内部控制要素分析“中航油”事件

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中航油事件——案例分析(课堂)

3、强化对内部控制的检查与考核。
财管一班
内部控制的要素
内部环境
实施内部控制的基础
评价内部控制有效性，对于发现的缺陷及时予以改进
内部监督
内部控制
风险评估
识别、分析经营活动中的相关风险，合理确定应对策略
及时、准确地收集和传递信息，确保有效沟通
信息与沟通
根据风险评估结果采取相应的措施，达到管理目的
控制活动
中航油内控失灵
陈久霖为所欲为
管理层个人影响力在企业内过度膨胀，内控不力，忽略风险的行为未能得到有效监督与纠正
外部监管默许认可大行方便
内部监管不闻不问形同虚设
利用业绩倒逼修改财务报表
属下员工沆瀣一气
总结与思考
中航油投机巨亏 ——“中国的巴林银行事件” 带给我们什么？
如何健全企业内控制度
一、完善企业的控制环境
中航油事件
——案例分析
主要内容
1 2 3 4
中航油简介
中航油事件回顾
由中航油引发的对内部控制制度的思考
总结与启示
中国航油(新加坡)股份有限公司
简介Biblioteka • 中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于1993年，是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司， 2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下，中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业，业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易，净资产从1997年起步时的21.9万美元增长为2003年的1亿多美元，总资产近30亿元，可谓“买来个石油帝国”，一时成为资本市场的明星。

案例07-中航油案例分析答案

中航油案例【参考答案】中航油内部控制设计或执行存在严重不足，使管理层或员工无法在正常行使职能的过程中，及时发现和纠正错误或舞弊引起的财务报表重大错报。

在内部控制五个要素中都存在控制缺陷：1、控制环境。

中国航油集团向中航油董事会派驻了4名成员，包括陈久霖本人，而他也是以集团副总经理的身份兼任中航油董事和执行总裁的。

但事实上，集团公司出于对陈久霖的信任，使他在实质上成为集团公司派驻中航油的全权代表和实际监管者。

同时，在其任职期间，曾两度调开集团公司派驻的财务经理，从当地另聘财务经理，只听命于他一人。

由此可见，不论在决策、监管还是在经理层，都没有很好的形成实质上的权力制衡。

2、风险评估。

在风险控制机制中，中航油总裁陈久霖应处于一个中枢地位，对风险的控制和传导起着决定性的作用。

但他在2004年账面亏损后，为了规避损失，不断加大仓位，对风险没有做必要的对冲处理，也没有对交易设立上限，孤注一掷，赌油价回落。

3、控制活动。

中航油曾聘请安永会计师事务所为其编制《风险管理手册》，设有专门的7人风险管理委员会及软件监控系统。

从中可以得出，中航油在政策制定方面不惜花血本，但在执行方面却不尽人意。

中航油总裁陈久霖在获悉公司在2004年第一季度出现580万美元的账面亏损后，不按照内部风险控制的规则进行斩仓止损，而是继续扩大仓位。

不然，中航油不会在衍生品交易市场不断失利，并导致最终的破产。

4、信息系统与沟通。

《国有企业境外期货套期保值业务管理办法》，其中规定任何企业不得从事以营利为目的的投机交易，不能在风险极大的海外市场进行交易，交易总量不得大大超过现货交易总量。

中航油从2003年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易，并且交易总量大大超过现货交易总量，在这三方面明显的违背了国家的规定，而母公司在子公司进行了此项违规活动1年多（2004年10月）以后才得知实情。

由此可以看出，中航油集团公司和中航油之间的信息沟通不顺畅和会计信息的失真。

从中航油事件看其内部控制

从中航油事件看其内部控制[摘要]本文通过中航油（新加坡）股份有限公司事件对中航油内部控制进行分析，通过目标分析，因素分析，对其发展过程和失败的原因进行剖析。

[关键词]中航油；内部控制；目标分析；因素分析一．事件背景中国航油（新加坡）成立于1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部和注册地在新加坡。

在总裁陈久霖的带领下，由起初拥有的20万美元发展成为一家年销售额达数十亿美元的石油贸易公司，并最终在新加坡挂牌上市。

中航油（新加坡）的母公司中国航油集团的前身是中国航空油料总公司（简称中航油总公司），它是我国国内航空公司油料的总供应商，得天独厚的政策背景使其垄断了高成长中的中国航空燃油大市场。

