(培训体系)2020年培训与开发复习
第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位
现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从西方资本家所推行的?°泰勒制?±经梅奥的?°人际关系?±学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论，人力资源管理才进入了现代的领域?a?°开发?±成为现代人力资源管理的核心内容。
现代培训与泰勒时代的?°培训?±的差异。
1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。
3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。
4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（IC）的途径。）
第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求
现代培训面临着巨大的挑战。首先，组织内部的挑战。企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏经验。其次，组织外部激烈竞争的市场形势。
因此，现代培训完全不是一种自上而下的?°行政命令?±，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。
培训师需要具备的关键性能力： 1.讲解或口头表达能力 2.沟通与交流能力 3.问题的发现与解决能力 4.创新能力 5.计算机遇多媒体应用及信息处理能第三节现代培训的发展趋势
一、培训组织的多样1.企业大学的进一步发展 2.产学合作 3.培训功能部分外包
二、从培训到持续学习
20世纪80年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。知识管理的提出及许多公司设立CKO职位
三、培训手段的技术化国内倡导的e-learning、互联网培训
四、培训内容国际化和本土化的结合
五、培训JIT
第一节战略性人力资源管理回顾
一、战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源。”
含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达到目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。
二、战略性人力资源管理的特点 1.明确意识到外部环境的影响。 2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。 3.关注长期发展。 4.考虑多种可选方案。 5.和组织内其他资源及部门的整合。
第二节培训与开发的战略性方法
一、影响培训与开发的组织因素（一）组织战略
（二）组织结构集权式管理的组织----培训由公司总部统一制定和设计
分权式管理的组织----分公司和机构可以根据自己的发展需要自行制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。其他组织介于以上两者之间
（三）技术因素技术发展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以从市场上找到合适的员工，这要求对员工和管理层不断的再培训，保证人才供应。组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。
（四）对培训与开发的态度组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公
司的文化、人员晋升方法有关。
二、培训与开发的战略性选择不同组织在培训与开发上有很大不同。选择什么样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受组织因素的影响。
三、战略性培训与开发的组织战略性培训与开发应注意以下几点： 1.同组织战略的联结和整合。 2.具有前瞻性和主动性。 3.战略性培训与开发是一个系统过程。 4.整合组织中各种资源。 5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。
第三节战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
一、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维.乌尔里克（David Ulrich）提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部门必须扮演的四种主要角色。
戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。
二、培训培训者
培训培训者项目因组织不同而有所不同。一般，设计一个培训培训者项目时会考虑以下内容： 1.让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以及特定培训项目的培训目标。 2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。成年学员希望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，希望通过培训提高自己的工作技能。另外，培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。 3.培训与开发人员要学会有效的进行沟通。
4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。
5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。
6.培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。
第一节学习的基本概念与理论
一、学习的基本概念
1.从能力角度学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，主要代表者：美国人力资源管理学家加格纳（R.Gagne）、梅德克（K.Medker）和诺易（R.A.Noe）等。
这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。
2.从行为角度学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。以西方行为主义学派为代表。
上述两种定义实质一致。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。
二、主要的学习理论
（一）行为主义学习理论
1.美国心理学家约翰在1913年引入?°行为主义?±这一名词，他对内省技术进行了深入研究
2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法，心理学家转去研究刺激?a反应原理。
3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想，提出操作条件反射理论。斯金纳认为人的行为可以分为两类：一类是应答性行为（由已知刺激引起的反应，与生俱来）；一类是操作性行为（必须经过学习获得，是后天行为，根据?°斯金纳箱?±经典实验提出）。
斯金纳对强化问题进行了一系列研究，并提出矫正问题的措施：正强化、负强化和惩罚。
行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激?a反应，认为学习是经历体验的结果。我们用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为。可见反馈的重要性。
（二）认知主体学习理论
认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而不像行为主义认为的直接观察和检验。
关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。
主要代表人物：
1.瑞士心理学家皮亚杰?a最早提出认知学习理论，主要研究儿童的发展，认为儿童与环境的相互作用有过程?°同化?±与?°顺应?±。
2.科尔伯格--在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一步的研究。
3.斯滕伯格和卡茨---强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用，并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。
4.维果斯--创立的?°文化历史发展理论?±则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了?°活动?±和?°社会交往?±在人的高级心理机能和思维发展中的重要作用
（三）建构主义学习理论1.关于学习的含义建构主义认为知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义构建的方式获得。认为“情境”“伙伴”“会话”“意义构建”是学习中的四大要素。
2.关于学习方法建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用。
学习者要在以下方面成为意义的主动建构者：（1）用探索法、发现法去构建知识的意义。（2）在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。（3）要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真的思考。
教师要成为学习者建构意义的帮助，要在以下几个方面发挥指导作用：（1）激发学习这的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。（2）通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者构建当前所学知识的意义。（3）为了使意义构建更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义构建的方向发展。第二节培训实施中的成人学习原理
一、戈特的16条成人学习原理
二、企业培训中常用的教育学习原理 1.激发学习兴趣和动机，发动学员参与 2.注意个体差异，因材施教 3.强化原则运用正强化，保持好的行为，并给予学习效果的反馈4.实践原则理论与实践相结合能使学员对理论有更好的理解与把握
第三节培训中学习效果的提高与迁移
一、克服学习高原现象，提高学习效果
