平衡计分卡与战略地图-
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平衡计分卡与战略地图(优秀)PPT资料
么
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
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案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
第二讲 平衡计分卡和战略地图
云南师范大学 泛亚商学院
18
财务视角指标与企业生命周期
财务目标
财务指标
收入 增长
• 不同产品的销售增长率
降低 成本
资产 利用率
•投资（占销售收 入的比重） •研发（占销售收 入的比重）
企 业 的 生 命 周 期
成长期 growth
•每员工平均营业收入 • 新产品 / 服务收入占总收入 •成本费用额控制 比重 • 新客户收入占总收入比重 •目标客户的占有率 •交叉销售 •新应用占收入的百分比 •客户与生产线利润率 •不同产品线利润率 •不同客户利润率 • 不盈利客户的比率
员工技能与 核心能力
2015/10/14
系统和技术
企业文化
云南师范大学 泛亚商学院
26
平衡计分卡战略全景图
财务视角
描述了战 略的有形 结果
提高股东价值 收入增长战略 增加客户价值 拓展盈利机会 客户盈利性 新产品/服务利润 客户保持率 客户满意度 客户解决方 案 产品领 袖 企业形象 品牌
产品创新 客户管理
股东价值 ($)
有效运营
1
2
3 时间（年）
4
5 16
2015/10/14
云南师范大学 泛亚商学院
管 理 会 计
平衡计分卡（折扣航空公司P.19）
战略地图
财务
目标 要到达成 什么？
飞机利用率
衡量指标 如何对目标 的业绩表现 进行跟踪？
目标值 需要提高到 的绩效水平
行动方案 达成目标所 需的流程与 项目计划
数据库
2015/10/14
1
第二讲 平衡计分卡与战略地图
管 理 会 计 Map
管 理 会 计
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
达成操作卓越（操作过程）
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
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平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
战略地图与平衡计分卡的应用
ｉ％（ＩＪｌｉｌ Ｊ从客户维度ｆｌｊ发，食、ｌｋ战略以差异化 的客Ｊ’ｔ价ｆ１．￡观为膳ｌｉ｝ｌｌ
满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指 标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利 率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因 果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户 满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户 获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节 省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获 得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客 户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质 量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品 或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企 业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指 标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长 和赢利的客户。
万方数据
５８
Ｗｅ，ｒｅ ｉ ｎ
Ｙｅｌｌｏｗ Ｐａｇｅｓ是买卖双方都 离不开的交易网络
囚
体分解。这种增加不是可有可 无，而是描绘战略地图的清晰 性和关键点所必需的。
Ｙｅｌｌｏｗ
原喇』战略足连续统一 体ｆｆＩ的·环
Ｐａｇｅｓ。
战略管理不能仅仅局限于 战略本身，在战略之上还有更 高层的东西，所以，在未画出战
略地图之前，设计者先要了解
企业的一些最基本因素，如使命、价值观和愿景。企业
的使命位于整个战略管理框架的最顶端，它描述出企
业存在的理由。它下边紧连着企业价值观，使命和价值
观具有较长时间的稳定性，这也可以反过来考察，凡是
短期可以变更的因素，就不属于使命和价值观。企业价
值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业
客户特定的价值需求，界定了企业的战略。战略地 图则根据差异化的客户价值观，为锁定的目标客户标示 出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。
满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指 标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利 率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因 果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户 满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户 获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节 省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获 得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客 户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质 量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品 或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企 业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指 标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长 和赢利的客户。
万方数据
５８
Ｗｅ，ｒｅ ｉ ｎ
Ｙｅｌｌｏｗ Ｐａｇｅｓ是买卖双方都 离不开的交易网络
囚
体分解。这种增加不是可有可 无，而是描绘战略地图的清晰 性和关键点所必需的。
Ｙｅｌｌｏｗ
原喇』战略足连续统一 体ｆｆＩ的·环
Ｐａｇｅｓ。
战略管理不能仅仅局限于 战略本身，在战略之上还有更 高层的东西，所以，在未画出战
略地图之前，设计者先要了解
企业的一些最基本因素，如使命、价值观和愿景。企业
的使命位于整个战略管理框架的最顶端，它描述出企
业存在的理由。它下边紧连着企业价值观，使命和价值
观具有较长时间的稳定性，这也可以反过来考察，凡是
短期可以变更的因素，就不属于使命和价值观。企业价
值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业
客户特定的价值需求，界定了企业的战略。战略地 图则根据差异化的客户价值观，为锁定的目标客户标示 出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。
战略地图和平衡计分卡的关系,企业战略地图的重要意义
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。
战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。
它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。
该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。
平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。
战略地图是平衡计分卡的进一步发展。
在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。
我们通常称之为战略焦点或战略主题。
同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。
战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。
平衡计分卡与战略地图(案例)
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
平衡计分卡与战略地图
财务层面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部, 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者, 关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时, 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素, 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道, 从而实现了内外部衡量的平衡。
关键绩效指标 – 内部维度
资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额
友好、亲切
不够发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全, 100%参加
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
3
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
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程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形 资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡 量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并 管理这个价值创造流程。
6
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量， 显示的是因过去的行动获致的结果
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
半 年 度
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施
效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
20
美孚战略图：财务层面
21
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
11
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长 层面
12
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技
工作目标
考核指标
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前3 90%提前3 90%按时
分钟左右 分钟左右 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 到达现场 到达现场 场
达率 率<80%
纪录
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
平衡计分卡的内在价值 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略 反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
18
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
13
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
14
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
17
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
25
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同 时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销 范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助 他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要 性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
19
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
顾客层面
内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键 性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对 于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使 它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
5
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
16
二. 美孚案例
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
6
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量， 显示的是因过去的行动获致的结果
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
半 年 度
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施
效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
20
美孚战略图：财务层面
21
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
11
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长 层面
12
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技
工作目标
考核指标
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前3 90%提前3 90%按时
分钟左右 分钟左右 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 到达现场 到达现场 场
达率 率<80%
纪录
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
平衡计分卡的内在价值 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略 反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
18
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
13
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
14
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
17
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
25
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同 时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销 范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助 他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要 性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
19
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
顾客层面
内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键 性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对 于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使 它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
5
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
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二. 美孚案例
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异