快速换型 作业流程优化
SMED(快速换模)
引用多品种，小批量的利剑—SMED（快速换模）管理阅读笔记2008-07-07 08:32:35 阅读252 评论1 字号：大中小引用DK的多品种，小批量的利剑—SMED（快速换模）因市场需求，我们不少产品必需保持多品种，小批量的特色。
这就避免不了要求工厂在生产时经常会进行不同的模具/工具切换，造成大量机器因换模产生闲置时间，生产效率降低，产能浪费，交货时间延长，不少工厂为此叫苦不迭。
正好今天来到了一家为我们生产卫浴产品的工厂，其中一个产品甚至多达20多个系列，要求在生产中频繁更换模具，于是生产线上经常会遇到大批机器停机待转产，从而造成大量产能浪费，也引起质量和安全方面的隐性事故。
工厂已经开始考虑要添置设备来满足我们日益增长的订单需求。
看来是时候也是好机会对该工厂进行SMED的培训了。
我计划对生产部和设备部所有主管进行1~2小时的理论培训，然后回到生产线上实际观察，选择一个实例进行讨论，以帮助他们加深对SMED（快速换模）的认识和理解。
那末什么是SMED呢：? SMED means S ingle M inute E xchange of D ie? SMED 意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模一句话，SMED快速换模就是通过将内部活动转换为外部活动去达成。
何为内部设置或外部设置呢？? Internal/In-line setup (IS):Operations that MUST be done while machine is stopped.? External/Off-line setup (ES):Operations that MAY be done while machine is running.? 内部设置- 需要停机时的操作? 例如/ Example: ---从冲压机里取出模，机器必须停止? 外部设置–指那些机器运行时的操作有的也把它叫做在线和离线活动（In-Line Activities and Off-Line Activities），看你怎么翻译了，实质都一样。
SMED快速换模(快速换型)
10.1 快速换型的改善流程：
初期状况
内部和外部活动 混乱不清
第一阶段
首先内部和 外部活动分开
第二阶段
将内部活动尽量 转变为外部活动
第三阶段
分别改善和简化 内部和外部活动
外部 内部 内部 外部 内部 外部
外部 内部
外部 工具提前准备 表单延后填写
少操作时间和简化动作 法则六：在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。 法则七：基准不要动，调整基准浪费时间，高度等参数标准化，使用样板或刻度目视
化等 法则八：模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事
前修理好。 法则九：能简则简。
10.3 快速换型的改善流程及奖励：
5.1 快速换型的第一步
1、记录当前的换型操作
■ 换型前后所生产的产品是什么？ ■ 执行换型的频率是多少？ ■ 每次换型（清场）花费的平均时间？ ■ 执行了什么活动以及各活动的时间是多少？ ■ 换型过程中涉及到哪些人？ ■ 拍摄换型过程并将所有的活动记录在观测表单上
5.2 记录当前的换型操作及时间
快速换型
Quick Change Over
TPM基础知识课件
制作人：黄广明
目录
一. 什么是快速换型 二. 快速换型的目的 三. 换型时间的定义 四. 内部、外部活动的定义 六. 快速换型第一步（记录目前换型的时间） 七. 快速换型第二步（梳理内部外部活动） 八. 快速换型第三步（优化内部外部活动） 九. 快速换型第四步（制定换型标准） 十. 快速换型的改善流程
班组长能力（工作改善力）提升培训奖励
阶段一
要求 参与培训
奖励 一件饮料（6盒）/人
精益生产-SMED(快速换模)
SMEDSMED，Single Minute Exchange of Die （快速换模）,也叫快速换产。
SMED在50年代初期起源于日本,由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes），最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ,它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。
SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求,缩短交货时间即资金不压在额外库存上,减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率,即OEE提高。
什么是SMED法?SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出,所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟—-—--因此才有了单分钟这一说法。
所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。
它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序.快速换模法同时也常指快速切换。