陈久霖，毕业于北京大学，1997年亚洲金融危机期间，被母公司派往新加坡接管当地的子公司中国航油（新加坡）股份有限公司。

中航油（新加坡）公司1993年成立，成立之后就处于持续亏损状态，净资产仅为21.9万美元。

但在他接手之后，公司业绩迅速有起色，并很快垄断了中国国内航空油品市场的采购权。

到2003年，中航油（新加坡）公司的净资产已经超过1亿美元，总资产达到30亿美元。

由于在新加坡的成就，陈久霖还被提升为中航油总公司副总裁。

二．事件概述然而，而就是这样一家明星企业在2004年11月30日发布了一条令全世界都为之惊叹的消息：这家公司因石油衍生产品交易总计亏损5.5亿美元，亏损额已远远超过其净资产1.45亿美元。

由于其严重资不抵债，已向新加坡最高法院申请破产保护。

曾被称为“打工皇帝”的公司总裁陈久霖被停职。

在2003年下半年，中航油开始了巨额亏损路程：2003年下半年公司开始交易石油期权，最初涉及200万桶石油，中航油在交易中获利。

2004年一季度，油价攀升导致公司潜亏580万美元，公司决定延期交割合同，期望油价能回跌，交易量也随之增加。

2004年二季度，随着油价持续升高，公司的账面亏损额增加到3000万美元左右。

中航油案例分析

2003年4月，中航油集团成为第二批国家批准有资格进行境外期货交易的国有企业。经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航空油料集团公司授权后，自 2003年开始做油品期货套期保值业务。在此期间，中航油新加坡公司擅自扩大业务范围，从事风险极大的石油期权交易。
2003年，中航油新加坡公司确实正确判断了油价的走势，从中赚了钱。小试牛刀，旗开得胜，中航油总裁陈久霖在期权投机中尝到了甜头，也可能正是因为初试告捷，才酿成了2004年投资失败的大祸。
（七）信息与沟通
中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。中航油新从事石油期权投机交易历时一年多，一直未向集团公司报告。在海外市场进行石油衍生品的交易，并且交易总量大大超过现货交易总量，明显违背了国家的规定，而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见，中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅，会计信息失真。
内部控制问题分析
中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。
（一）控制环境——内控制度的威力荡然无存，是中航油事件的根本原因。
• 股东会、董事会和管理层三者合一，发展成经营者一人独裁统治，管理人个人影响力在企业内过度膨胀，内控内部人控制不力。 • 财务报表谎称盈利，对投资者不真实披露信息、隐瞒真相、涉嫌欺诈，这些行为严重违反了新加坡公司法和有关上市公司的法律规定。
法制观念
管理者素质
• 陈久霖赌性重、盲目自大，太过看重投资交易的博弈，忽视现货交易，不尊重市场规律，不承认并纠正错误
（二）目标制定
管理人员应能适当地设立目标，使选择的目标能支持、连接企业的使命，并与其风险偏好相一致。中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型，在总裁陈久霖的推动下，中航油新加坡公司从上市伊始涉足石油期货取得初步成功之后，公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下，无视国家法律法规的禁止，擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性，以及对目标风险的藐视，最终使企业被惊涛骇浪所淹没。

中航油事件

对中航油倾覆内控方面的案例分析
• （五）监控
中国航油集团是中航油的大股东。作为一家中央级企业，本应该严格执行国家有关制度规定，严格规范子公司行为，对其进行监控，以确保国有资产保值和增值。中国航油集团公司作为连接政府与海外子公司的桥梁。集团公司起着政策的传递和对子公司监督执行的作用。由上面的举例中可以看出，中航油自我评估的缺陷和形成了“自己监管自己”的局面。
（一）控制环境中国航油集团向中航油董事会派驻了4名成员，包括陈久霖本人，而他也是以集团副总经理的身份兼任中航油董事和执行总裁。但事实上，集团公司处于对陈久霖的信任，使他在实质上成为了集团公司派驻中航油的全权代表和实际监管者。同时，在起任职期间，曾两度调开集团公司派驻的财务经理，从当地另聘财务经理，只听命于他一人。由此可见，不论是在决策、监管层还是在经理层，都没有很好的形成实质上的权力制衡。
中国航油公司
中国航油公司
公司概况
• 中国航油进出口公司注册资金为5000万元人民币，注册地点设在著名的北京天竺空港工业开发区，毗邻通向世界门户的首都国际机场。中国航油进出口公司主营航油进出口业务，除此之外，还经营民用航空所需的润滑油、清洗剂、石油化工产品、机场各种地面机具和特种车辆、仪器设备、供油设备、加注油车辆及零配件的进出口业务；货物运输及仓储；同时，中国航油术的进出口业务包括各类高、新技术产品的来料、来样、来图加工与制造、对外合资合作以及其他有关国内外经济、贸易和科技服务等项业务。
对中航油倾覆内控方面的案例分析
• （二）风险评估
中航油总裁陈久霖应处于一个中枢地位，对风险的控制和传导起着决定性的作用。其在获悉公司再2004年第一季度出现580万美元的帐面亏损后，决定不按照内部风险控制的规则进行斩仓止损，也不多市场做任何信息的披露，而是继续扩大仓位。为了避免实际亏损，他将交割日延后至2005年和2006年，并不断加大仓位，但对风险没有做必要的对冲处理，也没有对交易设立上限，孤注一掷，赌油价回落。但到2004年10月，公司亏损累计达到18，000万美元，公司流动资产耗尽。于是，陈久霖向集团公司汇报亏损并请求救助。而中航油集团竟没有阻止中航油的违规行为，也不对风险进行评估，就以私募方式买出部分中航油股份来“挽救”中航油。（注：内部控制长期追求的三大基本目标---会计信息真实可靠、企业资产安全和营运效率提高。）

