基于价值链的战略成本管理研究-PDF
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链管理是一种能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争优势的管理方法。
它通过对企业内部各个环节进行系统分析，找出增值环节和不增值环节，进而制定出合理的成本分配策略和管理措施，以实现成本最小化和利润最大化的目标。
因此，基于价值链的企业战略成本管理研究，对于企业实现可持续发展具有重要意义。
1.价值链概述价值链是企业活动的全过程，包括从原材料采购到成品销售的全部环节。
价值链的核心是增值环节，它是指企业所做的工作最终能够提供给客户增值的环节，如研发、生产和销售等。
相对于增值环节，不增值环节就是指那些不能直接为客户提供价值的环节，如物流、采购和库存等。
企业战略成本管理旨在帮助企业降低成本并提高效益，同时通过优化价值链，进一步提升企业的竞争优势。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理应该包括以下几个方面内容：2.1 价值链识别和分析首先需要识别和分析企业的价值链，确定哪些环节比较重要，哪些环节需要加强，哪些环节可以优化。
基于这种分析，可以制定合理的成本管理策略，进一步降低企业的总成本。
2.2 成本控制和优化企业战略成本管理还应该关注成本控制和优化。
针对不同的环节，需要采用不同的成本控制策略，以便实现成本最小化。
比如，在生产环节可以通过工艺改进、精益生产等方式，优化生产过程，提高生产效率；在采购环节可以采用集中采购、节约用量等方式，降低采购成本；在物流环节可以优化物流网络、运输方式等，提高物流水平，降低物流成本。
2.3 建立成本意识建立成本意识是企业战略成本管理的关键。
企业应该通过培训和奖励机制等方式，激发员工的成本意识，让员工切实感受到成本对企业的重要性。
只有这样，才能落实成本管理策略，实现成本优化的目标。
2.4 建立绩效考核机制建立适合企业的绩效考核机制，是战略成本管理的重要内容。
可以根据企业战略目标和价值链流程，制定相应的绩效考核指标，全面监测企业的运营效果。
考核结果不仅可以反映出企业的绩效表现，同时还可以为下一期战略成本管理提供具有参考意义的数据。
基于价值链的成本管理研究
2023-11-01CATALOGUE目录•基于价值链的成本管理概述•基于价值链的成本管理核心概念•基于价值链的成本管理流程•基于价值链的成本管理工具与技术•基于价值链的成本管理挑战与解决方案•基于价值链的成本管理案例研究01基于价值链的成本管理概述定义：基于价值链的成本管理是一种成本管理方法，它以价值链分析为基础，通过对企业内外价值链上的各项成本进行全面的分析和控制，以达到降低成本、提高效率、增强企业竞争力的目的。
特点 1. 强调价值链的整体优化，而非局部优化。
通过对整个价值链上的成本进行分析和控制，以实现整体成本最低。
2. 注重长期成本优化。
基于价值链的成本管理不仅关注短期成本，更注重长期成本优化，通过提高效率、降低成本等方式提高企业竞争力。
3. 强调跨部门、跨企业的协同。
基于价值链的成本管理需要不同部门、不同企业之间的协同合作，通过协同合作实现成本优化。
定义与特点010*******1基于价值链的成本管理的重要性23通过基于价值链的成本管理，企业可以有效地降低成本、提高效率，增强企业竞争力。
提高企业竞争力基于价值链的成本管理可以帮助企业发现和利用新的资源，优化资源配置，提高资源利用效率。
优化资源配置通过基于价值链的成本管理，企业可以关注长期成本优化，提高企业可持续发展能力。
促进企业可持续发展起源基于价值链的成本管理起源于20世纪90年代，随着全球市场竞争的加剧，企业开始寻求更有效的成本管理方法。
发展进入21世纪，随着信息技术和管理理论的不断发展，基于价值链的成本管理逐渐得到广泛应用和推广。
未来趋势未来，随着数字化和智能化技术的应用，基于价值链的成本管理将更加精细化和智能化。
同时，随着环保和可持续发展理念的普及，基于价值链的成本管理也将更加注重环保和可持续发展。
基于价值链的成本管理的历史与发展02基于价值链的成本管理核心概念价值链分析识别和描述企业价值链的组成和结构。
根据市场和竞争环境调整和优化价值链。
小米公司基于价值链的战略成本管理研究
小米公司基于价值链的战略成本管理研究小米公司基于价值链的战略成本管理研究摘要：本文以小米公司为研究对象，运用战略成本管理理论，基于价值链的角度，对其战略成本管理进行了探究和分析。
首先对小米公司的背景和发展历程进行了介绍，然后从价值链中的主要活动和支持活动两个方面入手，对小米公司的战略成本进行了分析和管理。
主要结论为，小米公司通过加强供应商关系管理、优化生产过程、提高物流效率、降低营销成本等技术措施，实现了战略成本的控制和管理，提高了自身的核心竞争力。
最后，对小米公司的战略成本管理提出一些具体的建议和措施。
关键词：小米公司；战略成本管理；价值链；供应商关系管理；生产过程优化；物流效率；营销成本控制；核心竞争力一、小米公司背景和发展历程小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能硬件和互联网服务的公司。
在成立之初，小米公司主要以手机销售为主要业务，在不断发展和壮大之后，公司逐渐涉足电视、空气净化器、路由器、智能手环、智能家居等领域。
截至2020年，小米公司的业务已经覆盖了80多个国家和地区，年度营收达到了2500亿元。