快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态.SMED（Single Minutes Exchange of Die）是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。
这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过.Single的意思是小于10分钟（Minutes），当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。
基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。
在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”.最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（Exchange of Dies)。
001快速换模QCOv03
1. 量化当前状态
• 视频录像当前作业过程 • 设定改善目标
突破改善法（MADEC)
现有换型
M 量化
第1天
快速进阶法 （MADEC）
A 分析
第2天
D 实施
第3天
E 验证
第4天
C 固化
第5天
快速换型
5天突破改善活动MADEC 快速换型突破改善路径图
到本周末，每个改善团队都将取得可观的操作改进
12 November 2019
在面板框上打钻孔、并打铆钉4颗
操作员1
安装***件
操作员1
打铆钉10颗
操作员1
换铆钉枪，打2颗铆钉，换转内胆，打铆钉4颗 操作员1
去下一件物料
操作员1
数量 1 2 3 4 5 6
旧的 [h.mm.ss]
开始 0:00:00 0:00:04 0:00:08 0:00:12 0:00:45 0:00:53
混淆了内部和外部的切换操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停机时进行 •内部操作：无论如何也得把设备停下来才能进行的换型作业 •外部操作：可以在设备运转过程中进行的换型作业
切换工作没有进行优化 •没有制定合适的标准 •没有进行平行作业 •工具、部件远离作业现场，难以找到 •很多部件需要装配 •有很多困难的设置，需要进行调整
0:00:16 0:00:12
0:00:08 0:00:28
0:00:14 0:00:36
行动
结束 0:00:04 0:00:08 0:00:12 0:00:28 0:00:36 0:00:50
0:00:24 0:00:20 0:00:50 0:01:10 0:00:02 0:00:02 0:01:10 0:01:12
快速换型 作业流程优化PPT66页
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
快速换型 作业流程优化
51、没Байду номын сангаас哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
END
物流作业流程优化法案例
物流作业流程优化法案例一、物流作业流程优化的重要性。
1.1 提高效率。
在物流行业啊，效率那可就是生命线。
就像跑步比赛似的，谁跑得快谁就能抢占先机。
传统的物流作业流程可能存在很多繁琐的环节，货物在各个环节之间的流转就像蜗牛爬一样慢。
比如说货物的入库、存储、分拣、出库这几个环节，如果没有优化，那工作人员就像没头的苍蝇一样乱转，找个货物都得费老半天劲。
这不仅浪费了大量的时间，还增加了成本。
而优化后的流程呢，就像是给这整个物流运转的机器加了润滑油，各个部件都能快速而有序地运转起来，货物能够快速地从一个环节到达下一个环节，大大提高了物流的整体效率。
1.2 降低成本。
咱都知道，做生意嘛，能省一点是一点。
物流成本要是降下来了，那利润空间就大了。
以前没优化流程的时候，可能会有货物积压、存储空间浪费、运输路线不合理等问题。
这就好比你家里东西乱放，本来不大的屋子显得更小了，还得费更多的力气去整理。
在物流里呢，这些问题都会导致成本增加。
优化流程之后，货物的存储更合理了，运输路线更科学了，就像把家里的东西都规整好了一样，空间利用起来更高效，运输的费用也能降下来，成本自然就降低了。
二、物流作业流程优化案例分析。
2.1 某电商物流企业的优化。
这个电商物流企业啊，以前那可是乱得一塌糊涂。
入库的时候，货物登记不规范，有时候货物到了仓库，工作人员还得找半天入库单。
分拣的时候呢，没有一个科学的分类方法，全靠工作人员的经验，效率极低。
后来啊，他们开始优化流程。
在入库环节，采用了自动化的扫码设备，货物一到，“嘟”的一下，信息就全录入系统了，清清楚楚。
分拣环节呢，根据货物的种类、目的地等因素，制定了详细的分拣标准，就像给每个货物都安排了一个专属的小格子，工作人员按照这个标准来分拣，速度快得像一阵风。
结果就是，以前可能要两三天才能发货的订单，现在当天就能发货了，客户满意度大大提高，企业的口碑也好了起来。
2.2 传统物流企业的转型优化。
有个传统的物流企业，一直都是按老一套的方法来运作。
机器人标定单元快速换型优化研究
移动检查 18 min，11% 移动 7 min，4%
调试 11 min，7%
检查 6 min，4%
安装 24 min，14% 保存 5 min，3%
加油 20 min，12%
测试 76 min，45%
图 2 改进前的标定单元作业过程分布