从中航油事件

从中航油事件看企业集团内部控制
广东农工商职业技术学院刘维
中航油事件
• 中国航油( 新加坡 )股份有限公司 ( 以下简称中航油 ) 是中国航油集团的控股子公司。该公司自 1997 年以来，凭借对国内进口航油市场的实质性垄断，净资产由16.8万美元增至2003年的1.28亿美元，6年增长 762倍，成为股市上的明星，其总裁陈久霖也被评为 “亚洲经济新领袖”。 • 然而正是这样一家公司， 2004 年11月29日突然向新加坡法院申请破产保护，原因是公司在此前的石油衍生品交易中出现约5.5亿美元的巨额亏损。 • 事件披露后，新加坡投资者称其为自1995年巴林事件后最大的金融丑闻。
二、有效实现企业集团内部控制的思考
• 针对内部控制这一课题，理论界和实务界提出了一系列很有价值的观点和方法，如： • ——科学制定内部控制体系； • ——规范公司治理结构； • ——实行财务总监委派制； • ——加强内部审计 • ——提高企业负责人的风险意识等等
二、有效实现企业集团内部控制的思考
1.信息沟通不畅，对子公司违规行为失察
• • • • • 中航油从2003年下半年开始有下列行为： ——从事以盈利为目的的石油衍生品投机交易； ——在风险极大的场外市场进行交易； ——交易总量大大超过现货交易总量。以上三方面均明显违背国家 2001年颁布实施的《国有企业境外期货套期保值业务管理办法》的规定，此项违规活动进行了一年多，中国航油集团似乎毫不知情。 • 母公司对中航油监管的松散程度可见一斑。
1.风险控制制度形同虚设
• 中航油内部控制制度规定： • ——每名交易员损失 20万美元时要向公司风险管理委员会汇报； • ——损失达35万美元时要向总裁汇报，得到总裁的同意才能继续； • ——任何导致50万美元以上损失的交易将自动平仓。 • 中航油共有10位交易员，如果严格执行该项风险控制，损失的最大上限应是500万美元。但中航油最终的亏损额高达5.5亿美元之巨，也就是说，当中航油在衍生品交易市场不断“失血”的时候，该项风险控制机制完全没有启动。

中航油事件的内控问题及反省

中航油事件的内控问题及反省第一篇：中航油事件的内控问题及反省一、中航油事件中航油新加坡公司于2001年12月6日批准在新加坡交易所上市。

在上市的《招股说明书》中，中航油新加坡公司的石油贸易涉及轻油、重油、原油、石化产品和石油衍生品等五个部分，公司的核心业务是航油采购，公司交易的衍生品包括纸货互换和期货交易。

中航油2004年11月底宣布，公司因进行衍生品交易而蒙受5亿多美元巨额亏损，震惊国内外市场。

随后，中航油在新加坡证券交易所的指示下，委任普华永道为特别审计师，调查导致公司亏损原因，同时检讨公司内部管理、风险管理和监管政策。

普华永道认为，2003年底至2004年，中航油新加坡公司错误地判断了油价走势，调整了交易策略，卖出了买权并买入了卖权，导致期权盘位到期时面临亏损。

目前，中航油的债务重组方案已经通过债权人的同意，将债务偿还比例提高到54%，将8年债务偿还期缩短至5年。

二、内部控制存在的问题中航油公司的内部控制包括部门领导、风险管理委员会和内部审计三个方面，其在每一个方面都存在着问题，下面我们分别从三个方面来分析其内部控制失效的原因。

（一）部门领导。

中航油负责人一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，陈久霖是此次事件的总负责人，是新加坡公司的CEO，在决策和管理上，他拥有了超过其职位的权力。

他连续两次不任命总公司派来的财务经理，而选新加坡当地人作为财务经理，总公司派来的党委书记在任两年，竟不知道陈的场外期权交易，陈进行的场外交易根本不向董事会报告，更不会进行披露，这实际上使得新加坡分公司成为陈自己的天下。

（二）风险管理委员会。

中航油公司本身有一整套内部控制制度，为了追求制度的完美，他们还聘请了国际四大会计师事务所之一的安永会计师事务所制定了《风险管理手册》，在该手册中规定：损失超过500万美元，必须报告董事会，并立即采取止损措施等。