学会如何学习的人的两个特点（一）学习的自我控制（二）关键性的学习能力（1）渴望学习的习惯（2）自我激励（3）实用信息资源的能力（4）很强的交流沟通能力（5）解决问题的能力（6）抽象思维的能力（7）为学习作出计划、制定目标的能力（8）知道自己如何学得最好的能力
二、学习效果的迁移
在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历接触期、反应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。
第一节培训需求分析系统
培训需求分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。
一、组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效即未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的最好办法，确定在哪个部门、哪些业务、哪些人员需要培训。培训需求的组织分析涉及到对组织目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析。（一）组织目标组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。
（二）组织资源组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金影响培训的宽度和深度，培训需要时间保证，人力则决定了培训是否可行和有效。
（三）组织特征组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特征。系统
结构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变以及有否相应的培训需求等。
文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行为和价值观等。文化特征分析能使培训组织者深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作形式或方式。
（四）组织所处的环境当组织进入新的市场、从事新的业务时需要培训。当国家政府颁布新的法律时，进行相应培训也是必不可少的。
二、工作层面的培训需求分析培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某以工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求弥补不足。
培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开：（一）工作的复杂程度主要是工作对思维的要求，是抽象还是形象还是兼而有之；是需要创造性思维还是按标准执行。
（二）工作的饱和程度主要是工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等。（三）工作内容和形式的变化随公司经营战略和业务的不断发展，各部门工作内容和形式是变化的，需要从发展的角度分析工作层面的培训需求。
第二节培训需求分析方法
分析需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，而是整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。
下表4-1列出了来自人员、工作和组织三个层次的主要培训需求信息源。结合培训需求信息源，培训需求分析方法可分为传统的和新兴的两大类。
表4-1 主要的培训需求信息来源
一、传统的培训需求方法
（一）访谈法访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。可以与企业管理层面谈，了解组织对人员的期望，也可以与有关工作负责人面谈，从工作角度了解培训需求。访谈提出的问题可以是开放性的，也可以是封闭性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的也可以使非结构式的。一般情况下两种方式结合，以结构式为主，非结构式为辅。
访谈时应注意以下几点：（1）确定访谈的目标，也就是明确?°什么信息是最有价值的、必须得到的?±。（2）准备完备的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨论关键的信息、防止访谈中心转移是非常关键的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。
（二）问卷调查法
问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。当需要培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，就可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以进行面谈和电话访谈时由自己填写。
编写问卷的步骤：（1）列出希望了解事项的清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定的比例。（3）对问卷进行编辑，并最终成文。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查
问卷调查法的优点：（1）灵活的形式和广泛的应用面。可以普查或投票的形式面向不同层次的对象征求意见。（2）多样的提问方式。如多项选择、填写、简短问答、优先排序等样式。（3）自主性。填写者可以随时随地有时间的情况下完成。（4）成本较低。（5）便于总结和报告。
问卷调查法的不足：（1）缺少个性发挥的空间。（2）要求科学的问卷内容设计和明确的说明。（3）深度不够。（4）返回率可能较低。
（三）观察法观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。
运用观察法的第一步是明确所需信息，然后确定观察对象。观察法的一个最大缺陷是当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能会与平时不同，这会使观察结果产生很大
的偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，当然这需要很多时间。
运用观察法应该注意以下几点：
（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。（2）进行现场观察不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于较易被直接观察的工作，不适合技术要求较高的复杂性工作。
（四）关键事件法
关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。
关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取重大客户、重大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事故数量过高等。关键事件法要求管理人员记录员工工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。
进行关键事件分析时应注意以下两方面：
（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）
（2）对记录进行定期的分析，明确员工在能力知识方面的缺陷，以确定培训需求。
（五）绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此，对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。
运用绩效分析法需要集中把握以下四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意希望达到的业绩。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到理想的业绩水平。
下图4-4显示了绩效分析的一般流程
（六）经验预计法
有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。对于预计到的培训需求，可在培训需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。
预计培训需求有以下途径：（1）把同行业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然，为防止同类问题的发生，可据此确定本企业的培训目标。（2）每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。它意味着让新员工熟悉企业环境，包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的工作要求与期望等。因此。可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。（3）新设备或新程序的引进。让培训成为所有新技术、新工艺的一部分，以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。（4）提升和晋级。对已被确定要提升和晋级的员工，根据新岗位和新工作的要求进行培训。（5）组织重组和变革。
（七）头脑风暴法
头脑风暴法的步骤：（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一般十几人为宜）。（2）让这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许进行批评或反驳。观点越多思路越广，越受欢迎。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。
事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以确定当前最迫切的培训需求信息。（八）专项测评法专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表进行有效的测评需要大量的专业知识。用于培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公司变化的心理反应以及对接收培训的应对准备等。使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时间和经费的限制。
表4-2 上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况
二、新兴的培训需求分析方法
