中华讲师网-李平：中层管理干部管理技能提升实战

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作为下属部门经理/主管常见的角色错位

错位一：民意代表 错位二：领主 第一种：有些经理人往往是善意者 第二种：是无意的 第三种 ：是有意的


错位三：向上错位 错位四：自然人 同情/沉默/反对/支持
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3.1 经理人角色的七大变化 3.2 作为上司的部门经理/主管五大角色
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3.1 经理人角色的七大变化
一：在工作内容上，从做业务到做管理； 二：在实现方式上，从野牛型到雁群型； 三：在工作方式上，从个性化到组织化； 四：在人际关系上，从感情关系到事业关系； 五：在目标上，从个人目标到团队目标； 六：在工作力度上，从守成到变革； 七：在管理方式上，从指挥到授权；
第二章：时间管理

单元一 时间管理就是自我管理 关于时间的名言：
时间稍纵既逝，失去的时间是永远也无法追回的。 我们大都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什 么事。 只要时间一流逝，我们就一无所获。 让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱。 你损失了你的时间就抵押了你的未来。 时间是你最有价值的资源，生命有限，时间有限，金钱无 限
中层管理干部 管理技能提升实战
主讲: 李 平
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中层管理者的素质模型
主动性（INT）成就导向（ACH） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IPM）
帮助与服 务族
目标与 行动族
影响力族
管理族
认知族
自我概念族
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第七大变化：在目标上，面临 从个人目标向团队目标的转变

这就给我们提出了很多挑战，在这些挑 战面前，如果我们的目标是为了团队目 标的话，那我们随时关注的就不是我现 在去做什么，而是我的团队做什么，不 是我能够做好什么，而是我的团队能做 好什么，或者团队里面谁能够把事情做 好。
2.1部门经理/主管之间是 ——内部客户关系
如果公司里的全体经理，都能够以对方 为客户，都将对方的满意视为自己职责 履行好坏的标准，根据对方实现工作目 标所需要的相应支持安排自己的工作。 那么，这将是一个不可战胜的、高绩效 的团队，一个“梦之队”、一个“胜利 之师”。
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第三大变化：在组织方式上， 从个性化向组织转变


个性化就是：本来一个组织的设计、组织的分工、组 织的角色，有各个岗位的设置和职责，但是许多部门 经理/主管不习惯于按照组织的分工，在组织的框架 内由相关的部门或者相应的岗位去履行各自的职责， 许多事情都是以自己的判断为标准，什么都自己说了 算。 作为一个企业的发展初期还可以，但随着企业的发展， 要尽快从个性化的管理方式向组织化管理转化，尽快 转化到发挥各个岗位、人员的作用这样一种方式上来。

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激励告示：
你的对手在学习和进步！ 你在做什么？
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第一章：角色认知
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第二大变化：在实际方式上， 从“野牛型”走向“群雁型”
“野牛型”就是整个企业只有一个首领做 精英，他最正确，所有的人都跟着他走，是 他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西， 大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了， 那么这个企业整个完蛋了。 “雁群型”领导，就是像雁群一样，领 头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大， 如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下 来。
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2.4 内部客户服务的四个特性
特性一：无型性 特性二：不可分性 特性三：可变性 特性四：易消失性
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单元三 作为上司的部门经理/主管
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）
自信（SCF） 角色认知（SP）
本次课程的结构
角色认知能力 时间管理能力 沟通管理能力 目标管理能力 激励管理能力 权变领导能力 团队构建能力
单元二 时间盘点

盘点一：时间价值分析，时间管理的启示 盘点二：时间清单分析 盘点三：工作清单分析 盘点四：工作紧急性分析 盘点五：工作重要性分析 盘点六：高效益活动分析 盘点七：授权分析 盘点八：会见分析 盘点九：会议分析 盘点十：公出分析 盘点十一：干扰因素分析
良好的客户服务的特征
充分了解客户的需求 及时、周到 让客户满意