小米公司在中国市场的份额已经达到第一，并且在全球市场中也受到了广泛的认可和好评。
二、基于价值链的战略成本管理分析价值链是指企业内部所有活动的集合，这些活动共同构成了一个完整的价值链条，每个活动都能为最终产品或服务提供不同的价值。
在小米公司的业务中，主要涉及到采购、生产、物流、营销等环节，而这些环节的优化和管理，也是实现战略成本控制和管理的关键。
（一）供应商关系管理供应商管理是小米公司价值链中的一个重要环节，其中包括原材料采购、供应链管理、库存管理等。
小米公司通过优化供应商关系管理，提高原材料采购的精准度和效率，降低了采购成本，提高了生产效率和质量。
同时，小米公司还加强了供应链管理，在供应链的各个环节上加强沟通和管理，实现了库存、生产和供应的协同管理。
（二）生产过程优化在价值链的生产环节中，小米公司采取了多种技术手段，包括人工智能、物联网、自动化生产等。
基于企业内部价值链的战略成本管理研究
基于企业内部价值链的战略成本管理研究随着全球化和竞争的加剧，企业需要寻找新的方法来提高效率和降低成本，以保持竞争力。
价值链是企业的核心业务活动，可以为企业提供竞争优势。
通过战略成本管理可以优化企业内部的价值链，降低成本、提高效率和提高质量。
本文将探讨基于企业内部价值链的战略成本管理研究。
一、企业内部价值链的概念价值链是一个分解企业内部活动的工具。
它将企业分成一系列相关的活动（例如：生产、营销、研发等），并以这些活动为基础，帮助企业了解产品和服务的实际成本，并确定在这些活动中所提供的附加价值。
价值链最初是由迈克尔·波特提出的。
每个企业都有其独特的价值链。
企业内部的每个环节都应该能够为企业创造附加值，增加产品价格和竞争优势。
企业的需要时刻了解其价值链中每个环节的成本，以便能够不断提高效率，降低成本。
通过理解价值链，企业可以识别其内部成本结构，发现弱点，以便制定战略成本管理计划。
1. 了解企业的价值链了解企业的价值链是战略成本管理的第一步。
企业应该了解其内部的所有业务活动，并识别出哪些活动是为产品或服务创建价值的关键活动。
2. 识别附加值与成本企业应该确定哪些活动为客户提供了附加值，并进行成本分析，以了解哪些活动对企业的总成本有最大的影响。
此外，企业还应该识别成本降低潜力最高的活动，并确定可行的成本降低方法。
3. 制定战略成本管理计划根据扫描的价值链信息，企业可以确定哪些战略成本管理措施最有前途。
这可能包括重新设计某些活动，优化供应链或产品设计，并确保活动与产品需求相匹配。
实施成本管理计划是关键。
企业应该设置监控和反馈机制，以确保策略性成本管理措施得到正确地实施。
同时，要支持员工在近期以及长期治理计划中的正确性和效果。
基于企业内部价值链的战略成本管理系统是成功管理成本的关键。
它能够帮助公司分析哪些活动为企业创造附加值，并在其中寻找成本削减的潜力。
价值链分析和战略成本管理可以带来以下优势：1. 提高企业效率通过对企业内部的价值链进行分析，某些活动是非必要的，需要被删减或重新设计。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究赵海燕（黑河市恒基水泥有限责任公司，黑龙江黑河164399）摘要：价值链分析的根本意义在于能够从根本上去评估企业的发展实力和竞争力，从而可以最大限度地为企业的发展制定科学合理的发展战略。
企业的战略成本管理在一定程度上都会深度融合企业的战略管理方法以及企业现有的成本管理方法，通过充分了解企业现有的实际状况和未来的发展趋势，可以建立起完善的战略成本管理的框架。
本文以价值链和企业战略成本为根本切入点，积极探索基于价值链的企业战略成本管理。
关键词：价值链；企业战略；成本管理1引言企业的价值链是企业在分析企业现有战略成本和管理和企业现有战略成本的主要实用工具。
价值链的核心内容就是能够对企业的内部发展和外部发展相应的价值信息进行准确的分析。
准确分析企业价值链的优势特征和劣势特征能够对企业的发展价值进行高度的定位，从而为企业的发展制定正确的成本管理战略，最终提高企业的市场竞争力以及为企业在激烈的市场竞争中谋求强有力的发展地位。
建立起完善的战略成本管理框架，能够帮助企业的发展营造良好的竞争环境，为企业在市场竞争中提供便利的竞争条件。
企业内部的管理阶级工作人员在日常工作的过程中应该考虑企业成本以及相应价值活动的协调关系，从而确保企业价值链的投入成本在企业未来发展过程中能够帮助企业创造更多的经济利益收入。
其实，无论是企业的价值链理论，还是企业的战略成本管理理论，从根本上都是企业为了能够建立符合自身战略管理的一种流行系统和模式，对企业的未来发展来说有百利而无一害。
2基于价值链的企业战略成本管理过程中存在的问题2.1价值链分配不合理对企业现有的价值进行分析，主要的工作内容就是分析企业的价值活动以及企业的现有成本和现有收入。
在对这些因素深入分析之后，能够了解企业的现有资产，从而帮助企业合理的分配资产，但是在企业实际的价值链分配的过程中并没有能够结合企业的经营状况去合理地分配价值链。
企业的价值链分配的不合理，当企业开办各种各样的经营活动的时候，在活动中就不能够合理地划分各种价值的根本优势和存在的弊端，从而也就不能够帮助企业提高现有的企业竞争优势。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
基于价值链的战略成本管理研究——以A 集团为例
ACCOUNTING LEARNING209基于价值链的战略成本管理研究——以A 集团为例周彦君 南京审计大学会计学院摘要：制造业是国民经济的主体。