（一）基于胜任力的培训需求分析法胜任力是指员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。
基于胜任力的培训需求分析的步骤：（1）职位概描将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。（2）个人概描依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人概描提供了员工胜任力的记录。
职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变的容易了。同样，组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任力结构相呼应，并由此可以有效的预测组织范围内的未来培训需求。
基于能力的培训需求分析优点：（1）培训需求分析更精确。对职位和个人胜任力进行规范评价，为培训需求分析和预测提供可行而有效的依据或标杆，最大限度地减少无谓的培训。（2）有助于培训有效性的评估。胜任力的分析和评价为测评培训的学习效果提供了标准，同时，工作职位的胜任力评价也为因培训而产生的?°行为变化?±提供了标准。（3）可使拥有能力的人得到正式认可。
（二）任务和技能分析
这是对培训需求经验预计法的进一步发展。这种方法对引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常适合。
任务和技能分析的步骤：（1）确认一项职务或工艺。（2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务。（3）把每个任务分解成若干项子任务。（4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务。（5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。（6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。
表4-3 任务和技能分析工作样例分析员___日期___
（三）缺口分析
培训是用来弥补缺口的，可以通过发现缺口来确定培训需求，即缺口分析。缺口可能显而易见，也可能很大，通过缺口分析我们可以知道需要进行多少培训（或者培训是否可以弥补缺口）缺口分析的过程：
第三节培训需求分析的成果：培训计划
一、培训目标的类别
1.提高员工在企业中的角色意识
2.获得知识，提高技能（1）基本知识，如语言、数学等（2）人际关系技能（3）专项知识和技能（4）高层次整合的技能
3.态度动机的转变
二、培训计划的类别
（1）长期培训计划
是从企业长期战略出发制定的相应的长远培训计划。长培训计划的设计基于掌握企业组织架构、功能与人员状况，了解企业未来几年的发展方向与趋势，了解企业发展过程中员工的需求，结合企业现阶段工作重点需求，同时明确有哪些资源可供利用。
（2）年度培训计划
年度培训计划概要地表现了企业本年度的培训主题，包括培训对象、培训内容、培训方法和方式，以及培训费用的预算，但不涉及单一课程的具体细节。年度培训计划的总体目标与企业长期培训计划保持一致，同时作为企业全年业务运营计划中人力资源计划的重要部分，应服务于企业的经营目标。
（3）课程计划
是在年度培训计划的基础上，就某一培训课程进行的目标、内容、组织形式、培训方式、考核方式、培训时限、受训对象、讲师等细节的规划。课程目标应明确完成培训后培训对象所应达到的知识、技能水平。
三、培训活动计划过程中的注意事项
培训的成功依赖于以下因素： 1.注意投入与效益产出的分析 2.寻求获得高级管理层对培训的支持 3.直线管理层对培训计划制定的参与
除此之外，建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定意义。
第一节新员工导向培训的概念与重要性
一、新员工导向培训的概念
新员工导向培训（employee orientation）亦称岗前培训、职前培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。这种背景信息对员工适应新环境、做好本职工作起着导向性的作用。因此，导向培训是企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并融入企业组织中，使新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训。
据美国一家咨询公司对全美12种行业的991家公司培训所作的调查，企业培训的内容及比例如下表所示：
表5-1 美国公司培训内容及比例
二、新员工导向培训的必要性新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。组织社会化是指新员工转变为合格组织成员的过程。有效地社会化包括员工为胜任本职工作做准备，对组织有充分的了解以及建立良好的工作关系。新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
新员工进入企业往往面临着三个问题：（1）进入群体的问题。是否为群体接受？是否安全可靠？（2）现实与期望的矛盾。（3）第一工作环境的问题。同事是否主动与新员工交往并指导其如何达到工作标准？第一项工作是如何分派的？
为了解决上面三个问题新员工必须了解三个领域的信息：首先，企业的要求、期望、规范、传统和政策；其次，工作交往和沟通方面的行为，如允许的交往、工作气氛、与同事及上级的交往途径；最后，工作的技术或技能方面的要求。
新员工导向培训的作用主要有：（1）帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境。（2）塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融入企业文化之中。（3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。（4）为人员配置和职业发展提供信息反馈。
第二节新员工导向培训的主要内容
一、公司基本情况及相关制度和政策
（一）公司基本情况 1.公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标、经营范围，公司的性质，公司的优势和面临的挑战。 2.公司的组织结构与部门职责。 3.公司的产品及市场。 4.公司的经营理念、企业文化和价值观、行为规范和标准，也包括公司的优秀传统、创始人的故事、公司标识的意义等。 5.公司的主要设施。
（二）公司相关制度和政策
主要指公司人事制度与政策。主要有：工资构成与计算方法、奖金与津贴、福利、绩效考核办法与系统、晋升制度、员工培训和职业发展的政策，也包括更详细的劳动纪律、上下班时间、请假规定、报销制度、安全制度、保密制度等。
二、基本礼仪与工作基础知识
这部分内容对企业特有氛围的养成与维护有着特别的意义。新员工了解并运用以后，也能够较快的融入企业的氛围之中。
主要包括： 1.问候与措辞。 2.着装与化妆。 3.电话礼仪。 4.指示、命令的接受方式。 5.报告、联络与协商。 6.与上级或同事的交往方式。7.个人与企业的关系。让员工认识到，企业的成长与个人的成长是联系在一起的，每个人要在不断提升个人素质的同时为企业创造利益。
三、部门职能与岗位职责及知识技能
1.部门职能主要包括部门目标及最新优先事项或项目、与其他职能部门的关系、部门结构及部门内各项工作之间的关系等。
2.岗位职责及知识技能
主要包括工作职责说明书、工作绩效考核的具体标准和方法，常见问题及解决办法、工作时间和合作伙伴或服务对象、请求援助的条件和方法、加班要求、规定的记录和报告、设备的领取与维护等。
具体包括： 1.新员工的岗位在整个企业及部门中的位置，工作岗位的职责和权利。 2.岗位基本工作的工作流程。 3.岗位日常工作需要联络的部门，联络的途径、工具及形式等。
4.机器设备、工具的使用方法与保养办法及相关制度。
5.与岗位、工艺相关的指标及控制方法。除以上三个方面的内容，还要注意 1.要让新员工了解企业正在开展的活动，并让其融入其中。
2.在新员工导向培训中，通过各种活动让员工真正感受到企业文化，理解、融合、支持并创造企业文化，因为只有企业文化才能维持员工持久的热情和积极性。
第三节新员工导向培训的过程与计划
一、导向培训的一般过程
1.导向培训的计划阶段
制定培训计划时需要考虑以下几个问题：（1）导向培训活动的目的；（2）导向培训内容与形式需要考虑的问题及范围；（3）导向培训的时间跨度及科目安排的具体时间；（4）公司导向培训的主题、部门与工作的目标；（5）人力资源管理部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作；（6）有关公司胜任力特征或模型的资料（如果有的话），或者公司对员工的基本要求；（7）人力资源管理部门跟踪工作所用的审查清单；（8）员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制作与设计。
2.导向培训的组织实施阶段
3.导向培训的跟踪评估阶段
二、导向培训活动的具体计划
美国科宁公司的导向培训计划 1.导向培训的目的（1）在公司员工的三年内主动离职率降低17个百分点。（2）把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。（3）在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对职工的期望高度统一的认识。（4）建立起一种对公司及其外围团体亲善、合作的态度。
2.导向培训的准备（1）材料分发：录用之后尽早下发培训材料。主管领取《主管人指南》，新员工领取培训计划。（2）报到前：主管与新员工接触，并准备好办公设备。
3.导向培训的实施
第1天：新员工与主管共进早餐，办理人事手续，参加?°科宁公司与你?±的早餐讨论会，阅读《工作手册》，参观公司并被引见给同事。第1周：新员工主要与主管一对一面谈，学习在工作中做什么、怎么做及为什么做，回答《员工手册》中的问题，参与主管帮助制定的目标计划。第2周：新员工开始承担正式任务。第3至第4周：新员工参加一个社团的讨论会和关于新员工福利的讨论会。第2至5个月：主管对新员工进行工作检查，新员工要回答《工作手册》中和讨论会上的问题。第6个月：新员工与主管一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查。获得第一阶段职前教育证书。第7至第15个月：第二阶段职前教育，进行专业培训、目标管理检查、工作绩效检查和工资检查。
4.导向培训的成本收益估计
科宁公司实施导向培训后，经统计，新员工主动辞职率降低了69%，由此产生的收益达8.52亿美元；学习掌握专业知识、技能的时间由6个月缩短为3个月，由此产生的收益达4.89亿美元。两者合计收益为13.41亿美元。
科宁公司实施导向培训的成本仅为培训、教学人员和组织者的工资及材料消耗共1.71亿美元。可得成本收益率为8：1.