1）标定单元设备利用率低。建立一个标定单 元一般投入 200耀300 万元，价格昂贵，最好的办法 是最大限度地提高设备利用率。而从图 1 标定单元 组成来看，标定单元是人机组合作业，在标定单元 间完成全部作业过程时没有分内部作业和外部作 业，导致设备利用率低。从图 2 标定单元作业过程 分布能够再次验证，实际测试时间只占 45%，其他 的安装、调试、移动检查等占用了大部分时间，有 很大的设备利用率改善空间。
3）标定生产周期过长。客户需求计划为每月 250 台，按照每月 22 天计算，每天需求 11.36 台， 一个班次 480 min，除去休息时间，有效产出时间 为 450 min，即客户需求节拍时间为：450 min 除以 11.36 台等于 39.61 min/台。按照当前标定作业时间 每台 167 min 计算，如果满足客户需要标定单元个 数为：167 min 除以 39.61 min 等于 4.22 个，约等于 5 个 单 元 。 当 前 只 有 一 个 库 卡 机 器 人 负 载 22 kg
142
表示测试结束
18 在 Display/Variable/single 中查看 robruntime 并记录，测试电流结果生成，输入机器人序列号生成
5
147
测试信息并存入服务器的 “runoff ”目录下
19 拆除机器人的配重块 （选项：摘除自己安装的法兰盘和工具），调整机器人到运输位置，拆卸地面 15
快速换型描述
限位开关
在所有 需要的 位置上 设置限 位开关， 使脱模 行程快 速化
2018/10/28 22
更换模具 ：回转台车
2018/10/28
23
完全取消作业转换操作
使用统一的产品设计，各种各样的产品 使用同样的零部件 。 各种各样的零部件同时进行生产。
2018/10/28
2018/10/28
31
方法六 “采用利用机械的自动作业转换方式”
安装模具时，在快餐方式中可以利用油压或气压 一次紧固几个地方。还有，冲孔压力机模具的高 度，可以利用电动手段来调整。不过，虽然这样 的手段确实非常便利，但是向这方面投入大量的 资金可以说是本末倒置了。 丰田公司虽然把作业转换时间缩减到了十分钟以 下，但是缩减的时间完全是“内部转换”时间。 就是在丰田公司，冲压机模具的“外部作业转换” 仍然需要30分钟到一个小时。如果没有这些时间， 就不能换上下一个批量生产用的模具。
2018/10/28
2
SMED
• SMED 是日本人在工业 工程（IE）领域中发明 的革新性概念之一。 这一思路，是丰田公 司的顾问新乡重夫开 发的，它给现在世界IE 领域的理论与实践带 来了思路上的转变。
“Those who are not dissatisfied will never make progress”
2018/10/28
32
STEP4:辨识同步作业
2018/10/28
33
2018/10/28
30
方法五 “推行同时作业”
大型的冲孔压力机和成型机，前后左右有许多结合部位。 如果这种设备的作业转换由一名作业人员来做的话，需要 很长时间。 但是，如果由两名作业人员同时进行这种设备的作业转换 的话，就可以排除不合理的动作，缩短作业转换的时间。 这种情况，虽然作业转换所需要的总劳动时间没有改变， 但是设备的实际运转时间增加了。如果一个小时的作业转 换时间缩短减到三分钟的话，第二名作业人员在这次作业 转换中只花费了三分钟时间。因而，作业转换的专门人员 要在冲孔压力机上训练并和该机的操作人员通力协作。
精益生产之快速换型与防错培训
精益生产之快速换型与防错培训引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要高效地生产出优质的产品，以满足不断变化的市场需求。
精益生产是一种管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率来实现生产优化。
其中，快速换型和防错是精益生产中的两个重要方面，可以显著提高生产效率和产品质量。
本文将详细介绍精益生产中的快速换型和防错培训的重要性以及实施方法。
快速换型的意义与目标快速换型，即快速将生产线从一个产品切换到另一个产品，是实现灵活性生产的重要手段。
传统生产模式下，换型通常需要较长时间和大量人力资源，导致生产线停工时间过长，生产效率低下。
而快速换型的目标是通过优化和简化换型过程，减少换型时间和提高换型效率，从而实现生产线的连续高效运行。
快速换型的意义在于： - 提高生产效率：缩短换型时间可以减少生产线停工时间，从而提高生产效率。
- 增加灵活性：通过快速换型，企业可以更快地响应市场需求的变化，增加产品种类和生产批次。
- 降低成本：减少换型时间可以减少人力资源和设备闲置的成本。
快速换型的实施方法1. 制定详细的换型计划在进行快速换型前，需要制定详细的换型计划，包括以下内容： - 确定换型时间：根据产品特点和生产线配置，确定换型所需时间，并在计划中安排充足的换型时间。
- 识别关键步骤：确定换型过程中的关键步骤，例如设备调整、物料更换等。
- 分配任务和责任：明确换型过程中每个人员的任务和责任，确保协同工作和高效执行。
2. 优化换型流程快速换型的关键是优化换型流程，减少非价值增加的活动和浪费。
下面是一些常用的优化换型流程的方法： - 标准化操作：制定详细的操作规程和流程，使每个步骤标准化，降低人为因素的影响。
- 平行作业：在一个产品还未完全停产之前，就开始进行下一个产品的换型准备，以减少非生产时间。
- 使用快速连接器和模块化设备：使用可快速连接的设备和模块，以便快速组装和拆卸。
- 优化物料供应链：确保及时供应和准确配送所需的换型物料和工具。
快速换型作业流程优化
监控方案
01
制定详细的实施计划，明确责任分工，确保各项任务按计划进
行。
实时跟踪