从改革开放之后，我国的制造业凭借低成本的竞争优势快速发展，截止2010年已经超过美国成为全球制造业总产值中份额最高的国家。
然而，随着全球化进程的加快，中国制造业陷入大而不强的困境。
目前，我国大多数制造业企业仍实行传统的成本管理模式。
传统的成本管理中存在着诸多弊端，严重影响了企业成本管理的实施与运行，不利于取得长远的成本优势，传统的成本管理模式已无法适应我国企业的未来发展趋势。
基于价值链的战略成本管理具有长期性、外向性、竞争性、动态性以及全局性等特点。
如果将其运用到企业的日常管理活动中，可以帮助企业降低成本，更好地实现竞争优势。
关键词：价值链；战略成本管理；A 集团一、引言价值链分析是一种有效帮助企业寻求竞争优势的工具，可以为现代企业的经营策略提供新思路。
分析和优化企业价值链，可以深入理解和把握企业的内外部采购生产销售整个流程、了解并分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助提升企业在整个行业中的竞争地位。
价值链的战略成本管理是从企业的整个生命周期为基础，促进企业在更大的环境背景下思考企业的未来发展。
把企业的价值链环节和企业的战略成本管理相结合，有利于突破传统成本管理的优势，全面分析企业的价值活动，为企业提供更有效的成本信息，不论在理论方面还是应用方面都有很大价值。
本文选取A 集团的案例，对其运用基于价值链的战略成本管理方式进行研究，从企业内部、纵向、横向三种价值链分析A 集团的战略成本管理，希望可以为其他企业改进成本管理方法提供思路。
二、基于价值链的战略成本管理发展阶段伴随着经济全球化的步伐和第三次信息技术革命的到来，仅仅向客户提供物美价廉的产品已经无法满足客户和市场的需求，追求客户各方面的满意度，为客户提供优秀的服务和优质的产品，才是企业必须形成的竞争优势。
基于价值链的战略成本管理研究
以上四个方面 阐述 了企业债务期 限结构对其财务风险 、融资
成本 、 融资结构的弹性 以及投资行为的影响 ， 由于这四个方 面最终 都将影响企业 的经营业绩和价值 ，因此企业债务期限结构的合理 选择对企业 自身来说就显得尤为重要 。企业应高度重视其债 务期
、
战 略成 本 管 理
英国学者肯尼斯 ・ 西蒙德认为战略成本管理就足 “ 通过企业 自 身以及竞争对手的有关成本资料进行 分析 ， 为管 理者提 供战略决 策所需的信息 ”， 并首次提 出 “ 战略管理会计”的概念 。１８ ９ ５年迈
克尔 ・ 波特在 其 《 竞争优势 》 《 和 竞争战 略》中对价值链 战略成 本
分析作了研究 。美 国学者杰克・ 桑克和戈文德瑞亚在 １９ ９ ３年出版 的《 略成本管理 》中将战 略成 本管理定义 为 “ 战 在战略管理 的一 债务期限对企业投资行为可能带来 的影响 。通 常 ， 企业 的短期 债
环境的变化对成本战略性管理 。其基本思想是将企业的成本因素
获得更多的收益。 了抑制管 理者 的过度投资动机 ， 为 企业可以采取
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理 财 研 究
基于价值链的战略成本管理研究
郑 州航 空工业 管理 学院 许 国艺
新技术革命浪潮 和现代经营环境的变化使传统 的成本管理思 想面临着巨大的冲击。 传统的成本管理关注企业内部生产经营活动 的价值耗费而忽视对外部环境的分析 ，无法满足环境的变化需要 ； １或 多１阶段对成本信息 的管理性运用 ”，主要 内容包括战略价 ＼ ＼
本。为了减轻这种代理成本 ， ａ ， 仍要为此支付一定 的利息。所以 ， 了降低企业 的财 为 务风险或债务融资成本 ， 企业应根据其获得债 务的期限来确定其 拟要投资资产的性质 。现代财务理论 主要是从企业融 资的代理成
基于价值链的企业战略成本管理探究
运营管理DOI：10.19699/ki.issn2096-0298.2020.21.123基于价值链的企业战略成本管理探究常州匠心独具智能家居股份有限公司 王俊宝 徐梅钧摘 要：就当前整体经济形势来看，市场环境变得更加复杂多变，市场竞争越来越激烈，再加上各种潜在的风险，给企业的平稳运行带来了严峻挑战。
而从企业层面上来说，企业要实现稳中求进的目标，就需要从内部管理入手，提高管理水平，完善管理方式，严格控制成本，来增大收益。
因此，从价值链角度入手，来评估企业具有的竞争优势，能够为企业的战略成本管理提供有用的参考价值。
基于此，本文简要阐述了价值链与企业战略成本管理之间的相互关系，然后分析了当前战略成本管理中存在的不足之处，并以价值链为基础对构建企业战略成本管理体系提出了有关解决措施。
关键词：企业战略成本；价值链关系；原则措施中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2020)11(a)-123-02在探究企业战略成本管理有关内容的时候，引入价值链理念，有利于分析出企业具有的竞争优势，可以提供多维的角度，形成新的成本管理理念，更好地将战略管理办法与成本管理办法结合在一起，进而产生新的管理体系，对企业的成本控制、提高管理水平具有重要意义。
且在价值链理念下，研究价值链理念与成本管理、战略管理之间的相互关系，企业在制定其战略目标、成本管控目标的时候，以顾客需求、合作、实时性等多方面因素为原则，更有利于提高企业的竞争优势，早日实现企业的战略目标。