5.导向培训的成功经验从科宁公司导向培训的成功可概括出以下几条经验：（1）新员工最初工作的60~90天的印象会保持下去。（2）第一天最关键。（3）新员工对组织整体有浓厚兴趣。（4）让新员工对导向培训负主要责任，通过指导的方式学习。（5）直接上级对职前教育的最终成败负责。（6）充分的导向培训是提高生产率的重要手段。
第四节新员工导向培训的新发展
一、职业发展计划的制定
职业发展计划作为新员工导向培训中的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型员工人数而定。
若在5人之下，可由新员工所在部门经理和主管和公司高层管理者与新员工个人分别面谈交流，共同制定其职业发展计划。
若在5人以上，可采用工作室的形式，与员工共同制定职业发展计划。
二、员工导向培训方式的多样化
若企业聘用的是较长时间的知识型合同工，应该在保持传统导向培训的同时，注重对其职业发展计划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训办法中贯彻执行。
若是短期用工的高等学校的实习生，仍需要对其进行导向培训。这种培训不同于固定合同工或知识型员工的导向培训，它具有短、平、快的特点。
短期用工的高等学校的实习生举例——上海波特曼酒店对实习生的培训上海波特曼酒店会对实习生进行为期一天的培训，培训内容主要有两个方面：一是丽茨-卡尔集团的历史和理念。二是实习工作将怎样完成，主要包括工作的目标和要求、工作的职责、工作原则与行为等。
第一节常用的在职培训方法
一、师带徒
形式主要是由一名经验丰富的员工为师傅，带一到几名新员工。通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。
师带徒的主要程序：
师带徒优点:1.当师傅因退休、辞职、调动和提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。2.师带徒培训通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。
缺点：1.该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，随着新技术和新管理方法在企业中的应用，不少员工可能会失去原有的工作，其他企业则可能认为员工技能太单一而不愿意聘用他们。2.师带徒是师傅与徒弟两个人之间的关系，“带会徒弟饿死师傅”这种消极观念会在一些培训者的头脑中作祟，在一定程度上影响技能的传授。
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导师制的优点
为员工：
提高知识技能以及职业晋升和流动的潜力
更好的理解自己在组织中的角色
培养对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力
提高他们对职业的信心、满意度及认可程度
为组织：
培养出符合自身发展要求的人才，最大限度地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动，也有利于降低人才招募和甄选的成本
促使组织内知识和技能得到扩大和传播促进不同专业领域人员的沟通和交流，完善企业学习型组织的建设，发挥团队竞争优势
提升组织发展所需的人才保障，解决引进人才的“水土不服”问题，缩短引进人才的“同化期”，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求。
为导师
提供一个检验新想法的机会
提升其他领域的知识水平
重新激发对自己岗位的工作热情
对学员的教导所取得的成就能为他们带来更多的满足感
增强与他人分享知识和经验的能力
在企业中实行的导师制主要分为新员工导师制和骨干员工导师制两种
新员工导师制——帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位要求。
骨干员工导师制——帮助骨干员工成长，挖掘他们的潜力
三、工作轮换工作轮换亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。工作轮换的优点： 1.工作轮换能丰富培训对象的工作经历，培训对象能在短时间内从事不同的工作。 2.工作轮换能识别培训对象的长处和短处，通过工作轮换，企业能了解培训对象在不同工作中的表现、专长及兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长。3.工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。
工作轮换的不足：1.员工在每一工作岗位上停留时间太短、所学不精，以至2.于他们觉得自己更像参观者而不是该部门的一员。
由于其工作水平不高，可能会影响整个工作小组的效率
由于他们的工作都是临时性的，可能会在工作上敷衍了事
在轮换过程中，其他员工可能会对其产生不满，而将来该人可能会成为他们的老板，可能影响将来的工作关系。
提高工作轮换有效性，应该注意以下几点：首先，在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力及其需要、兴趣、态度和职业偏好，从而选择他适合的工作。其次，工作轮换的时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间。最后，工作轮换涉及的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。
四、教练
教练方法是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。
企业教练着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练。企业教练不是解决问题的人，而是为培训对象提供一面镜子，使培训对象洞悉自己。
教练需要做到：
一是指导培训对象作出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；
二是指出培训对象所不能或没有设想到得状况等；
三是持续的引导与客观意见的反馈。
教练必须具备的技能： 1.聆听的能力 2.发问的能力 3.区分的能力 4.回应的能力
企业中适合采用教练培训的人员有： 1.希望提高工作绩效，使工作更有效率，向往成功的人 2.希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人 3.长期在工作压力下生活的人五、行动学习
由于团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训，这就是最实际的行动学习。
在职培训可以让同部门的、跨部门的员工参加，甚至还可以让客户和分销商参加而不需要他们支付任何培训费用。
第二节常用的脱产培训方法
一、演讲法
演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。
缺点：演讲法中培训对象是信息被动接受者，培训者与被培训者之间是单向沟通。
优点：成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，师培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息。
演讲法的典型形式是讲课。
演讲法的培训目标是教授基础知识及工作经验；培训对象是企业内部任何一位员工，甚至董事长、总经理；
培训内容是与培训目标相关的具体内容；
培训时间依据培训目的、内容、对象而定，一般不宜太长；
培训地点多为宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。
演讲法需要注意以下两个方面
1.准备环节（1）选择和确定培训师。这是该方法的关键，培训师是演讲法的灵魂人物，培训质量全由他把握。（2）授课准备。了解培训对象的基本情况，选择合适的教室、准备讲课内容资料等。
2.实施环节
主要包括演讲内容和演讲技巧。
演讲内容实施时，应遵循授课的阶段性：（1）开始阶段?a阐明培训的大致内容和重点。（2）重点阶段?a强调课程的主旨和要点。（3）阐述阶段?a举例印证主旨。（4）重复阶段?a归纳或总结讲课内容。
演讲技巧：（1）培训师的第一印象，包括仪表、着装及音调等（2）引出主题的方式。（3）演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领。（4）听觉与视觉结合（5）身体语言的重要性。
二、案例研究法
案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训手法。