02
通过定期检查、汇报和会议等形式，及时掌握实施进度，确保
各项工作顺利进行。
异常处理
03
对实施过程中出现的异常情况，及时分析原因并采取有效措施
进行纠正。
实施效果评估
评估指标
设定合理的评估指标，如时间、成本、质量等， 对实施效果进行量化评估。
持续改进
建立持续改进机制，不断跟踪优化方案的实施效果，及时调整和改 进，以适应不断变化的市场需求和生产环境。
05
结论与展望
总结成果与收获
流程改进
通过优化快速换型作业流程，显著提 高了生产效率，减少了生产准备时间 和换型时间。
质量提升
改进后的流程确保了产品质量的稳定 性和一致性，降低了不良品率。
员工培训
数据分析
收集相关数据，进行深入分析，了解优化方案 的实际效果和改进空间。
对比分析
将优化前后的效果进行对比，明确优化方案的优势和不足。
持续改进建议
总结经验教训
对实施过程中遇到的问题和不足进行总结，分析原因并提出改进措 施。
优化建议
根据评估结果和数据分析，提出针对性的优化建议，进一步提高快 速换型作业流程的效率和效益。
通过减少换型时间和资源 浪费，企业可以降低生产 成本，提高盈利能力。
02
快速换型作业流程现状分析
当前流程存在的问题
换型时间过长
目前的换型过程需要耗费大量 时间，导致设备利用率和生产
效率低下。
操作复杂
换型过程中涉及多个步骤和工 具，需要操作人员具备较高的 技能水平。
资源浪费
快速转产换型课件
开始时间 结束时间 人员
10：10
10：40
2
10：30
12：00
2
工具
气枪 铁铲、斗车
问题点
3.清洁打磨机
1.上试料
试料、布料车 2.赛科公司技术员更改布料车
2
改程序
程度
3.试砖
1.试完砖后再清洁压机
3 清洁压机，搬 2.搬开压机出砖平台，准备更 开出砖平台 换模具
1.拆磨具总成 4 拆卸模具总成
责任人
各车间项 目组成员 各车间项 目组成员各成就项 Nhomakorabea目组成员
支持人 使用表格 备注
各车间管 理人员
各车间管 理人员
参数记录 表
各车间管 理人员
确定标准化换线流
程（换规格、换料、 7月15日 换模具）
5 标准化
换线总结（每次换 线后需对此做总结， 列出问题点并制定 改善措施）
7月9日
7月20日 9月30日
7月20日
各车间项 各车间管理
目组成员
人员
7月20日
各车间项 各车间管理
目组成员
人员
设备优化
7月1日
8月30日
各车间项 各车间管理
目组成员
人员
生产车间快速换线推进计划
序 号 分项目
具本内容
工具优化
4 设定改善 工艺参数模版建立 目标 调试过程标准化程 序建立
开始时间 完成时间 7月1日 8月30日 7月15日 9月30日 7月20日 9月30日
2.把旧模具清洁后拉回模具仓
1.用砂纸，汽油清洗SPE
5
清洗SPE
2.检查油缸，编码器是否正常
10：10 11：00 11：00 14：30 14：40 15：00
精益生产管理IE基础知识
精益生产管理IE基础知识目录一、精益生产管理概述 (2)1.1 精益生产的定义与理念 (3)1.2 精益生产的目标与价值 (4)1.3 精益生产的主要方法与工具 (5)二、工业工程(IE)基础 (6)2.1 工业工程的定义与作用 (7)2.2 工业工程的核心学科 (8)2.3 工业工程在精益生产中的应用 (9)三、生产计划与控制 (11)3.1 生产计划的基本概念与作用 (12)3.2 生产计划的编制方法与步骤 (13)3.3 生产控制的基本原则与方法 (14)3.4 精益生产中的生产计划与控制实践 (16)四、物流与供应链管理 (18)4.1 物流与供应链管理的基本概念 (19)4.2 物流与供应链管理的优化策略 (20)4.3 精益生产中的物流与供应链管理实践 (21)五、设备管理与维护 (23)5.1 设备管理的基本概念与任务 (24)5.2 设备维护与管理的方法与技巧 (25)5.3 精益生产中的设备管理与维护实践 (27)六、质量控制与持续改进 (30)6.1 质量控制的基本概念与方法 (31)6.2 持续改进的理念与方法 (32)6.3 精益生产中的质量控制与持续改进实践 (33)七、精益生产组织与文化 (34)7.1 精益生产组织的构建与职责 (36)7.2 精益生产文化的培育与传承 (37)7.3 精益生产组织与文化的实践案例 (39)一、精益生产管理概述精益生产管理（Lean Production Management）是一种以消除浪费、提高生产效率为核心目标的生产管理方式。
它起源于日本的丰田汽车生产系统，通过优化制造流程、人员管理、资源配置以及持续改进，从而实现企业价值的最大化。
精益生产管理强调对过程的持续改进和员工参与，以实现更好的生产效果。
以人为本：精益生产管理注重激发员工的创造力和主动性，通过提供培训和发展机会，使员工能够积极参与到生产过程中，提高生产效率和质量。
以客户需求为导向：精益生产管理始终将满足客户需求作为最终目标，通过对市场需求和客户反馈的快速响应，不断优化生产流程，提高产品质量和服务水平。
精益生产之快速换型与防错法应用
结合应用的实施步骤
确定快速换型 与防错法的目
标
分析生产流程， 找出需要改进
的环节
制定快速换型 与防错法的实
施方案
实施快速换型 与防错法，并 进行效果评估
持续改进，优 化快速换型与 防错法的应用
效果
结合应用的实践案例
公司
精益生产之快速换 型与防错法应用
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汇报人：
目录
单击添加目录项标题
01
精益生产概述
02
快速换型技术
03
防错法应用