1 价值链与战略成本管理之间的相互关系分析1.1 价值链基本概述价值链理念是在20世纪80年代，由美国学者波特提出的，在他看来，企业在整个生命周期中，主要有设计、生产、销售、发送与辅助这几项主要过程，在这一系列过程中来开展各种各样的活动，而由这些活动来构成企业日常运行的需要，在这个过程中就会产生价值链。
价值链战略成本管理理念，是融合了价值链管理、战略管理、成本管理等有关理论的基础上，结合经济发展形势、各种发展因素，形成的全面性与前瞻性的新型成本管理体系。
基于价值链分析的战略成本管理研究
基于价值链分析的战略成本管理研究作者：柳雯艳来源：《商场现代化》2020年第22期摘要：随着互联网经济的不断发展，家电制造业要想跟上时代潮流，就必须加快产业转型升级的脚步，不断提高核心竞争力，向高端制造业迈进。
为此，对家电制造业成本管理体系进行整合是必要的。
本文基于价值链理论，以格力电器为例分析其存在的问题、所处的环境，并针对性地提出改进意见。
希望有利于家电制造业成本管理体系建设，加快家电制造业产业转型升级的步伐。
关键词：价值链分析;战略成本管理;格力电器一、引言虽然我国已经成为世界最大的制造业基地，但我国制造业的发展仍然面临很多问题。
在生产效率方面，部分产业机械化普及程度较低，整体劳动生产率偏低;在产业结构方面，不均衡的矛盾仍然突出;在产业布局方面，仍然存在缺陷高端产业占比较少。
近些年来，家电行业的供需矛盾愈发突出。
产能过剩问题普遍存在。
互联网经济的崛起，对传统制造业不仅造成了冲击也带来了机遇。
在互联网背景下，制造企业不再是彼此孤立的个体，互联网技术使得企业可以排除种种限制实现互联互通。
今天的制造业更像一个完整的生态体系，每家企业都是该体系中的一分子。
将价值链应用于企业管理后，大大提高了企业的管理效率。
除此之外，互联网经济下的反馈机制使得传统制造业的信息来源更加广泛，沟通效率大大提高，能够更好地反映消费者对产品的需求，因此，也有助于企业做出更加合理有效的决策。
家电行业要牢牢抓住机遇，在激烈的竞争中保持优势、不断提高核心竞争力。
二、价值链成本管理相关理论1.价值链理论价值链是由Michael E.Porter提出的一个概念。
他在1985年所写的书《竞争优势》中这样描述：价值链是企業设计、生产销售、发送和辅助其产品的各项活动的集合体。
（1）企业内部价值链企业内部价值链，顾名思义是指企业内部各职能部门、各个流程环节。
内部价值链包含范围十分广，内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，涉及企业的职能活动和生产经营活动。
基于价值链分析的战略成本管理——以利乐公司为例
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何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在 ，影响企业成 本的 因素不仅局限于企业内部 ，更重要的是企业与供应商 、客户 以及 它们彼 此之 间的关系 。在液态乳品包装材料行业价值链 中，包装行业 的上游是 聚丙烯 、聚 乙烯等主要化工原料的石化企业 ，而下游则是液态食 品加工 业 。作 为 上 游 产 品 供 应 商 的 利 乐 公 司 ，就站 在 战略 的高 度 以 实 际 的 战 略 行 动 走 出 了一 条 独 特 的 道 路 。 利 乐 生 产 所 需 的所 有 纸 板 要 来 自可 持续 管 理 的森 林 ，这 是 造 纸 行 业 的源头 ，也是利乐公司 的上游 。每个包装在 完成它 的使命 后 ，就成 了废 弃物 ，利乐公司再 承担环保 回收再 利用 的责任 ，这是 纸制 品行业 的终 端 。从可持续森林管理到废弃包装回收再利用 ，利乐公 司实际上成为 了 该上游产业价值链 的一个重要结点。 利乐公 司在 中国奉行 的经营理念是 ：与客户共 同成长。利乐公司通 过提供先进 的生产设备和优质 的包装材料 ，促 进了中国乳 品行业一大批 乳 品企业 的发展 和崛起 ，如伊利 、蒙牛等。与此同时 ，利 乐也从包装材 料 提供商转 为液态食 品企业解决方案提供商。此外 ，利乐 不仅促进 了乳 品企业技术 的进 步、产业结构 的优化和管理水平的提高 ，还主动延伸 了 乳 品产业链 的上下游 ，如提高牧场经营能力 、倡导可持续森林管理 ，开 展 饮 奶 教 育 、支 持 学 生 奶 项 目等 。 通过在 上游企业 的影 响力 ，以及对下游企业的帮助扶持 ，利乐公 司 整合 了两条产业链 ，并使该链条得到了优化。可以说 ，通过利乐公司的上下 游走 ，其外部的产业价值链实际上成为了—个价值链联盟——战略联盟，而 该 战 略联盟 避免 了两 两利 益主 体之 间产 生 的交 易 成 本 。 此 时 ，利 乐 公 司得 到的不仅是 成本上 的节约 ，更是其竞争对手难以超越 的绝对优势 。 经过 上 述分 析 可 以发 现 ，利 乐 公 司 的内 部 价值 链 与外 部 产 业 价 值 链 在 一定程度是 紧密联系在一起 的。例如 ，利乐公司的内部 价值链 的改进 和优化是 以客户需求为导 向的，而在外部产业价值链 中 ，利乐通过 战略 联 盟将 自身资源 与下游客户实现 了共享 。
基于价值链的企业战略成本管理案例研究