案例研究法特点：（1）小组是依据案例的不同而随机组成的。（2）每个小组培训项目的人数为4~8人，每个参加者要自始至终，不得中途退出。（3）每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能。（4）小组培训要集中解决某一个问题。
三、情景模拟法
情景模拟法指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。常见的情景模拟方法有：
（一）管理游戏法
管理游戏法是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。商业游戏有市场竞争模拟、经营决策模拟及对抗赛等。
商业游戏的优点：情况逼真而富有竞争性，且成本低廉。每个人均需积极参与活动，并通过团队合作、检讨所拟策略与办法的得失来相互学习。应用这种方法，培训对象可以增进对制定决策的认识，开发领导能力、决策能力、合作及团队精神。
缺点：游戏和实施的费用比较高；在游戏中，决策者往往是在有限制的条件下制定决策，这在一定程度上影响了决策者创新或革新能力的充分发挥。
（二）角色扮演法
角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。
通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。角色扮演法的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。
（三）一揽子公文处理法
一揽子公文处理法指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。
公文处理培训主要侧重于培训学院的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，因此一般用于中高层管理人员的培训，并与其他方法结合应用。
四、行为示范法
行为示范法指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法。
行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。
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第一节应用新技术进行培训的概念、特点与类型
一、应用新技术的培训的基本概念和特点
不同学者对于应用新兴技术的培训提出了不同的概念，主要有媒体辅助远程培训、技术辅助远程培训、计算机辅助培训、利用电信技术的培训、多媒体远程培训及网络培训等。
应用新兴技术培训有以下特点1.以技术为支持基础2.跨边界3.学习更以学员为中心
二、应用新兴技术的培训的类型
（一）计算机辅助培这类培训是随着个人电脑的兴起而发展起来的。它主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习。
（二）e-learninge-learning是一种新的企业人力资源开发方式，其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上，经局域网（LAN）、广域网（W AN）、个人电脑、调制解调器等通信技术设备和方式使学员可以在世界范围内浏览某个课程，并进行课程的学习。
从开设的主体来说，e-learning主要有两类：一类是公司内部开设的培训课程，主要针对公司内部与员工，一般员工有密码，通过内部网络或局域网可以得到网上的课程资料。另一类是专业培训公司提供的，通常是需要购买-learning的特点： 1.灵活选择学习进度 2.灵活选择学习时间和地点 3.灵活选择学习内容 4.学习效果显著 5.大大提升组织整体培训效能
（三）多媒体远程培训
多媒体远程培训是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教师中接受远在外地的教师的培训。
多媒体远程培训的特点：1.跨地域性2.沟通的多向性几个培训地点的人可以把各自的观念、问题与大家分享3.及时同步性 4.便捷性
三、应用新兴技术的培训与传统培训的区别
第二节应用新兴技术的培训的理论基础
一、应用新兴技术进行的培训的建构主义理论基础建构主义理论的基本观点认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式获得的。而应用新技术的培训符合建构主义的学习特点：1.积极的学习6.基于案例的学习2.建构性的学习7.探究定向的学习 3.累积性的学习8.社会性学习4.目标指引的学习9.内在驱动学习5.问题定向的学习
二、应用新兴技术进行培训的建构主义学习环境设计
建构主义教学理论特别强调学习环境的设计。学习环境是学习者可以在其中进行自由探索和自主学习的场所，在此环境中，学习者可以利用各种工具和信息资源来达到自己的学习目标。
多媒体技术能提供界面友好、形象直观的交互式学习环境从而有利于学生的主动发现、主动探索；能提供图文声并茂的多重感官综合刺激，有利于激发学生的学习兴趣；多媒体技术是创设真实情境的有效工具，如果与仿真技术相组合，则能产生身临其境的逼真效果。
建构主义学习理论认为应用新技术的e-learning和多媒体远程培训对学生认知结构的形成和发展，即对学生关于当前所学知识的意义建构是非常有利的，它所具有的这些功能也是其他媒体和其他教学环境无法比拟的。
新兴技术的培训，将传统的已讲师为中心改变为以学员为主体，着重于情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解。
第三节应用新兴技术的培训的有效性
一、对应用新兴技术的培训的有效性研究的回顾
应用新兴技术的培训的有效性的研究，可追溯到对利用视觉、听觉等辅助手段进行的远程教育和学习的研究。早期研究发现，如果课程或者人培训设计的好的话，学员成绩与传统教育没有或只有很小差异。但远程教育在师生互动等环节不如传统教育。
多媒体技术的应用事实上增加了老师和学员之间以及学员之间沟通的机会，对过去远程课程的不足是一种改进。在实际应用中，如何把这种技术的先进性与人的因素结合起来，使应用新兴技术的培训更有效，仍然是一个值得探索的课题。
二、应用新兴技术的培训有效性的评估
韦伯斯特根据莱德纳和贾维帕斯题出的学习结果分类标准，认为以技术为基础的远程学习的有效性可以扩展为学员的投入和参与、认知投入、技术自我效能感、对使用的技术的态度、技术的有用性、对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足。
康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究发现应用新兴技术的培训的有效性比一般传统培训的有效性在评估指标和影响因素上更为复杂。
研究发现，后侧的技术效能感与有效性反应显著相关，技术的使用与部分有效性指标显著相关，技术可靠性与所有有效性指标显著相关。
同时，研究发现，技术自我效能感与多媒体学习团队之间有相互作用，这种相互作用对有效性反应有影响。该研究还发现，连接性知觉与有效性指标显著相关，而且这种连接性知觉受到技术使用和技术可靠性的影响。
图7-2 应用新技术进行培训的有效性模型
第四节应用新兴技术的培训的实施
一、技术和设备要求
（一）基本设施和设备要求
实施e-learning或多媒体远程培训，有较高的技术基础设施的要求。在多媒体远程培训中，配置的专用教室通常包括如下设备：
（二）设备使用及要求（1）要保证各个教学地点使用的设备采用共同的标准，信息能用共同的编码解码技术在信息道中传播。（2）为保证教师与学员随时沟通，每位学员应配备一台电脑，并能较方便地上网查看有关课程的信息，能通过收发电子邮件提出问题并得到解答。（3）培训开始前保证每位学员都能熟练使用由学员操作的设备，如麦克风。（4）如果摄像头的位置或摄像方向是固定的，学员和教师必须对着摄像头的方向，而且教师不能在课堂中走动，课堂气氛会比较死板。
（三）设备调试、维护和备用方案每次培训前，都要检查所有的相关设备，将其调整到最佳状态，尤其是通信线路以及信号传输设备。一旦出现设备故障，应该有一个备选方案。
二、培训课程的设计
根据建构主义理论，特别要注意的是e-learning环境的建构。根据学习环境五要素的理论观点，在建构e-learning环境时要注意如下几个方面：
1.信息库的构建
信息库是学习环境中最主要的信息资源，他负责向学生提供要学习领域的知识和教学材料。
2.提供建构工具箱
建构工具箱用于帮学生寻找特定信息、完成认知操作、实现某种设想等。实验室设备是最常用的工具箱。计算机扩展了工具箱的种类。一方面，学生不仅可以构造实物，还可以利用计算机软件构造虚拟的事物或进行模拟；另一方面，通过e-learning可以向学员提供多种建构工具箱。