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2.2为什么不能把对方看成客户?
原因之一：经理们都清楚：外部客户是 我们的“衣食父母”，得罪不起 原因之二：一般来说人们对于“管”和 “被管”的角色较为认同 原因之三：自己职责的价值最大 原因之四：对职责理解的偏差
单元一 :作为下属的部门经理/主管
作为下属的角色——职务代理人
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作为下属的四项职业准则
准则一：你的职权基础是来自与上司 的委托或任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是 一种职务行为 准则三：服从并执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事
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盘点一：时间价值分析，时间 管理的启示
启示一：你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值，时 间就是金钱，如果你浪费了这一段时间，就意味着你增加了公 司的成本，或者减少了收入或利润。你是人，不是神。但你浪 费了时间时，你无论如何也弥补不了损失。 启示二：钱是一分一分挣来的，或者说，是在每一分钟、每一小 时、每一天的努力工作中挣来的，当你一天中浪费（不管什么 原因）1-2小时的时候，就意味着其他时间中挣钱的效率要提高 10%-30%，显然，这是十分困难的。 启示三：你一定要用上面的两种表计算时间价值，并牢牢地记住： 当你浪费了多少时间时，你就浪费了多少钱。 启示四：规划你的时间，以便使你将宝贵的、有限的时间用在可 以产生最大利益活动上
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第五大变化：在工作力度上， 从守成走向变革

部门的经理/主管面临着守成与创新的两难。这一两 难意味着：部门的经理/主管既容易成为公司创新的 推动力，也容易成为创新的“肠梗塞”，由于部门的 经理/主管创新与守成的不对称性（创新的个人成本 比守成的个人成本要大得多），由于公司创新，一般 来说要求打破原有的内部利益格局，而部门经理/主 管常常是既得利益的失去者，所以许多部门的经理/ 主管倾向于守成，在公司中常常出现的现象是：平时 谈论创新最多牢骚最多的是经理们（归罪于外的习惯， 将自己管理上的问题归罪于公司层面上的问题），一 旦公司推行一种新管理制度，一种新的机制或方法， 明里暗里抵触的、反对的常常的经理们。
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第六大变化：在管理方式上， 面临着从指挥走向授权

我们知道人的本性在于：没有一个人喜 欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当 别人的下属，当我们自我感觉良好，指 挥我们的下属去做事，大有指挥千军万 马、决胜千里之外的感觉时，我们要想 一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被 你支来支去呢？每一个人都希望按照自 己的意愿、自己的想法去做事情。
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单元二 作为同事的部门经理/主管
2.1部门经理/主管之间是内部客户关系 2.2为什么不能把对方看成客户? 2.3内部客户原则的要点 2.4内部客户服务的四个特性
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第四大变化：在人际关系上， 要从感情关系走向事业关系

作为一个部门的经理/主管，我们应该知道到公司来 是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大 的目标、最大的责任就是为了公司创造价值，为了实 现绩效公司来 的，也就是部门经理/主管的最大价值 在于达成高绩效，不断地创造价值而做工作。我们不 是“维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们 也不是一个群众团体的负责人。不是幼儿园的阿姨， 之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这 个位置上，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序， 不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了， 而是让我们干事来了，让我们追求企业价值来了。
注

意
首先我们去做、去实现，其次在过程当中和 我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当 与你上司建立一个合约一样，当这个合约没 有更改的时候，我们应该尽量去履行这个合 约，去实现这个合约，然后在过程当中去影 响你的上司，有可能的话让他做出改变。在 没有做出改变之前，第一、不应该在下属前 抱怨；第二、我们要坚决去做。这才是一种 职务行为，这才是部门经理/主管人的本分。
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如何向以内部客户需求为中心转换
方式一：让用户订货 方式二：从客户那里发现商机
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成功企业的做法
让部门经理/主管明白：如果不能从内部 客户那里，特别是从其他中层经理那里发现 你的工作重心和工作内容，那么，你为什么 还要工作？或者，为什么还要你工作？ 通过科学的绩效考核，使中层经理的工 作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上 司。 建立定期的、有效的沟通机制，帮助中 层经理们互相了解对方的需求。
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3.2作为上司的部门经理/主管 五大角色
角色一：管理者 角色二：领导者 角色三：教练 角色四：变革者 角色五：绩效伙伴

Hale Waihona Puke Baidu
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时间管理的盲点
盲点一：忙就好 盲点二：“时间管理能有多大用” 盲点三：“身不由己” 盲点四：“江山易改、习惯难移”

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第一大变化：从做业务到做主管
第一种：管理强，业务能力很弱的，我们 把这种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的，我们 叫他“精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的 经理，我们叫他“堕落型”的经理。

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2.3内部客户原则的要点
要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是 客户，我是供应商； 要点二：同事是我的衣食父母； 要点三：将同事当作外部客户； 要点四：克服“客户陷阱”； 要点五：从以职责为中心，以内部客户的需求 为中心转变； 要点六：让内部客户满意