04
快速换型与防错法的结合应用
05
快速换型与防错法的推广与实施建
议
06
01
添加章节标题
01
精益生产概述
精益生产定义
精益生产是一种以消除浪费、降低成本、提高生产效率为目标的生产方式 精益生产强调持续改进，通过不断优化生产流程和工艺，实现生产效率的提高 精益生产注重团队合作，强调员工参与，通过团队合作实现生产效率的提高 精益生产强调持续改进，通过不断优化生产流程和工艺，实现生产效率的提高
实施建议
建立快速换型与防错法的实施团队，明确职责分工 制定快速换型与防错法的实施计划，明确时间节点和任务分配 开展快速换型与防错法的培训，提高员工意识和技能 定期对快速换型与防错法的实施情况进行检查和评估，确保实施效果
未来发展趋势
自动化与智能化：通过自动化和智能化技术，提高快速换型与防错法的效 率和准确性
快速换型与防错法的推广与实施建 议
推广策略
开展培训和宣传，提高员工 对快速换型与防错法的认识 和重视
快速转产换型
开始时间
10：15 10：14 10：20 10：30 10：48
结束时间
10：26 11：10 10：40 10：45 10：55
投入人力
1 1 2 2 3
问题点
耗时较长，是否可以分工 耗时较长，是否可以改善 10：26 1人用气管吹料车， 污染模具 出砖平台是否可以改进 喷附螺丝数目过多
改善后约可 节约
6月20日
6月25日
郭运鸿 各车间项 目组成员 各车间项 目组成员 各车间项 目组成员 各车间项 目组成员 各车间项 目组成员
各车间主任 各车间管理 人员 各车间管理 人员 各车间管理 人员 各车间管理 人员 各车间管理 人员 现状记录表
3
记录现状
记录目前换线流程 （详细步骤/时间/ 工具/投入人力） 分析现状及问题点 区分内外部时间
10分钟 2分钟
问题点
7
出砖平台恢复 原位，调水平
8
拆卸料斗
9
拆卸料斗
模具拆装流程分析
内容 作业步骤
1.千斤顶将模具顶起，推入滑排
2.将模具拉出至模具车上 拆旧 摸 3.用吊车将模具吊起，用气管清洁模具、 压机平台 4.将模具拉至路边 1.用砂纸擦拭压机平台、滑排 2.拉新摸至吊车下，清洁新模具 清洁 新模 具 3.用吊车将新模具吊起 4.用气管清洁新模具 5.用砂纸、铁铲清洁模具底 1.用吊车吊运模具至压机旁，再用气管 清洁后，将模具3/4推入压机平台 2.解绳索，将模具推入，用杠杆调整校 正模具位置 安装 新模 具 3.千斤顶顶起模具，抽出滑排 4.用铁杠调整模具位置 5.调整模具螺丝 6.清理压机旁卫生 7.将模具车、滑排从压机旁用吊车吊开
投入人力
2
3 3 3 1 5 3 1 4 4 4 4 1 3 2 2
快速切换_conv
部 门 成 员
冲 压 线 长
冲 压 品 检
IE
三.改善目的及对策
快换实施计划
熱 傳 (1)機加快速換模實施計划
項目 7/6 現狀調查 現有數據收集分析 流程文件擬定 目標確定 協調動員會議 快換小組成立會議 墊塊\鑼杆\鑼母制作 模具架整理編號 快換流程數據收集 快換流程試行 流程系統文件設計 吹風槍改善 提案報告 快換小組檢討會議 快換合理化標准化 快換小組檢討會議 流程系統文件簽核 快換小組檢討會議 7/8 7/11 7/15 7/18 7/19 7/21 7/22 7/25 7/28 7/29 8/5 8/8 8/15
每月出勤天數(含加班) 每日出勤天數(含加班) 直接人工之人數 直接人工之月薪資 直接人工薪資合計 單位總工時 效率水準 有效工時 直接人工費用率 間接人工費用 生產性費用 設備費用 本單位製造費用合計 製管單位 設定製管費用金額 接受分攤比率 製管費用總額 製造管理費用率(M) 費用率合計(N=E+J+K+M) % 接受分攤金額(元)
機器折舊費用率(J=F/I)
TWN組裝 NHK交管物管 總務(NHK)
(二) 成本低减 3) 效率提升:
节省成本﹕=(改善前需求工时-改善后需求工时)*工费 率 -改善投入费用 例1: C产品改善前10人150件/H,改善后10人, 200件/H,本年度需生产150K,工费率$2/人时, 本案例节省成本多少?
(三)成本关系 2)节省人力去向? 例4机台下有废料堆积,每周需2人清理4H, 现 投入$3,000整改设备,问题解决﹐本案一年可 节省成本多少? 注﹕人员工费率$2,机台剩余折旧年限60个月 计算结果:$232/年 (1)节省的人力时间作何安排? (2)例7中节省2人去向?
快速换产
降低每批次 数量 减低库存量 减少搬运 提高灵活性
快速 换产
缩短交货期
增加新产品 的质量水平
减少机器的 停机时间 增加机器产 能
6
减少资金支出
增加机器利 用率
二、快速换产概述
4、换产准备作业的分类
准备作业：既不是更换，也不是 调整的作业都看作是准备作业。 1. 准 备 2. 后处理 3. 拆 卸 4. 安 装 5. 决定位置 6. 设定基准 调整作业：决定位置、试加工、检查、 测定、修正等作业。 7. 调 整
三人顺序作业 A B E D G
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三、快速换产实施方法
方法二：优化程序并标准化
缩短动作距离——空间距离 、时间距离
檢驗台
改善前
架模台車
軌道
架模台車
檢驗台
檢驗台
改善后
架模台車
軌道
架模台車
整平机輪廓 STD600沖床輪廓
整平机輪廓 STD600沖床輪廓
每人每次节省走动距离30m
26
四、快速换产的法则
▶事 例
连续自动工作机床（transfer machine）的换产准备并列作业