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械 略 成 本 管 理 ，是 指 管 理 人 员 运 用 专 门方 法 提供 企业 本 身 及 其 竞 争 对 手 的 分 析 资 料 ，帮 助 管 理 者 形 成 和 评 价 企业 战 略 ， 而创造竞 争优势 ， 达到有效 适应外部新 环境 的 目的。 从 以 它 是 服 务 于 企 业 战 略 的 成 本 管 理 ，作 为 现 代 的成 本 计 算 和 管 理 方 法 ． 有 更 加 开 阔 的视 野 和超 前 意 识 ， 加 注 重 普 遍 联 系 具 更 的 观 点 ， 根 本 上 抓 住 企 业 经 营 中 的 主要 矛 盾 。 仅 能 提 高 成 从 不 ‘ 本核 算 的 准确 性 ， 且 有 利 于 提 高 企 业 的竞 争优 势 ， 而成 为 而 因 企业 成 本 管理 发 展 的必 然 趋 势 。 战 略 管 理 中与 成 本 因素 紧 密 相关 的分 析方 法 主 要有 战 略 定 位 分 析 、价 值 链 分 析 和 成 本 动 因分 析 。 从 战 略成 本 管 理 的 层 面 上 看 ，企 业 成 本 的发 生 与 其 价 值 活 动 有着 共 生 的关 系 ，所 有 的 成 本 都 能 够 分 摊 到 每 一 项 价 值 活动 中 。 值链 分 析 正是 通 过 对 企 业 内部 价 值 链 、 争 对 手 价 价 竞 值 链 和行 业 价 值 链 三个 方 面 的 分 析 ，一 是 了 解 企 业 内部 的价 值 链 ， 力 消 除 不 增 值 作 业 ， 少 浪 费 ； 是 了 解 企 业 竞 争 对 努 减 二 手 的价 值 链 ， 确企 业 自身 的 强 势 和 弱 势 ． 及 面 临 的 机 遇 和 明 以 挑 战 ；三 是 了解 企 业 在 整 个 行 业 价 值 链 中 的 位 置 ．探 索 利 用 上 、 游 价 值链 管理 成 本 的可 能 性 。 于价 值 链 分 析 扩 大 了对 下 由 成 本 的理 解 范 围 ，从 根 本 上 说 就 是 一 种 寻求 确 定 企 业 竞 争 优 势 的 工 具 ， 合 战 略成 本 管 理 思 想 ， 企 业 的 成 本 管 理 方 式 产 符 对 生 重 大 的 影 响 ， 利 于更 有效 的 成 本 控 制 。 因此 ． 值 链 分 析 有 价 成 为 企 业 战 略 成 本 管理 系统 的重 要 组 成 部 分 。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究引言随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的深入发展，企业面临着巨大的压力和挑战。
在这样的环境下，有效的成本管理成为企业追求竞争优势的重要手段之一。
基于价值链的企业战略成本管理是指通过对企业内外价值链环节的分析和整合，实现成本的最优化和资源的合理配置，从而提高企业在市场中的竞争力。
本文将通过对基于价值链的企业战略成本管理的研究，探讨其对企业管理及市场竞争力的影响。
一、价值链与企业战略成本管理1.1 价值链理论概述价值链是由美国耶鲁大学教授迈克尔·波特在其1985年的著作《竞争优势》中提出的一个管理理论，它将企业的整个生产过程看作一个由各种活动组成的链条，这些活动可以被划分为内部和外部环节。
内部环节包括原材料采购、生产过程、销售和客户服务等活动，外部环节包括供应商、分销渠道、营销等活动。
该理论认为，企业通过将各个环节中的活动相互关联和整合起来，能够创造并提供价值给客户。
基于价值链的企业战略成本管理是指通过对企业的内外部活动和环节的分析，发现并理解成本产生的根本原因，从而制定相应的战略，实现成本的最优化和资源的有效配置。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理包括以下几个方面：（1）活动分析：对企业的各项活动进行细致的分解和分析，找出每个活动中的成本和附加值。
（2）成本驱动因素识别：通过活动分析，找出成本产生的驱动因素，包括市场需求、供应商关系、生产技术等，从根本上解决成本问题。
（3）资源整合：根据成本驱动因素的识别，合理整合和配置企业的资源，确保成本的最优化。
（4）价值链协同：对价值链中的各个活动进行整合和协同，促进企业与供应商、分销商之间的合作，实现成本的降低和附加值的提升。
2.1 提高企业效率和效益基于价值链的企业战略成本管理能够帮助企业实现资源的有效配置和成本的最优化，提高企业的经营效率和效益。
通过合理整合和协同价值链的各个活动，可以极大地提高生产和服务的效率，降低生产成本和销售成本，提高企业的盈利能力。
基于价值链视角的企业成本管理研究
基于价值链视角的企业成本管理研究引言：价值链是企业内部经营活动的整体体系，包括原材料采购、生产制造、销售营销等环节。
在全球经济竞争激烈的背景下，企业面临着成本压力的挑战，如何在保证产品质量和客户满意度的前提下降低成本，成为企业成本管理的重要问题之一、本文将基于价值链视角深入探讨企业成本管理的相关问题，并从战略和操作层面提出相应的解决方案。
一、战略层面的成本管理1.价值链的重新设计价值链是企业内部各个环节的整合，通过重新设计企业的价值链，可以实现成本的降低。
例如，通过与供应商建立长期合作关系，降低原材料的采购成本；通过引入先进的生产设备和技术，提高生产效率降低生产成本；通过拓展销售渠道和提供增值服务，提高销售额和利润。
2.成本考虑的产品设计在产品设计阶段就考虑成本，可以避免后期不必要的成本增加。
例如，通过选择成本低廉的材料和生产工艺，降低产品制造成本；通过减少繁琐的装配步骤，降低人力成本；通过提高产品的耐用性和可维护性，降低售后服务和维修成本。
3.供应链成本管理供应链是价值链中关键的一环，通过合理管理供应链的成本，可以实现降低企业整体成本的目标。