3.任务情境任务情境是学习任务呈现给学习者的问题解决情境。任务情境蕴含着等待学员学习的知识和智力操作。
任务情境有两种呈现方式：BIG方式和WIG方式。
BIG方式是指直接提供正确结论，但作为建构主义的教学，仅仅提供一些思想和经验是不够的，学生还要通过各种方式来检验他们的理解。
WIG方式禁止直接提供结论，而是鼓励学生自己对现象或问题进行探索和解释。如果出现问题，通过学生之间或者学生和老师之间的讨论和协商得出正确结论。
4.任务管理者
任务管理者是学习活动的管理者。教师、学生、带有明确信息的课本及计算机软件都可以充当任务管理者。
三、应用新兴技术的培训对讲师的要求（一）培训的准备工作1.熟练使用培训设备2.准备好备用方案3.选择合适的着装4.确定恰当的投影字体5.有充分的心理准备
（二）讲授中的注意点1.调动课堂气氛鼓励学员参与，调动课堂气氛，要注意以下几点：（1）给学员参与的机会（2）建立一种类似节目主持人的培训风格（3）有出色的控制能力，
把握课程进度，将培训气氛控制在一定程度内
2.平等对待各个教学地点民族问题敏感，培训者必须尊重各民族的宗教信仰、政治信仰，尊重他们的风俗习惯和传统文化，并给予各教学地点均等的发言机会。（1）培养课堂社区气氛（2）处理不同的学习习惯和目标（3）促进各个教学地点之间的沟通和理解
（三）讲授后的网络联系
多媒体远程培训往往与e-learning联系在一起，讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续与学员进行探讨。
多媒体远程课程由于传送成本高，每次上课时间有限，又有好几个地点参与，每个学员能够参与的时间非常宝贵，往往有沟通不足和互动不足的缺点。所以，要尽可能利用课后电子邮件、聊天室和讨论区进行补充，以提高培训效果。
四、应用新兴技术的培训对学员的要求学员对新兴技术的培训的反应不同 1.欢迎采用新技术 2.不喜欢通过屏幕看到他人，更倾向于面对面沟通 3.乐于同他人分享经验和信息4.认为兼顾各种学习目的的培训是一种浪费5.由于不必面对面而消除心理上的恐惧感，有的学员则由于面对较多陌生人而拘谨
因此，培训前要对学员进行相关培训，特别是可视会议系统、网络等的使用。同时还要注意协调各地的学员，保证远程培训中多向沟通的信息对学员是有价值的。
五、实施的其他注意点
除了上述注意点之外，在多媒体远程培训中还要注意培训时间和培训地点的选择。
培训地点的数量要考虑技术的要求。通信线路所允许的带宽限制了教学地点的数量，根据培训需要选择培训地点。
由于培训地点存在时差，尽可能把培训安排在工作时间，避免过晚。
第一节管理开发培训的概念与综述
一、管理开发培训的定义
管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
管理开发培训实际上就是以开发、发展为中心的在职培训，也可称为“管理开发”
二、管理开发培训的作用（1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。（2）帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性。（3）能为组织培养相当数量的经理人，以满足组织才成长的需要。4）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能。（5）为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和时间方面的创新或新的技术。（6）鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。
三、管理开发培训的基本原则（1）管理开发首先必须是自我开发（2）管理开发培训应与个体的特定需求相配合（3）管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会（4）经理人应该知道他们开发的优先次序是什么样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能（5）组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能，否则，培训与开发即使不是全无效果，至少也是效率很低的（6）经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力，应该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能，并为其掌握这些新技术提供咨（7）开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功
四、确保管理开发培训有效的基本要素
（一）高层管理人员的支持任何一个管理开发项目的成功都离不开CEO等公司高级管理人员的支持。无论管理开发项目何时开始，CEO及其他高级管理人员都可以利用他们的声望和可信度来支持项目的进行。
（二）企业文化的影响企业文化对组织成功和管理开发项目的影响日益明显。要使管理开发有效，必须确保它是支持企业文化的，有时又能对企业文化加以补充。否则，培训项目不仅是无
本之木，而且可能会对组织目标起反作用。
（三）目标及相关制度管理开发的目标及相关制度应由高级管理层共同制定，CEO签发，并在整个组织里积极推广。
每个组织都有自身的氛围、价值观、战略目标、管理风格和理念，这些都应反映在管理开发的目标中，这些目标应描述组织如何从管理开发的进程中获益。管理开发的目标应该经常回顾，以保证与战略目标相一致。
目标确定后，就要制定相应政策，根据企业文化和CEO理念的不同，各组织所采取的方法是不同的。
第二节管理开发培训的理论基础
一、管理开发培训的理论模型
二、自我意识的改变自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己来提高自身的人际技能。
（一）认知的培训策略认知策略中主要有两种理论支撑，一是明茨伯格的管理人员角色模型，二是阿吉里斯的双环学习理论。
1.明茨伯格的管理人员角色模型明茨伯格认为管理人员应该关注的方面有：（1）信息分享（2）有意识的处理较简单的任务（3）如果信息可以分享的话，那就分享工作（4）从职责中获益（5）从职责中分身（6）关注适合情境的角色（7）全面地看待问题（8）认识自己在组织中的影响力（9）维持员工群体（10）从行为学家那里寻求帮助
2.阿吉里斯的双环学习理论阿吉里斯认为，组织学习是由于组织成员感觉到他们预期的组织绩效和现状中间存在差异而导致的组织变革过程。这种变革过程有两种，即单环学习和双环学习。单环学习是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程”。双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径。
双环学习的培训就是要让管理人员从一种行为策略变化为另外一种假设会更好的行为策略。阿吉里斯的培训有八个步骤：
（1）培训学员先通过阅读文献了解阿吉里斯两种模式的内容。（2）由小组领导组织讨论，确保大家掌握了阿吉里斯两种模式的主要概念。（3）培训学员阅读或撰写案例，并提出解决问题的建议和方案（4）培训讲师对培训学员进行分析，指出他们对阿吉里斯两种模式的偏好程度。5）将培训学员分成小组。每一组讨论一种典型的单环模式的解决方案，并在此基础上形成双环模式的行为策略。（6）在30分钟的小组讨论之后，每一小组向大家汇报他们的讨论结果和形成的双环模式的行为策略（7）每一小组派一个代表和培训讲师一起演示角色解决方案（8）大家对双环模式的行为策略的有效性提出反馈意见。
这种培训缺乏实践，学员在实际中表现出来的行为和形成的策略有可能不完全一致。（二）行为的培训策略
行为的培训策略的主要理论依据是领导匹配理论。领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这种培训策略的理论依据是费德勒的权变理论。
费德勒权认为情境因素包括：领导者与被领导者的关系、职位权力、任务结构。对这三种情景进行组合，得到八种不同的环境类型。
领导匹配的培训通常以自我实施的程序化指导为主。培训学员根据材料，对自己的领导风格、所处情境进行分析，然后得到如何改变这些情境因素从而使他们的管理更为有效的建议。
三、技能的提高
（一）认知的培训策略
认知培训策略中主要介绍弗鲁姆-耶顿模型，他为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。