然而，当陈久霖在处理期货头寸的过程中，这些规定的流程成为形式，设定的风险管理体系并没有发挥任何作用。

中航油事件的内控问题及反省

一、中航油事件中航油新加坡公司于2001年12月6日批准在新加坡交易所上市。

中航油2004年11月底宣布，公司因进行衍生品交易而蒙受5亿多美元巨额亏损，震惊国内外市场。

随后，中航油在新加坡证券交易所的指示下，委任普华永道为特别审计师，调查导致公司亏损原因，同时检讨公司内部管理、风险管理和监管政策。

目前，中航油的债务重组方案已经通过债权人的同意，将债务偿还比例提高到54%，将8年债务偿还期缩短至5年。

（一）部门领导。

（二）风险管理委员会。

然而，当陈久霖在处理期货头寸的过程中，这些规定的流程成为形式，设定的风险管理体系并没有发挥任何作用。

在公司开始期权这项新产品交易时，风险管理委员会没有进行任何必要的分析和评估工作；交易开始后，未能对期权交易设置准确的限额，也未能准确地报告期权交易；在期权交易挪盘时，风险管理委员会未能监督执行相关的交易限额，或者未能控制公司的超额交易；风险管理委员会向审计委员会提供的公司衍生品交易的报告，实际上隐瞒了公司在期权交易中面临的各种问题；也未向董事会报告公司的期权交易和损失情况。

从内部控制五要素看中航油内控失败

（五）监督方面
监督是对控制活动的一种再控制，是确保各项控制活动得以实现的一种措施，基本形式有内部控制的自我评估（持续监督）和内部审计独立监督两种形式。形式上，集团向中航油董事会派驻了4名人员，包括陈久霖本人（以集团副总经理的身份兼任中航油董事和执行总裁）。但实际上，由于集团公司对陈久霖个人能力和成就的信任，使得陈久霖成为集团公司派驻中航油的全权代表和实际监管者，监管者和被监管者合一，形成 “自己监管自己”的局面，在经理层面，陈久霖两次调开集团派驻的财务经理，从当地另聘财务经理，只听命于他一人。由此可以看出，中航油董事会的审计委员会形同虚设，内部审计只对总裁陈久霖一人负责，丧失了独立性，无法为内部控制的有效性提供支持，内部控制的监控无法确保审计等复核活动中发现的控制缺陷。
（四）信息与沟通方面
2、缺乏和母公司之间顺畅的沟通渠道和机制事件中，集团领导曾表示无人知晓陈久霖从事场外期权投机，反映了集团与其控股子公司之间缺乏顺畅的信息沟通渠道与机制，无法及时有效地从新加坡航油公司获取其经营的相关信息。中航油直到2004年10月10日账面亏损高达1.8亿美元时才就此类交易和潜在亏损向中航油集团作了首次报告，公司与集团没能就该事件进行良好的沟通，未及时采取措施阻止事态的恶化，最后导致巨额亏损 5.5亿美元。
（四）信息与沟通方面
围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统，及时的信息与有效的沟通是内部控制的关键。通过信息传递和沟通，使企业内部人员能及时取得并交换他们在控制、管理和执行企业经营过程中所需的信息。从而，企业不仅可以了解业务的进展情况，还可以掌握其中隐藏的风险。在中航油事件中，一方面，管理层对期权交易市场信息的缺乏；另一方面，中航油与其母公司之间沟通不及时的问题十分严重。