例如，通过与供应商合作共同研发新产品，降低研发成本；通过与供应商共享信息和资源，实现采购成本的降低；通过精细管理库存，减少库存成本。
二、操作层面的成本管理1.运营效率的提升提高企业运营效率，降低各个环节的成本，是成本管理的核心目标之一、例如，通过生产制造过程的标准化和流程优化，提高生产效率降低生产成本；通过物流运输的优化，减少运输成本；通过人员培训和激励，提高员工的工作效率。
2.质量成本管理质量成本是企业不可忽视的一项成本。
通过建立质量管理体系和相关的质量控制措施，减少产品质量问题带来的成本损失。
例如，通过全面质量管理和持续改进，降低产品的不良率，减少售后服务和返工的成本；通过建立供应商质量管理体系，降低供应商质量问题带来的成本。
3.管理决策的支持成本管理需要管理决策的支持，通过建立有效的成本控制和成本核算体系，为管理决策提供参考依据。
基于价值链分析的战略成本管理研究
一
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： ７ — ８ ４（ ０ ８） ４ １ ９ ０ １ ２ ７ ９ ２ ０ ０ — — ２ ６ ５ 评， 以确认企业 的价 值活动有哪些， 于什么样的分布状 态， 处 并将每 个价值活动所耗费的成本与对产品价值 的贡献相 比较， 根据企业各 个作业活动在价值增值中的不同作用， 将其细分为直接增值作业活 动、 辅助增值作业 活动和非 增值作业活动 。 对于直接增值作业活动． 应在保持其增值效果不降低 的前提下， 尽可能提高运行效率， 减少资 源耗 费和占用 ； 于辅 助增值作业活动， 对 有必要在维持其 辅助作用 不变 的情况下 ， 尽可能减少 资源 占用 ； 于非增值作业活 动则应尽 对 可能减少和避 免。 ２夕 部价值链分析 － 外部价值链分析是指企业之问的价值分析， 它既包括竞争企业之 间的横向价值链分析 ， 也包括战略联盟企业之间的纵向价值链分析。 （ ） 向价 值 链 分 析 １横 横向价值链分析就是从企业整体 出发 ， 对所有在一组互相平行 的纵向价值链 中处于 同等地位 的企业 之间相互作用所构 成的具有 潜在关系的链条进行综合分析 。 在行业 中往往存 在生产 同类产品的 竞争者 ， 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链 中处 于平 行位置。 过对竞争对手价值链 的分析 ， 通 了解竞争对手 的成本 ， 与企 业 自身成本相 比较 ， 便可获知企业相对 成本的地位 ， 以确定扬 长 据 避短的竞 争策略争取成本优势。
（ 纵 向价 值 链 分 析 ２）
、
战 略 成 本 管 理 思 想
所谓战略成本管理， 就是 在提 高企业 的竞争优势 的同时进行的 成本管理。 它是指管理会 计人员提供企业本身及其竞争对手的分析 资料 ， 帮助管理者形 成和评价企业战略 。 从而创造竞争优势 ， 以达到 企业有效地适应外部持续变 化环境 的 目的。 其思想精髓概括起来有
基于价值链下的企业战略成本管理研究--以小米集团为例
qiyekejiyufazhan0引言企业作为市场经济活动的主要参与者，在我国目前正处于转型期且快速发展的资本市场中，企业间的竞争归根结底是成本的竞争，因此要想扩大生产规模，改善企业生产经营管理，实现企业价值最大化，很重要的一点就是要加强企业的成本管理，降低生产经营耗费，实现规模经济效益。
除此之外，我国的财政资金很大一部分来源于税收，而企业的税收来源于企业的利润，当其他条件不变时，成本降低能够为企业带来更大的利润，更低的成本能够为我国带来更多的财政收入。
但是，在网络经济时代，传统的成本管理已经不能自如地应对变化万千的市场环境，因此如何从战略的角度出发，将企业成本管理与战略管理结合起来，重新对企业的成本进行管理，无论是对于企业自身的发展还是国家经济的持续增长都有着积极的意义。
1传统成本管理随着企业成本管理理论的不断发展，企业环境变迁、制造技术的进步和管理方法的改进使得企业成本管理由最初的成本核算、成本节约发展到全面成本管理，再到如今战略成本管理。
人们对成本本质认识不断加深。
总的来说，企业成本管理是一项系统工程，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
运用一系列成本管理理论，从大局、系统和全面的角度降低企业成本，提升企业核心竞争力，使企业走上可持续发展的道路。
2价值链下企业战略成本管理2.1战略成本管理随着经济不断地发展，当前我国经济面临重要的问题之一便是提质增速，传统的成本管理已经无法满足当前发展的需要，越来越多的企业发现在关注企业成本方面若是局限于控制企业内部的各项成本，不重视外部环境对企业经营成本的影响，无法解决企业所面临的成本降不下去、利润无法提升等问题。
基于这种情况，战略成本管理逐渐在如今的成本管理中占据了重要地位。
“战略”一词，最先被用于军事领域，它是一种规划和谋略，也是对资源配置的一种模式，后来逐渐被用于经济、政治等各个领域，而“战略成本管理”这一概念最早提出于20世纪80年代左右，它的含义是将战略管理与成本管理相结合，从战略的高度对企业成本进行分析，从而更好地促进企业长足发展，也就是我国管理会计人员通过分析各种有价值的资料，分析评价企业具有的优势及劣势，将企业的成本所有因素与企业竞争相结合，全面提升企业的竞争优势。
基于价值链的战略成本管理研究文献综述
NM Y A N D TR A D 收稿日期:2022-01-04作者简介:王蓉蓉(1996-),女,河南新乡人,硕士研究生,研究方向:财务管理与财务会计。