在进行这类培训时，学员首先要问自己这样一些问题：（1）这个问题决策有无质量要求？（2）我有足够的信息来做出高质量的决策吗？（3）这个问题是结构化的吗？（4）下属的接受对有效实施决策重要吗？（5）如果我自己作出决策，下属会愿意接受吗？（6）解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗？（7）下属之间对于所选的决策是否会发生冲突？（8）下属是否拥有足够的信息作出高质量的决策？
根据对以上问题的回答，可以考虑采用的领导方式有：
（二）行为的培训策略
1.管理方格图（1，1）虚弱型管理（9，1）专权式管理（1，9）乡村俱乐部型管理（5，5）中庸之道型管理（9，9）理想型管理
2.领导者—成员交换理论领导者—成员交换（leader-member exchange,LMX）理论是由格雷恩等人提出来的。基于LMX理论的培训旨在通过培训，让领导者对其与每个下属之间关系的积极和消极的因素进行分析，认识到“圈外群体”的存在并对情境作适当的调整。这种培训常以讨论会的方式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演。
培训分六个单元进行，首先让参加者对LMX理论及其应用有所了解，其次进行积极倾听和资源交换的培训，最后是面对面的交互影响培训。培训之后，参加者要与其真正的下属进行20~30分钟的交谈，由此提高培训的迁移效果
四、动机激励状态的变化
（一）认知的培训策略1.角色动机理论
角色动机理论是由约翰·迈纳在1975年提出来的。他发现影响人们的态度和动机因素有：（1）承认权威（4）出人头地的愿望（2）竞争愿望（3）行使权利（5）责任意识（6）恃强动机上述六点被称为?°管理动机?±，这类培训常采用传统的讲演法和讨论法，并配以其他方式。培训应着眼于两个方面，一是让管理人员认识到自己工作中的不足和失误，二是着重培养他们的管理动机。
2.成就需要动机理论
麦克里兰提出人在生理需要满足后，会产生三种需要，权力需要、情感需要和成就需要。
成就动机的培训中，首先培训学员如何识别和“创造”与成就有关的幻想。在培训中会让学员观看主题统觉测验的图片，观看后让其写下想象的故事，然后让他们根据一个标准的评价系统来对他们所写的故事中表现的成就动机进行评价。
培训的下一步就是把成就动机的认知和行为联系起来。
经历这些联系之后，学员将参与案例分析和讨论。
（二）行为的培训策略行为培训不仅仅可以依据S-R理论来设计培训策略，还可以依据社会学习理论来设计培训策略。
应用社会学习理论进行的培训与开发项目步骤如下（1）由培训讲师对培训内容进行介绍。（2）让培训学员观看一部主管有效处理某个问题的录像，录像中含有3~6个学习点。（3）小组对刚才在录像中看到的示范行为的有效性进行讨论（4）培训学员在班级中以角色扮演的方式演示学到的示范行为。（5）其他学员对角色扮演学员表现的行为的有效性给予反馈。
第三节管理开发培训的常用方法
一、自我意识的培训方法
自我意识的培训是指通过培训与开发项目改变管理者的自我意识，让管理人员更好的意识到自己以及自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理者概念的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。自我意识培训主要有敏感性训练和相互作用分析两种方法。
（一）敏感性训练敏感性训练主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又称为T小组讨论。
1.敏感性训练的目标（1）让培训学员理解他们为什么以及如何对他人作出反应，他们的行动对他人又会产生什么影响。（2）了解为什么人们会采取各种不同的行动方式。（3）学员们在学习倾听，真正聆听他人所说。（4）了解在不同情况下的群体过程。（5）让学员尝试新的
交往方式。
2.敏感性训练的程序（1）准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力。（2）主持的培训讲师说明训练的程序、规则与目的。（3）主持人先让所有学员共同参与并完成一项任务。（4）任务结束后，以学员为中心，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻以及所想象的与该目标学员有关的信息写成报告，并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行。（5）轮流制定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参与为止。（6）由主持人作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。
3.敏感性训练的优点（1）使学员能够重新认识自（2）能够使学员重新建构自己（3）帮助学员了解他人和群体过程
4.敏感性训练的局限性（1）所需时间较长（2）有造成学员心理伤害的可能与风险（3）需要一名受过专业训练的主持人与数名有一定基础知识的助手（4）学员可能不愿泄露内心深处的秘密而影响整个程序与效果
（二）相互作用分析
相互作用分析理论是由加拿大的伯恩博士在其《大众的游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。
该理论指出，人在心理上有三种自我状态：父母自我状态（P）、成人自我状态（A）、儿童自我状态（C）
父母自我状态以权威与优越感为标志，表现为统治、责骂和其他专制作用。
成人自我状态特征是客观与理智，一般能与人平等交往。
儿童自我状态以冲动、偏执为特征。
在现实生活中，人们的相互作用有时是平行关系，如成人—成人；有时是交叉关系，如父母—成人。例如：
1.平行的相互作用—领导：“这项任务两个星期能完成吗？”—下级：“如果没有其他干扰，我想是能完成的”
2.交叉的相互作用—下级：“我希望这一次能加工资”—上级：“你连目前的任务都还没完成，还谈什么加工资”
管理人员PAC结构和行为特征如下：
二、管理和领导技能的培训1.结构化面试2.无领导小组讨论 3.公文处4.心理测验 5.情景模拟测验
（三）对评价中心的评价
评价中心在企业应用以来，被认为其预测效度较高，具有成本有效性，并且有助于制定人员开发计划。同时，被测人员参加评价中心的过程，对他们本人而言本身就是一次培训。
评价中心也有局限性，如支持评价中心的理论有待完善，其方法只基于一个典型的组织模式。这种方法会受到“先入为主”“晕轮效应”等因素的影响，使评分结果有误差。
（四）管理开发借鉴的“发展中心”方法
与评价中心技术相比发展中心的主要特点：发展中心持续时间更长、成本更高；参与者个体分享评价资料所有权，具有自我和他人多角度的评价；反馈过程在评价不久就开始而不是到结束才反馈；聚焦于学习和自我提高；对咨询或支持要求更高；关注可发展的标准
三、基于胜任力的管理人员开发项目
胜任力中心和一般评价及发展中心的区别在于：首先，组织目标与个人目标相结合其次，自我评估与其他评估相结合
基于胜任力的管理人员考法项目，首先要明确管理人员的胜任力内容，根据企业战略要求形成针对管理人员的胜任力特点和要求；其次要对管理人员的胜任力进行评估，在此基础上对他们进行开发。
第一节培训有效性评估概述
一、培训有效性评估的概念
培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。
对员工个人来说，收益意味着学到的新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；
对于公司来说，收益包括销售的增加、生产力的提高、产品质量的提升、费用的降低、时间的节省、顾客满意度的提高等。
二、培训有效性评估的目的和意义培训有效性评估的目的主要体现在：1.体现人力资源管理的效益性通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力管理部门或培训部门在组织中的重要作用。2.决定继续进行或停止某个培训项目3.获得如何改进某个培训项目的信息这是培训有效性评估最普遍的意义。通过评估，可以对培训的设置、培训内容、讲授方式等方面有进一步的了解，并对现有的培训课程进行修改，使其能够很好的满足学员的要求。
三、培训有效性评估的战略点
1.培训有效性评估的侧重点
培训有效性评估的侧重点大致可以分为过程导向和价值导向
2.培训有效性评估的两种类型
根据培训有效性评估侧重点的不同，可以把评估分成两类：一类为过程评估，一类为综合评估。
过程评估是为了改进培训过程所做的评估，它的主要目的有二：一是确保培训组织良好并顺利实施，二是保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意。
在过程评估中，收集的往往是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等。