中航油新加坡公司内部控制案例分析

中航油新加坡公司内部控制案例分析起首，我们需要了解中航油新加坡公司的内部控制梗概。

内部控制是一个组织的管理活动、程序和方法，旨在保卫财务报告可靠性、资产保卫和合法合规。

合理的内部控制可以降低风险，提高企业的效率和竞争力。

然而，中航油新加坡公司在内部控制方面存在一些问题。

起首，公司的内部控制制度不健全，缺乏有效的审计和监控机制。

这导致了一些员工滥用职权、贪污受贿等问题的发生。

其次，公司的内部控制流程不透亮，员工之间的职责分工不明晰，缺乏有效的内部协作和沟通机制。

这使得公司在运营过程中出现了信息障碍、决策滞后等问题。

接下来，我们分析造成中航油新加坡公司内部控制问题的原因。

起首，管理层对内部控制的重视程度不够，缺乏全面和严格的监督和管理。

其次，公司的快速进步和业务规模的扩大导致了内部控制的滞后。

此外，对员工的培训和教育不足，以及员工的道德观念和职业道德意识的缺失，也是导致内部控制问题的重要原因。

针对这些问题，中航油新加坡公司应实行一系列措施来加强内部控制。

起首，公司应制定和完善内部控制制度，建立健全的审计和监控机制，加强对内部流程和风险的管理和监控。

其次，公司应加强员工培训和教育，提高员工的专业素养和职业道德意识。

此外，公司还应加强内部沟通和协作机制，明确员工的职责分工，消除信息障碍，提高决策效率。

作为总结，中航油新加坡公司的内部控制问题引起了广泛的关注。

通过对该公司内部控制案例的分析，我们发现了内部控制不健全和流程不透亮等问题，并探讨了其原因和解决方法。

期望中航油新加坡公司能够勤勉对待内部控制问题，加强自身的管理和规范，提高企业的竞争力和可持续进步能力综上所述，中航油新加坡公司的内部控制问题主要源于责分工不明晰、缺乏有效的内部协作和沟通机制。

管理层对内部控制的重视程度不够、业务规模的快速扩大、员工培训和教育不足以及职业道德意识的缺失都是导致这些问题的原因。

为了解决这些问题，公司应制定和完善内部控制制度、加强员工培训和教育、加强内部沟通和协作机制。

从中航油事件看国有企业内部控制

资成来到影响大央丑闻件，仅给委立以遇的最的企事不企业自造巨亏而损了央业形使身成了额损，且害中企的象，人
们对央企的财务制度和监管制度充满了疑问。
二、航部控失败分中油内制析
（）制境效失一控环
盖了久，至事情的毫这么以于发生无征兆。
油新坡这一被为 “ 板” 海国内之（加）家度认是样的外企，控混
乱堪、事不其任、结之如，纸中不主人之堪治理构胭跃然上。
航（加）事兼中油团公总荚斌，航油新坡董长航集总司裁长中油团驻中油新坡的事永顾飞，及务集派航（加）董李吉、炎以财部任山声在２４０月航（加）主林中均称，０年１份中油新坡总０
材 ‘ ｌｒｉａ勿ｌ盯ｃｌＦｉａｃａｕｎｎｉｌＡｃｏｎｉｃｕｔｎ
【内控制的实是企业理的薄一提要】部践管弱环节，是企业经营失根本原因，成为我国败的已
经济和企业健康发展的障碍。中航油新加坡公司
有得以张，控效而扩而内失败必业蒙受损失，使企重大美国
公司还被评为２０年０新加坡最具透明４度的上市公司。这么大的一个漏洞就被陈久霖以做假账的方式瞒天过海般的掩
“ 实于则，为了国油新坡在货易事先规 ” 成中航（加）期交上的
客写中国监某人向体露了样个观照。证会的监管士媒透这一

中航油事件案例分析

中航油事件案例分析【篇一：中航油事件案例分析】中航油事件分析事件经过2003 年下半年，新加坡公司时任总裁陈久霖擅自扩大业务范围，开始进入石油期权交易市场，从事石油期权交易。

陈久霖和日本三井住友银行、法国兴业银行英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦格理银行等在衍生品市场外市场签订期权合约，进行场外期权交易。

2003 年底，新加坡公司的仓位是空头200 万桶，因为石油价格的短暂下跌，公司有所盈利。

然而，进入2004 年之后，石油价格就一路上涨，新加坡公司逐渐由盈利变为亏损。

到 3 月28 日，新加坡公司已经出现580 万美元账面亏损。

为了掩盖账面亏损，陈久霖决定对合约进行展期，致使交易仓位放大。

至6 月，公司因期权交易导致的账面亏损已扩大至3500 万美元。

此时，受赌徒心理的影响，陈久霖不仅没有止损，反而将期权合约展期至2005 年及2006 年，并且在新价位继续卖空。

到2004 年10月，中航油持有的期权总交易量已达到5200 万桶之巨，超过公司每年实际进口量的 3 倍以上，公司账面亏损已达 1.8 亿美元，公司现金全部消耗殆尽。