基于价值链的战略成本管理研究文献综述王蓉蓉(新疆财经大学,新疆乌鲁木齐830012)摘要:随着科学技术水平的不断进步,基于价值链的战略成本管理在企业中的运用方式也在不断创新。
本文主要根据已有的研究文献,对价值链、战略成本管理以及价值链下的战略成本管理三个方面的应用和发展进行研究,发现战略成本管理是完善现代企业成本管理体系的必然趋势,将有利于企业的可持续发展。
关键词:价值链;战略成本管理;可持续发展中图分类号:F406.72文献标识码:A 文章编号:1005-913X (2022)05-0112-03一、引言在新发展格局下,中国经济发展所面临的外部环境和内部条件正在发生深刻复杂变化,仅关注降低成本分析是不能带来持久的竞争力。
因此推动学术界与实务界逐渐趋于战略成本的管理上,对于把握成本管理的发展态势、及时提出针对性措施具有重要的价值。
二、价值链与战略成本管理理论(一)价值链相关研究文献综述1.价值链理论相关研究价值链理论是由波特(1985)最早提出的,他将价值链理论运用到企业生产经营中,将价值链成本分析分为纵向价值链、横向价值链、内部价值链三个方面进行分摊成本和资产,这一提出成为企业价值链成本的萌芽。
J enni f ePel l et (2004)提出企业应该不断加强价值链的每一个过程,从而减少不必要的成本,更加有效地发挥价值链技术作用。
随着学者的不断研究,王满、王越(2015)从管理目标、管理对象、管理方法三个角度分析了价值链理论的优势,企业必须寻求适应现代经济环境、满足价值管理需求的成本模式。
[1]在价值链理论体系中,它主要是由企业内外部价值链组成。
通过分析企业的内外部价值链,从而对企业的经营状况进行充分的了解,建立企业的竞争优势。
2.价值链理论实践应用相关研究随着知识经济的深入发展,价值创造的基本思维理念发生了巨大的改变,一些学者将该理论运用企业实践中,并进行研究探讨。
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纵向价值链分析
横向价值链分析 企业内部价值链分析
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展 Ⅲ. 价值链分析 公司纵向价值链管理 公司内部价值链管理
公司横向价值链管理
IV. 星凯环保公司战略成本管理
V. 结论与启示
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
开发新工艺，有效 解决客户生产难题
与客户展开合作， 节省投资
合理定价，寻求 长期稳定的合作
第四章 一、纵向价值链管理
星凯环保公司战略成本管理
2. 上游供应商的战略成本管理 建立供应商 及早介入机制
关键设备监制 保证质量
合理让利于供应商 保证长期稳定合作 建立供应商成本追溯
协助供应商提高质量
到产品成本的机制
2. 论文结构
Ⅰ. 引言
Ⅱ. 成本管理理论及其发展
结论与启示 不足及未来改进的方向
Ⅲ. 价值链分析
IV. 星凯环保公司战略成本管理 V. 结论与启示
第二章
1. 传统成本管理发展历程
成本管理理论及其发展
一、成本管理理论的发展历程
聚焦于能否盈利， 收入能否弥补支出
初步形成预算到核算， 反馈、控制的成本管理体系
三、价值链分析 3. 纵向价值链分析——顾客价值链管理——分类管理
盈利 高
被动型顾客 营业利润高，成本低 II 区
定制型顾客 服务成本高，报酬高 I区
营 业 利 润 廉价型顾客 价格高敏感，成本低 Ⅲ区 低
分类 管理
挑战型顾客 服务成本高，报酬低 Ⅳ区
低
服务成本
高 亏损
5
第三章 价值链分析
三、价值链分析 3. 纵向价值链分析——顾客价值链管理——关系管理
3. 纵向价值链分析——销售商管理 营销能力强 资源丰富
选择销售商
销售商管理
建立一体化分销系统 战略关系管理 培训销售商，节约成本 建立信息共享机制
第三章 价值链分析
三、价值链分析
4. 横向价值链分析 分析目的
识别竞争对手价值链及其 如何开展价值活动 明确企业与竞争对手 的相对成本地位
横向价值链分析
高
5
三、价值链分析
第三章 价值链分析
3. 纵向价值链分析——供应商价值链管理——关系管理
信息共享，适时供货
减少储存、资金成本
商定价格，保证质量
按时交货，降低成本
保证产品质量 降低产品成本
及时沟通，快速反馈
避免障碍，减少损失 相互支持，减少缺陷 保证质量，降低成本
5
三、价值链分析
第三章 价值链分析
第四章 一、纵向价值链管理
3. 外包战略管理
星凯环保公司战略成本管理
信息
系统 物流 运输 技术 研发
现场 安装
外包
战略
初步 设计
委外 加工 销售 渠道
人力 资源
第四章
星凯环保公司战略成本管理
二、 公司内部价值链管理
公司内部价值链管理
作业流程化、标准化
1. 成立管理小组
2. 定义和划分作业 3. 制订网络图 4. 地理位置
明确竞争对手
识别其价值链 相互比对，找出差异 分析原因，制定对策
战略关系管理
第三章 价值链分析
三、价值链分析
5. 企业内部价值链分析
找出不增值作业并 加以消除、改进
分析目的 SWOT分析
内部价值链分析
结构性成本动因 分析方法 执行性成本动因 作业性成本动因
第三章 价值链分析
三、价值链分析
5. 企业内部价值链分析
实行作业预算管理 全面质量管理 1. 顾客的质量管理 1. 制定作业预算
2. 严格执行预算
3.开展成本分析
2. 设计和开发过程中的 质量管理 3. 生产过程的质量管理 4. 供应商质量管理