改 善 前 通过串联作业的切削工具的换产准备 改 善 后 通过并列作业的切削工具的换产准备
C 作业者 B作业者 A作业者
⑦
⑥
⑤
④
③
②
①
④
③
②
①
- 7个工程的换产准备由一个人来完成
- 从1个人的串联作业变更为 3个人的并列作业
把握现象
12
三、快速换产实施方法
方法一：换产准备的5 STEP
整 个 准 备 交 替 时 间
一些具体方法：
大型冲压机快速换模方法
大型冲压机快速换模方法
大型冲压机的快速换模方法是一种提高生产效率的重要技术。
快速换模可以缩短换模时间，减少生产停机时间，提高设备利用率，从而降低生产成本，增加生产效益。
以下从多个角度来介绍大型冲
压机的快速换模方法：
1. 设备改进，通过对大型冲压机进行改进，包括采用快速换模
装置、自动化换模系统、模具快速固定装置等，以实现快速换模。
这些改进可以大大减少人工操作，提高换模的效率和精度。
2. 操作流程优化，制定详细的换模操作流程和标准化作业指导书，培训操作人员按照标准流程进行操作，减少操作失误和提高操
作效率。
3. 模具标准化设计，设计模具时，可以考虑采用标准化模具零
部件，以便于快速更换和调整。
模具结构设计合理，便于快速固定
和拆卸。
4. 提前准备工作，在换模前，做好提前准备工作，包括清洁模具、检查模具磨损情况、准备所需工具和备件等，以节约换模时间。
5. 并行作业，在换模过程中，可以采用并行作业的方式，即在
换模的同时进行清洁、检查和准备下一批模具，以缩短总换模时间。
6. 实施精益生产，借鉴精益生产理念，不断改进换模流程，消
除浪费，提高效率。
通过价值流映射等工具，分析换模过程中的非
价值增加环节，进而优化流程。
总的来说，大型冲压机的快速换模方法需要综合考虑设备改进、操作流程优化、模具设计、提前准备工作、并行作业和精益生产等
多个方面，以实现高效的换模操作。
希望以上信息能够对你有所帮助。
001快速换模QCOv0
区分内部作业和外部作业
物料准备和使用检查表
部件
标准操作规程
操作条件设置
产品规格尺度
温度
压力
转换开关设置
区分内部作业和外部作业
检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全；在切换开始前就要检查，以便能及时进行修理
工夹具检查清单
区分内部作业和外部作业
现状发现：
通过调整功能区的分布，调整物流路线 效果： 化胶路线减少47m; 软胶配液路线减少34m
改进：
原材料储存/固
称重配料
粉筛机 （功能间预留）
胶体磨
化胶罐
软胶囊机
干燥转笼
洗丸机
泡罩包装
外包
干燥
挑选
暂存区
入口
出口
中间室
内包材暂存
辅机房
外包材存储
中检室
原材料储存/液
入口
出口
配液
化胶 罐
辅机房
暂存区
概述：
快速换型（SMED）
快速换型时间
定义： 同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最后一件产品与下一种产品的 第一件良品之间的间隔时间
瓶装线
瓶装线
换型
最后一件
第一件
冠脉康片
健身宁片
为什么要快速换型？
A产品：大批量生产
换型
B产品：大批量生产
A
转
B
转
D
转
E
C
转
A
B
D
E
C
过去：
现在：
目标：
快速换型的意义
录
CONTENTS
第三章
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2013-8-18
时间是最大的浪费
有些浪费是可以看得 见的，如库存、报废或 返工。 但可生产时间的浪费往往 看不见因而被忽视。。。 这是被埋藏的珍宝！
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2013-8-18
在制品库存
转换时间
2500 pcs.
1.0 hr.
1250 pcs. 125 pcs.
30 min 3 min
55
2013-8-18
• OTED or OTC
– One Touch Exchange of Die – One Touch Changeover
• 目标：将准备时间缩短到一分钟以内
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2013-8-18
什么是转换时 间？
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2013-8-18
转换时间:
“上一轮生产的最后一个合格产品到下一 轮生产的第一个合格产品之间的时间”
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2013-8-18
排除一切调节过程
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2013-8-18
调节过程
作业转换工作中的调节过程，一般占整
个作业转换时间的大约50%到70%。减 少调节时间，对缩短整个作业转换时间 是非常重要的。
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2013-8-18
限位开关
在所有
需要的 位置上 设置限 位开关， 使脱模 行程快 速化
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2013-8-18
Why SMED？
A产品：大批量生产
转换
B产品：大批量生产/5天
A
转换
B
转换
C
转换
A
B
C
D
生产时间
转换
转换时间
对客户的快速响应 更频繁的变换 (小批量) 更多的生产时间 (减少 加班) 不需要大的投资来增加 生产能力