综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能、态度和行为又有哪些变化。综合评估也会对培训的经济收益或投资回报进行评估。综合评估往往会收集定量的数据。
四、培训有效性评估的过
第二节培训有效性评估模型
一、柯氏评估模型简介
柯氏评估模型从四个层次来对一个培训项目进行评估。如下所示：
表9-2 柯氏评估模型
反应即指参与者对培训项目的评价
学习评估是测量原理、事实、技术和技能获取程度
行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转换程度
结果评估实在组织层面上的评估
柯可帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层的信息是做更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要求获得的信息量也就越大。
在评估模型中，不同的评估层次评估了不同的培训结果指标，如下所示：
表9-3 培训结果指标
二、反应评估
1.反应评估的作用
（1）提供改进培训的建议和评价
（2）让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重
（3）反应评估也可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解
（4）反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考
2.反应评估的注意要点在前期设计评估问卷时，为了使反应评估更好地进行，需注意以下几点：（1）决定要收集哪些方面的信（2）设计可以定量地分析信息的评估表（3）鼓励填写评价和建议（4）确保每个学员都填写了评价表（5）让学员客观、诚实地填写（6）建立培训?°可以接受?±的标准（7）对照标准衡量反应，并采取适当的措施（8）提供有关学员的反馈
三、学习评估
在学习评估中要评估的主要方面相应为：学到了什么知识？学到或改进了哪些技能？改
变了哪些态度？评估学习结果也很重要。
在进行学习评估时，设计培训评估方案非常重要。通常通过前后比较或设置控制组的方式来对学习效果进行评估。
学习评估可以采用测验的形式。
四、行为评估行为评估的特点（1）学员行为的改变是有一定条件的。如果他们在培训后没有机会应用所学知识和技能，行为的改变就很难体现。（2）很难预计何时会有变化产生。行为上的变化可能会在学员们第一次应用后的任何时间发生，也可能没有变化。（3）行为的改变往往受到外部的影响。
五、结果评估
结果评估是柯氏评估模型中最重要也是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变。常用的结果指标如下：
第三节培训有效性评估的方案设计
一、影响培训有效性评估效度的因素
培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。
培训有效性评估效度通常有内部效度和外部效度两种，内部效度是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度。外部效度是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。
影响内部效度的因素有：公司历史因素；结果测量的可靠性；以及学员自身的因素。
外部效度受到学员样本、学员对培训前的测验的态度等的影响。
二、培训有效性评估方案的设计种类
表9-8 培训有效性评估方案的设计种类
1.仅有后测，无对照组的设计
这类评估仅在学员参加培训后对其进行测量。没有前测，因此不能说学员行为的改变时培训的结果。
2.前测-后测的设计多了前测，可以进行培训前后差异检验
由于没有控制组，分析出来的差异
可能不是由培训所致，而是由于企业
中其他方面的变化造成的。
3.后测-对照组的设计增加了对照组，但是没有前测，培训组和对照组在知识、态度或者技能方面的差异被认为是由培训导致。
4.前测后测-对照组的设计
5.所罗门四组设计这种方法可以用来评估不同培训方式的效果，如互动式培训和传统演讲法的培训效果所罗门四组设计的应用
6.时间序列设计
时间序列设计一
适合用于学员
人数少，
比较难以进行
统计分析的情况
时间序列设计一般可以帮助了解下列信息：（1）水平变化和趋势变化。水平变化指在培训前后有无明显转折（2）效果的持久性。培训效果一般有连续性效果、非连续性效果。3）效果显示的时间滞后（4）如果采用了对照组，可以通过与对照组的比较来确定培训效果。
三、培训有效性评估中的基本统计分析
（一）平均数差异检验
用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义。样本一般有独立样本和相关样本。
独立样本是对照组和实验组成员都是随机抽取的。
相关样本分两类，一类是根据某些条件基本相同的原则，把人一一配对，然后把每对员工随
机分入实验组和对照组，然后对两组实行不同处理之后，用一种测验获得的结果进行分析。一类是同一组人员培训前后进行两次测验，所获数据进行分析。
（二）相关分析用于描述两组数据之间的关系，若培训前后业绩变化存在显著相关，又没有其他因素影响，则认为培训是有效的。
（三）方差分析用于对多个变量组数据的差异进行检验。这种方法可以用于评估两个以上变量的效应，进行多组比较时能较准确地做出判断，具有更高的统计功效。
四、选择培训有效性评估方案的要点
采用什么样的评估设计与培训和公司对培训的态度有关。有的培训是作为一般介绍性的，或者公司将其作为一种福利提供给员工，并不太强调实效，故只有后侧的设计即可。有的带有研究性质，如想了解培训的效果和意义，则可以用更为严谨的设计。
第四节培训有效性的经济价值分析
一、投资回报分析
（一）主要分析形式
1.成本-有效性分析
成本-有效性（C/E）分析用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。
好处是可以对可提供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较。但这一方法没能从财务观点解决一个项目是否应该是首选的问题，收益也没有以货币形式表现出来。
2.成本-收益分析
成本-收益（C/B）分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程。C/B 和C/E分析类似，两者都注重目标、成本及收益。但C/B分析以货币形式表示收益。
C/B分析中最流行的是投资回报（ROI）分析。它以比率的形式来分析投资回报，这一比率显示了与项目相关的收益大小，代表了公司在这个项目上的投资比重。
ROI分析的优点是：它以一个数字形式综合了所有重要的可能的部分，并且ROI数据可以和公司其他的内外投资相比较。
（二）培训成本和收益的确定
1.培训成本的估计
培训成本可以用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型衡量。它从培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个过程所花费的成本。
表9-12 培训成本矩阵
2.收益分析
确定收益的方法：一是通过以往研究和培训的记录，确定培训的收益二是在公司范围内进行小样本的试验，由此确定某一培训可能带来的收益三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，分析培训收益培训的投资回报ROI=收益/成本
二、效用分析
1.效用分析简介
效用分析是指对各种方案的损益进行分析，效用分析的主要意义在于给管理层作出决策时提供依据。效用=单位产出的绩效*产出的数量—成本
2.效用分析在人力资源管理中的应用
较早将效用分析用在HRM中的是泰勒-拉塞尔模型，主要考察人员招聘中采用不同方法给企业带来的影响。
之后的内勒-塞恩模型，通过考察不同选拔方法的效度，来预测对企业的效用。
在此基础上布罗格登等人提出Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型，是HRM中应用最广法的效用模型。
三、Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型
（一）模型介绍Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型原来是从选拔人员出发来对HRM中招聘方案进行评估。从而对效用进行分析。
（二）Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型在培训效果评估中的应用