第四章
作业流程化、标准化
星凯环保公司战略成本管理
第四章
星凯环保公司战略成本管理
三、横向价值链管理
膜过滤单元报价为成本的三倍，具有 对手无可比拟的成本优势。 占地面积小，减少采购成本和制作成 本，节约运输成本
二
三
四
• 内部作业流程化 • 质量成本管理
五
第五章 结论与启示
二、启示
一
• 注意系统性、整体协作性 • 以顾客需求导向 • 提供顾客期望的整体解决方案 •重要性原则（2/8原则） •明确的业务流程
二
三
四
五
第五章 结论与启示
三、不足及未来改进的方向
一
•纵向价值链的加强和深化 • 内部流程的持续改进
价值网
虚拟/有形价值链
对任何顾客的价值决定性 因素——联系顾客的网络
产业价值链
•市场场所——有形
传统价值链
•开始关注、研究价值链
•市场空间——虚拟 •仍局限企业内部
•制造过程、自身角度
• 上下游之间可能连接
阶段1
阶段2 (20世纪90年代 ）
阶段3（ 1995年首次提出 ）
阶段4
第三章
价值链分析
2. 我国价值链理论的引进及其研究现状
探索应用
介绍引进
•2003年，闫达五将价值链理念与会计管理
相结合，首次提出了价值链会计思想
•1997年，张旭波最早系统地引进和介绍引
进国外的价值链理论
第三章
三、价值链分析 1. 价值链分析步骤
价值链分析
步骤1
• 识别价值链作业
步骤2
• 识别各项价值活动的成本动因
步骤3
• 分析企业是否具有竞争优势
第三章
事中控制、事后计算和分析 ——预测、决策、规划
重置成本会 计管理时期
2. 现代成本管理发展状况
标准成本 管理时期
管理成本 会计时期
现代成本管理依赖于现代管理方法和信息技术。
第二章
成本管理理论及其发展
生产阶段的成本控制 和单纯成本降低
二、我国的成本管理发展状况
20世纪50—70年代
借鉴、引进苏联成本管理体制
成本领先
差异化
适时降价
研发出“HVM膜”、“CIM纳滤膜”等 ，有效解决顾客生产运行成本高、产量 不稳定、“三废”处理难的问题
刚推出时利润率150%，一年后 降价利润率定位60%
第五章 结论与启示
一、结论
一
• 以顾客需求为导向，提升顾客价值 • 通过作业分析，将非增值或增值较低的作业外包 • 战略联盟，与供应商建立长期稳定的合作关系
在回顾国内外专家学者研究成果的基础上，从理论分析到实践应用，运用战略管理 中的价值链分析理论，将企业的经营管理活动分为若干个富有内在联系的价值活动 。从纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链三个角度进行分析，从战略管理的 角度对各项价值活动进行有效管理，旨在形成优势，提高企业核心竞争力。
然后结合星凯环保公司的案例，具体分析价值链成本管理体系在 该企业的成功运用
内部价值链分析
• 识别价值活动及其成本动因，将其消耗的成本与其对产品价 值的贡献比对，确定其合理性，决定消除或是改进。 • 分析各价值作业，寻求加强各价值活动联系，降低整个价值 链上的成本途径。
5
第三章 价值链分析
三、价值链分析 3. 纵向价值链分析——各环节的成本分析与优化
5
第三章 价值链分析
最后总结并对如何实施战略成本管理提出一些建议
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
Ⅰ.
引言
Ⅱ. 成本管理理论及其发展 Ⅲ. 价值链分析
研究背景
研究意义 研究方法及论文结构
IV. 星凯环保公司战略成本管理
V. 结论与启示
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展 Ⅲ. 价值链分析
第一章 引 言
二、研究意义 纵向价值链分析 内部价值链分析
纵向价值 链分析
战略 成本 管理 基于价值链的 战略成本管理
横向价值链分析
基于价值链分析的战略成本管理，弥补传统成本管理的不足， 实现企业整体价值增值，对建立企业的核心竞争力具有重大意义。
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
1. 研究方法
三、价值链分析 2. 价值链分析方法
价值链分析
纵向价值链分析
• 了解价值链上的利润分配情况、行业价值系统中上下游企 业以及竞争对手的相对地位，决定企业是否进入该行业。 • 考虑是否实施纵向整合战略——兼并、收购供应商或与之 建立战略联系来降低成本，获取竞争优势。
横向价值链分析
• 找出企业与行业标杆企业的差异，明确自身的优势和劣势 ，从而制定相应的竞争策略。
优化顾客价值链 帮助其降低成本
了解顾客需求 提供期望的产品/服务
顾客关系 管理
建立完善 售后服务体系 建立顾客档案 定期回访顾客
5
三、价值链分析
第三章 价值链分析
3. 纵向价值链分析——供应商管理——分类管理
高
有影响力供应商 增 值 率 % 普通供应商 低 低 竞争力
战略性供应商
供应商 分类
竞争性供应商
侧重短期 经济效益
成本信息扭曲
缺陷
管理内容片面
忽视成本动因
第三章
一、价值链概念的提出
价值链分析
价值链的概念（Value Chain）是由美国哈佛商学院著名教授迈克尔• 波特于1985年在其《竞争优势》中最先提出。
1. 价值链的概念
第三章
2. 价值链的内涵
价值链分析
价值链的内涵一般包括以下几点： 第一，价值链活动可以从经济上和技术上进行明确界定、区分，每种 活动可以给企业创造有形或无形的价值。 第二，各项价值活动彼此之间存在着普遍联系，不是单独孤立存在， 彼此之间共同形成组成“链”式反应。