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2013-8-18
QCO - Quick Change Over 快速换型
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2013-8-18
The Definition of Change Over Time 换型时间定义
The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间
2013-8-18
更换模具 ：回转台车
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回转台
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完全取消 作业转换操作
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2013-8-18
完全取消作业转换操作
使用统一的产品设计，各种各样的产品
使用同样的零部件 。 各种各样的零部件同时进行生产。
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作业转换的方法
方法一
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2013-8-18
Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法
STEP 1 STEP 2 现场观察并写下换型步骤
区分各种浪费
区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 建立和实施新的操作标准
STEP 3
STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8
观测表
顺序号
活 动
累积时间
活动时间
内/外
动手时间
走动时间
等待时间
试调时间
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STEP2: 分析
将当前活动消耗的时间作成排列图 仔细观查当前的转换过程，画出每个作业人员路线图， 记录的路线图；
20.0 20.0 MINUTES
15.0
10.0
5.0
0.0
12
0.0
5.0
10.0
2
2013-8-18
即使设备的运转率低， 也要优先保证库存最小
因为生产过剩会导致浪费，这被认为是 比设备运转率低更糟糕的事情。实现最 小库存，面向订货生产的制造方式，对 需求变化迅速的适应性，都是“单一作 业转换”最突出的优点。
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2013-8-18
SMED
SMED是日本人在工业 工程（IE）领域中发明 的革新性概念之一。 这一思路，是丰田公 司的顾问新乡重夫开 发的，它给现在世界IE 领域的理论与实践带 来了思路上的转变。
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STEP1: 记录转换过程
各个转换的平均时间? 执行了什么活动以及各活动的时间是多少? 执行转换的频度是多少？ 转换过程涉及到哪些人? 转换前后所生产的部品是什么? 不同部品转换的时间是多少? 拍摄现行转换过程并将所有的活动记录在观 测表单上
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2013-8-18
34
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35
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方法四 “使用辅助用具”
如果把模具和刃具直接安装到压力机和
车床的夹具上，就会耗费很多时间。因 此，最好在“外部转换”阶段将模具或 刀具事先装到辅助用具上。这样一来， 在“内部转换”阶段，这种辅助用具就 可以快速地嵌入设备。采用这种方法时， 必须使辅助用具标准化。
U-Shaped Slot
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SMED
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Quick Changeover Rapid Set-up
One-Touch Set-up SMED
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• SMED
–
Single Minute Exchange of Die
• 目标：将准备时间缩短到一位数分钟（10分钟）
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Guard + +
+ +
+
+
+
+
+
Standard Height
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Clamp
Centering Jig
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Interlocking Die
