业活动尽可能简单和规范，减少 经验等因素对经营的影响），从而达到 实现规模效益的目的。
沃尔玛的成功原因
三、完备的商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人
负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖 场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店 80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为 “80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这 20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购 进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据 不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的 商品。
1991年向海外进军，墨西哥城sam（山姆） 俱乐部
1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔 治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的 最高荣誉。
1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平 均指数股票
2001年沃尔玛在全球设 立24个采购点，将全球 采购总部由香港搬到深 圳。
2002年停止采购外包， 年销售额1900亿美元的 商品全部交给深圳这个 全球采购总部及所属的 采购网络负责。
沃尔玛在中国市场的营销策略
（） １在中国 ， 尔玛物流 系统 的高效性不 能得到 发挥 。自动 域 中， 沃 没有谁是永远 的霸主 。只有不断发现市场新动 向， 断求 不
化 的物流 系统与 高效 的信 息系统 的相互 影响相 互促进作用 使 变求新 ，在维护已有 的市场份额的前提下 ，才 能够不 断地赢得 沃 尔玛商品库存和在途 时间的营运成本得 到最大限度 的减少 。 市场认可和扩张新 的市场空间，最 终实现企业发展生存的远大
一
些有 利的 经验 。
【 关键词】 沃尔玛； 大型连锁超市； 营销裳略 沃尔玛作为全球大型超级市场 （ 或零售商业企业）的领头 与西方相差很大， 因此购物方式也不相同。（ ） 中国， ３在 沃尔玛 羊 ，它 的管理经验和营销模式都值得人们多方面的研 究学 习。
的美国式全面压价的采购体系不 能很好 的开展 。然而 ，竞争对
Ｉ 产 品组合 。即销售者授予购买者 的一系列商品 ， 由所 顾客传递超市 的价格形象 ，使得消费者在几个购物周期后对超 ． 它 有的产品项 目和产 品线组成 。“ 一次购足” 是沃尔玛 的特有经营 市文化与价格形象产生一定的认可，从而提高和维护消费者的 理念之一 ，因此只有在合理高效 的产 品组合上 ，才可 以使广大 忠诚度 。如果消 费者觉得和其他商场 没有明显 的价格差异 ，或 顾客有更加多 的挑选空间与机会 ， 使得顾客 “ 一次购足 ” 成为可 者顾客在对超市初期接触阶段就形成 了一个 高的价格认知 ，那 能 。不管走进沃尔玛的哪家 门店 ，我们都可以看得到规模不小 么这样 的认知很难在 以后 的消费活动中改变 。（ ）对价格敏感 ２
是促销 。为 了用低价冲击消费者的视觉 ，商场常常需要选择性
企业按照国际市场 需求和标准开发产品提 供相关帮助 ，推进中 情况对商品进行适当调价 。 因通常有两点： 原 一是价格竞 争， 二
沃尔玛超市的营销管理模式案例分析
沃尔玛公司在华的营销策略分析超市的管理就是相方设法降低销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套桂坊的管理模式、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛是一个世界500强的零售巨头，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年的迅猛发展，不得不说是零售业的奇迹。
由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的人力资源，也就有了更低的人力资源成本。
而且中国地大物博，在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市场上一旦实现全面采购，这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息，这会让沃尔玛建立局部市场的低成本优势，从而有更强的竞争力。
虽然在中国的销售市场上并不如意，但是在采购上，沃尔玛却是成功的。
IBM的一位零售业咨询顾问认为，沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要。
但是中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购，毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。
也许，零售的意义对于沃尔玛而言只不过才开局。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
市场营销是企业为了实现自身目标、达到与目标顾客之间的交换，在适当的时间和适当的地方，以适当的价格、适当的信息沟通火热促销手段，想适当的消费者提供是当场品和服务的过程。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
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沃尔玛在中国的市场营销案例分析
沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒
凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。
在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。
蛰伏
从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。
回忆起那沉寂
的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。
"政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。
"时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。
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沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。
"沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。
"但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。
随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争，沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外，由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店。
万刚曾是广东番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做进北京的各大超市，和沃尔玛打过长时间的交道。
万刚认为仓储式商店最大的特点，就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现，作为供应商则希望能加大其产品的出货量。
"如果它单店走的量越来越小，那对供应商来说是没有丝毫吸引力的，因为它的店本来就少。
"万刚说。
也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员，下滑的业绩才又出现了上升趋势。
广东的小生产、小批发业态高度兴盛，但无法进入规范化运作的超市，因此需要一种与之匹配的流通渠道，广东发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求。
批发市场与仓储店的顾客相近，但不规范的操作使得它的经营成本要更低，这样仓储店就处于两面夹击之中：当它想走散客路线时，打不过成长迅猛的大卖场；当它想重返批发和团体客路线时，又被发达的批发市场切断了退路。
怎么办？沃尔玛选择离开这个战场。
发力
沃尔玛把战线缩短至北方后，已获准在全国建立30家分店，这个任务要在2010年之前完成。
2004年沃尔玛已经开始发力了，当年在天津、石家庄、沈阳各开了1分店，销售额为10亿元。
它的目标是冲着专业批发商去的，它要挑战的是中国传统的批发市场。
对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说，它已经不存在身份上的问题了。
"沃尔玛要从生鲜食品入手，向目前生意火爆的批发市场进攻。
"杨晓红说。
她的根据是，众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治；另一方面，更重要的是，餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心，在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。
当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。
同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。
沃尔玛北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。
在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。
这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。
曾与沃尔玛打过交道的万刚说："沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。
但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。
""高销售量、低毛利、低成本"正是沃尔玛营运模式的核心。
在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢？沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案。
他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨。
一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。
但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。
而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。
外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是
为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。
沃尔玛的春天到了，是不是也意味着中国本土一些企业的冬天来了呢？1,2。