10 月10 日以后，石油价格不但没有下调，反而继续一路走高，在走投无路的情况下，陈久霖不得不向母公司中航油集团写报告请求援助。

在接到新加坡公司的求助请求之后，中航油集团不仅没有责令新加坡公司迅速斩仓，反而决定对其实施救助。

10 月20 航油集团以私募方式卖出手中所持15% 的股份，获资1.08 亿美元，立即交给新加坡公司补仓。

此举愈发使新加坡公司泥潭深陷。

2004 年10 月26 日和28 公司因无法补加一些合约的保证金而强行平仓，从而蒙受 1.32 亿美元实际亏损。

接着，11 日到25 日，公司的期权合约继续遭逼仓，截至25 日的实际亏损达3.81 亿美元。

2004 年12 日，在亏损 5.5 亿美元后新加坡公司宣布向法庭申请破产保护令，中航油事件至此告一段落。

内部控制要素分析“中航油”事件

案例简介
2004年10月26日－29巴克莱资本开始追债行动，要求中航油偿还2646万美元； welcome to use these PowerPoint templates, New 2004年11月8日中航油再有合约被逼平仓，亏损增加1亿美元； Content design, 10 years experience 2004年11月9日三井(Mitsui)能源风险管理公司加入追债行列，追讨7033万美元； 2004年11月16日另一批合约被平仓，再亏7000 万美元； 2004年11月17日StandardBankLondonLtd追讨 1443万美元，并指如果未能在12月9日支付欠款，将会申请将之破产；
监控
首先，集团公司作为大股东，没有对对外投资的子公司监督检查，派出的财务总监两度被更换没有引起重视，党委书记也一无所知。
3 2 1
组织中的每个人都有责任对组织的内部控制进行监控，无论是管理层，董事会还是其他人员。
其次，陈久霖从当地雇用财务经理，只听从他的指挥，整个管理层被他一人掌控。员工缺乏有效的反映渠道，内部审计没有定期报告，报告缺乏实质性的内容。
风险评估
中航油参与石油期货交易巨亏5.5亿美元，中航油参与石油期货交易巨亏亿美元，是因为亿美元管理层低估了期权隐含的巨大风险，管理层低估了期权隐含的巨大风险，缺乏全面风险管理意识。险管理意识。
同样的事例都表明，在高风险的衍生品市场上，同样的事例都表明，在高风险的衍生品市场上，缺乏有效的内控机制将会导致企业一夜间倾家荡产。
案例简介
2004年10月10日中航油首次向中航油集团呈交报告，说明交易情况及面对1.8亿美元的账 welcome to use these PowerPoint templates, New 面损失，并已缴付了期货交易的8000万美元 Content design, 10 years experience 补仓资金，公司同时面对严重的现金流问题，已接近用罄2600万美元的营运资金、1.2亿美元的银团贷款及6800万美元的应收贸易款，上述数据从未向其它股东及公众披露； 2004年10月20日中航油集团为了筹集资金支付补仓资金，透过德意志银行新加坡分行配售 15的中航油股份，令集团持股比例由75减至 60，集资1.08亿美元； 2004年10月26日－28中航油未能补仓，多张合约被逼平仓，实际损失增至1.32亿美元；

中航油事件案例分析报告

中航油事件案例分析摘要：中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易的过程中蒙受了搞到 5.5亿美元的巨额亏损，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。

中航油事件的根本原因在于其企业内部控制在执行方面的不完善。

2004年美国反财务舞弊委员会颁布了新的内部控制框架一一《企业风险管理框架》，不仅满足企业加强内部控制的需求，也能促进企业建立更为全面的风险管理体系。

本文将内部控制的角度主要介绍事件的过程、原因及启示。

关键字：中航油内部控制案例分析一、中航油事件简介1.1、中航油公司简介中国航空油料集团公司（简称“中国航油”）成立于2002年10月11日，是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。

中国航空油料集团公司前身——中国航空油料总公司，核心业务包括：负责全国100多个机场的供油设施的建设和加油设备的购置；为中、夕卜100多家航空公司的飞机提供加油服务（包括航空燃油的采购、运输、储存直至加入飞机油箱等）。

1.2、中航油事件经过中航油于2002年3月起开始从事背对背期权交易，从2003年3月底开始投机性期权交易。

这项业务仅限于公司两位交易员进行。

在2003年第三季度前，由于中航油对国际石油市场价格判断准确，公司基本上购买“看涨期权”，出售“看跌期权”，产生了一定利润。

2003年底至2004年，中航油错误地判断了油价走势，调整了交易策略，卖出了买权并买入了卖权，导致期权盘位到期时面临亏损。

为了避免亏损，中航油分别在2004年1月、6月和9月先后进行了三次挪盘，即买回期权以关闭原先盘位，同时出售期限更长、交易量更大的新期权。

但每次挪盘均成倍扩大了风险，该风险在油价上升时呈指数级数地扩大，直至中航油不再有能力支付不断高涨的保证金，最终导致了目前的财务困境。

目前，中航油新加坡公司的全部负债（不包括股东贷款）估计约为5.3亿美元。

中航油事件案例分析

中航油事件案例分析二、中航油事件的原因2.1、内部控制不完善2.2、缺乏监管和审计三、中航油事件的启示3.1、加强内部控制3.2、建立有效的监管和审计机制总之，___事件给企业提供了重要的教训，强调了内部控制的重要性。