Pear Shaped Holes
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U-Shaped Washer
Rotary Stopper
序化而且必须达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、 贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。 作业人员为了掌握这些程序，必须进行 自我训练。
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方法二 “只把该设备必要的部分标准化”
用模座高度的标准化去掉更换紧固件的必要
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方法三 “使用快速紧固件”
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方法五 “推行同时作业”
大型的冲孔压力机和成型机，前后左右有许多结合部 位。如果这种设备的作业转换由一名作业人员来做的 话，需要很长时间。 但是，如果由两名作业人员同时进行这种设备的作业 转换的话，就可以排除不合理的动作，缩短作业转换 的时间。 这种情况，虽然作业转换所需要的总劳动时间没有改 变，但是设备的实际运转时间增加了。如果一个小时 的作业转换时间缩短减到三分钟的话，第二名作业人 员在这次作业转换中只花费了三分钟时间。因而，作 业转换的专门人员要在冲孔压力机上训练并和该机的 操作人员通力协作。
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内部作业转换VS.外部作业转换中 内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的 作业转换。
外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。
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原则：
一旦设备停止运转，作业人员绝对不要
离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材 料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边， 而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装 模具。
堆高机来回一次需3min。老王ຫໍສະໝຸດ 仑 库板1 机 板2
老张
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储运处
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机
王
张 空 板2 板2 6 3
时间 3
板2 空
板1 6 3 2
板1 板1
空 6 3
3
3 工作 等待 运箱
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机 N02 N01
N02
老王、老张 N01 N02
时间
3 3
N01 9 0
3 工作
等待 箱运
“Those who are not dissatisfied will never make progress”
4
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SMED
SMED不应该认为是单纯的技术。这也 是一个认为有必要转变一个工厂全体员 工态度的概念。在日本的公司，不仅通 过IE工作人员，而且还通过被称为QC小 组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小 集团活动来推进“缩短作业转换时间”。
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4H
4H 3H 3H 4H
1H
3H
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例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的库内，每天 由老张、老王两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高 机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程 则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需6min；
Typical Time Allocation of Changeover Activities
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转换作业改善步骤
第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换 第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换 第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D 第五步：缩短外部作业转换A 总转换时间