企业应该加强内部控制，建立完善的风险管理体系，同时建立有效的监管和审计机制，以避免类似的投机性交易事件再次发生。

自2002年3月开始，___开始了期权交易，最初只从事背对背期权交易，即扮演代理商的角色为买家卖家服务，赚取佣金。

自2003年开始，中航油开始进行风险更大的投机性的期权交易，但此业务仅限于两位外籍交易员。

在2003年第三季度前，由于___对国际石油市场价格判断与走势一致，中航油开始了一场更大的冒险。

因此，中航油事件给我们敲响了警钟，要正确评估市场风险，避免盲目跟风，以免造成巨大的损失。

同时，公司应该加强内部控制，建立有效的风险管理制度，避免因为错误的判断而导致财务风险。

中航油最后期权的持仓量都已经超过了企业的交收能力，为什么还会交易？这是因为公司内部控制没有发现这个问题。

内部控制是企业管理的重要组成部分，它是通过制定规章制度、明确职责、建立内部审核制度等措施，对企业的各项活动进行监督和管理的一种制度安排。

中航油在期权交易方面没有建立有效的内部控制制度，导致了这次事件的发生。

企业应该加强对期权交易的监管，确保交易量与企业的承受能力相匹配，同时建立完善的内部控制制度，避免类似事件再次发生。

控制活动是制定和执行政策和程序，以确保风险应对得到有效实施。

对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。

监督可以通过持续的监督活动、个别评价或者两者结合来完成。

中航油事件的启示是，企业应制定严格的操作规程，禁止过度投机，完善内部治理制度，杜绝“越陷越深、无法自拔”的情况。

同时，建立严格的衍生金融工具使用、授权和核准制度。

企业使用衍生金融工具应由高级管理部门、董事会或相关的专门委员会如审计委员会、财务委员会授权核准，并进行合法、合规性检查。

从中航油事件看其内部控制

从中航油事件看其内部控制【摘要】本文依托于中国航油(新加坡)股份有限公司一系列金融交易失败的基本事件,对其发展过程和失败的原因做了深入剖析,重点针对其内部控制展开分析,从其内控的价值观与操守,组织结构框架,人力资源政策和措施三个方面进行论述。

【关键词】投机交易内部控制一、事件背景在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油(新加坡)股份有限公司(以下简称中航油),是中国航油集团公司的海外控股子公司,其总裁陈久霖,兼任集团公司副总经理。

43岁的陈久霖毕业于北京大学,并取得新加坡国立大学的企业管理硕士学位,当时正在攻读清华大学在职法学博士学位。

在新加坡和中国内地,他一直被视为中国国企总裁中的一位明星。

1997年,他先是被任命了成为中国航油(新加坡)公司的总经理,其后又一路升至总裁。

他的成功被认为是中国商人进军海外市场的一个新形象。

去年,总部设在瑞士的世界经济论坛评选出了40位45岁以下的“亚洲经济新领袖”,陈久霖也名列其中。

在陈久霖本人曾经就读的新加坡国立大学商学院中,他所领导的中国航油被作为商业管理的成功案例。

因为在新加坡的成功,陈久霖还被提升为了中国航油总公司的副总裁。

陈久霖去年年收入高达490万元人民币,其中绝大部分来自于利润分成。

虽然家财万贯,陈久霖却并不是一个喜欢奢华生活的人,他住在租来的公寓里,家里也没有聘请佣人,唯一能够显示其身价的就是一辆奔驰汽车。

他曾经多次表示自己的个人生活哲学是“一日三餐,衣食无亏足矣”。

新加坡公司在陈久霖的管理下,中国航油一举扭转了连年亏损的局面,并于2001年在新加坡交易所挂牌上市。

在短短六年间,中国航油的净资产增幅高达761倍,陈久霖本人也成为了新加坡缴税个人所得税的冠军。

据报道,新加坡公司从1997年时的21.9万美元,迅速扩展到2003年时净资产超过1亿美元,总资产将近30亿元,创造了“国有资产疯狂增值”的辉煌业绩。

然而,“押大押小”的金融赌注行为造成5.54亿美元的巨额亏损。

中航油内部控制案例

中航油内部控制案例
中航油简介中航油内部控制体系中航油内部控制失效案例分析案例反思与建议结论
contents
目录
01
中航油简介
01
02
公司背景
中航油是中国最大的航空油料供应商之一，负责为国内外航空公司提供航油采购、供应、运输等一体化服务。
中航油成立于1993年，是中国航空油料集团有限公司下属的全资子公司，总部位于北京市。
失效后果
04
案例反思与建议
缺乏有效的风险评估机制
中航油在投资决策过程中未能充分评估潜在风险，导致巨额亏损。
授权审批制度不健全
高级管理层在重大决策上缺乏有效的制约机制。
内部审计职能失效
内部审计未能及时发现和纠正内部控制缺陷。
对中航油内部控制体系的反思
强化风险管理意识
企业应建立健全风险评估体系，提高风险应对能力。
航空油料管理
业务范围
02
中航油内部控制体系
内部控制是指企业为了实现其经营目标，保障资产安全、完整，保证会计信息资料正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的一系列自我调整、约束、规划、评价和控制的方法、手段与措施的总称。
定义
内部控制是现代企业管理制度的重要组成部分，是防范经营风险、保障企业资产安全、提高企业经营效率的重要保障。
加强外部监管与惩罚力度
完善企业内部控制的建议
05
结论
中航油内部控制案例的总结
中航油内部控制失效导致重大损失：中航油内部控制的失效导致了巨额亏损和破产，这是由于缺乏有效的风险管理和监督机制，以及管理层对内部控制的忽视。
随着企业管理的不断发展，内部控制理论也在不断演进和完善。未来研究可以进一步探讨内部控制的基本原理、框架和最佳实践，以为企业提供更有效的指导。

中航油事件案例分析2024

引言：中航油是中国航空石油公司的缩写，是国内最大的民营石油化工企业。

近年来，中航油在经营管理方面存在一系列的问题。

本文将分析中航油事件的案例，并从管理层面剖析问题根源和解决办法。

概述：中航油事件是指2014年12月，中航油总公司原总经理李关福因涉嫌严重违纪违法问题被双开，并且公司内部发现众多腐败现象。

这一事件引起了广泛关注，对中航油的形象和声誉造成了严重影响。

正文内容：一、管理体制问题1. 面临的挑战中航油作为国有企业，面临着政府的监管、市场竞争的压力，还要处理复杂的商业关系。

这就要求企业建立健全的管理体制以应对挑战。

2. 管理层负责制的缺失中航油在管理层方面存在问题，管理层责任制不清晰，导致监管不力、违规行为难以监察和惩处。

3. 决策过程不透明中航油决策过程不透明，导致信息不对称，给了一些员工和管理层机会利用职权进行个人谋利。

4. 缺乏有效的内部控制中航油内部控制不完善，没有建立起切实有效的监督机制，导致腐败问题得以存在和蔓延。

5. 职业道德缺失中航油存在一些员工和管理层的职业道德缺失现象，这对于企业的发展和形象造成了严重的负面影响。

二、腐败现象和原因分析1. 资源配置不当中航油在资源配置方面存在不当的现象，资源分配过程中容易形成利益集团，导致腐败现象的滋生。

2. 监管不力中航油在监管方面存在问题，监管措施不到位，导致一些员工和管理层有机可乘。

3. 激励机制不完善中航油的激励机制不完善，缺乏有效的激励措施，导致员工对于腐败行为没有足够的约束和警觉。

4. 领导作用不力中航油领导层在腐败问题上的作用不力，没有正确引导企业员工的行为，对于违法违纪行为没有及时处置。

5. 内外部关系复杂中航油内外部关系复杂，存在着与政府部门、上下游产业链的利益纠葛，这给企业管理带来了巨大的难题。

三、解决方案1. 建立健全的内部控制中航油应建立健全的内部控制机制，明确职责分工，加强内部监督，防止腐败现象再次发生。

2. 加强企业文化建设中航油应注重培育和弘扬良好企业文化，强化职业道德教育，提高员工的道德意识和职业操守。

中航油内部控制分析

中航油内部控制分析第一篇：中航油内部控制分析摘要内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，处于单位中枢神经系统的重要位置。

成功的企业由于内控有效而扩张，内控失败必使企业蒙受重大损失。

美国忠诚与保证公司的调查发现：70%的公司破产是由于内控不力导致的。

可以说，没有健全完善的内控制度，就谈不上现代化的企业生产和经营管理。

目前，我国国有企业的内部控制仍存在诸多问题，以中航油为例，运用COSO报告的标准评价方法，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面讨论我国国有企业在内控中存在的现实问题。

关键字：中航油；内部控制；控制环境；启示一、中航油案例中航油，一个因成功进行海外收购曾被称为“买来个石油帝国”的企业，一个被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司，一个被作为中国国有企业走向世界的明星企业，因从事石油投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护;其原总裁陈久霖也因隐瞒公司巨额亏损5.5亿美元，且涉入内线交易等罪被判刑四年零三个月。

这个消息如同一个重磅炸弹，一时舆论哗然，将此事件称为“中国的巴林银行事件”。

“中航油事件”成为国资委成立以来遇到的影响最大的央企丑闻事件，不仅给企业自身造成了巨额亏损，而且损害了中央企业的形象，使人们对央企的财务制度和监管制度充满了疑问。

二、中航油内部控制失败分析(一)控制环境失效企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他因素作用的基础，直接影响企业内控的贯彻执行，是企业内控的核心。

中航油事件正是由于内部治理结构存在严重缺陷、外部治理对公司干涉极弱导致的。

在中航油新加坡公司的股权结构中，集团公司一股独大，股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东，众多分散的小股东只是为了获取投资收益，对重大决策基本没有话语权。

董事会组成中，绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。