业务流程重组(BPR)知识讲解
BPR业务流程重组
BPR业务流程重组在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化和重组其业务流程，以提高效率、降低成本、提升客户满意度和增强市场竞争力。
在这一过程中，业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)成为一种重要的管理方法。
BPR是指企业对其业务流程进行彻底的重新设计和优化，以实现业务流程的全面优化和改进，提升企业的综合实力和竞争优势。
下文将围绕BPR业务流程重组展开讨论，探讨其意义、方法、流程和实施要点。
一、业务流程重组的意义1.提高企业效率：通过对业务流程的重新设计和优化，可以消除无效环节和重复工作，提高工作效率和生产效率，减少不必要的成本和浪费，提高企业经营效益。
2.优化资源配置：通过对业务流程的重新组织和优化，可以实现资源的合理配置和充分利用，提高资源利用效率，降低企业成本，增强企业的核心竞争力。
3.增强市场竞争力：通过优化和重组业务流程，可以加快产品开发和上市时间，提高产品质量和服务水平，提升客户满意度和市场竞争力，赢得更多客户和市场份额。
4.促进企业创新：通过业务流程重组，可以激发企业员工的创新和活力，优化组织结构和管理模式，推动企业的创新发展，提升企业的竞争优势和生存能力。
二、BPR业务流程重组的方法1.确定目标和范围：首先，企业需要明确业务流程重组的目标和范围，确定重组的重点和关键领域，明确改进的方向和目标，为业务流程的优化和改进打下基础。
2.分析现状和问题：其次，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其优点和不足之处，发现问题和瓶颈，找出改进的空间和机会，为业务流程的重组和优化提供依据和支持。
3.设计新流程和方案：在分析的基础上，企业需要设计新的业务流程和方案，明确流程的各个环节和节点，建立流程的全面框架和流程图，重点优化和调整关键环节，合理分配资源和任务，确保流程的顺畅和高效。
4.实施和监控改进：一旦确定新的业务流程和方案，企业需要立即进行实施，并建立完善的监控机制和评估体系，及时跟踪和评估改进效果，发现问题和反馈意见，不断优化和完善业务流程，实现持续改进和提升。
BPR名词解释
BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。
流程管理与BPR业务流程重组
流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。
流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。
BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。
流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。
流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。
2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。
3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。
4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。
流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。
流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。
BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。
BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。
BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。
2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。
3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。
4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。
BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。
业务流程重组总结
业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，业务流程重组成为了一项至关重要的战略举措。
业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。
一、业务流程重组的背景和意义随着市场的变化和技术的进步，传统的业务流程往往变得繁琐、低效，无法满足客户的需求和企业的发展目标。
业务流程重组的目的就是打破旧有的模式，消除不必要的环节，优化资源配置，提高工作效率和客户满意度。
通过重组业务流程，企业能够更好地适应市场的变化，提升自身的竞争力，实现创新和发展。
二、业务流程重组的步骤1、现状评估首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的评估。
这包括收集相关数据、分析流程的各个环节、确定存在的问题和瓶颈。
通过与员工、客户和供应商的交流，了解他们对现有流程的看法和意见。
2、目标设定根据现状评估的结果，结合企业的战略目标，设定业务流程重组的具体目标。
这些目标应该是明确、可衡量的，例如提高生产效率XX%、降低成本 XX%、缩短交货周期 XX 天等。
3、流程设计在明确目标的基础上，重新设计业务流程。
这需要运用创新的思维，借鉴行业最佳实践，引入先进的技术和管理方法。
设计新流程时要注重简化、优化和整合，以提高流程的效率和效果。
4、实施与推广新的业务流程设计完成后，需要进行试点实施，并在实施过程中不断调整和优化。
同时，要加强对员工的培训和沟通，确保他们理解和支持新的流程。
在试点成功后，逐步在企业内部全面推广新的业务流程。
5、监控与评估业务流程重组不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在新流程实施后，需要建立有效的监控机制，定期对流程的绩效进行评估。
根据评估结果，及时发现问题并采取措施进行改进，以确保业务流程始终保持高效和适应企业的发展需求。
三、业务流程重组中的关键成功因素1、高层领导的支持业务流程重组是一项涉及企业全局的变革，需要高层领导的坚定支持和积极推动。
企业业务流程重组解析
• 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process ReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组: 就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）旳再思索和彻底性（Radical）旳再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面旳戏剧性（Dramatic）旳改善。
作为强化企业管理, 提高企业整体水平和竞争力旳一种新旳管理概念, BPR是1990年于美国提出旳。
其关键是面对剧烈旳市场竞争, 企业要加强过程控制, 要不停对原有旳业务流程进行主线性旳思索和彻底重组, 以适应市场竞争旳需求。
BPR也是企业实行管理信息系统, 尤其是ERP系统旳前提和基础。
业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实行旳一种新旳管理思想, 最初于1990年由美国旳Michael Hammer提出, 在上世纪90年代中期初次引入中国学术界, 而后伴随我国ERP应用热潮旳兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
根据哈默旳定义, “BPR就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）地再思索和彻底性（Radical）地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩旳戏剧性地（Dramatic）改善”。
显然, BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户旳需求和满意度为目旳、对既有旳业务流程进行主线旳再思索和彻底旳再设计, 运用先进旳制造技术、信息技术以及现代化旳管理手段、最大程度地实现技术上旳功能集成和管理上旳职能集成, 以打破老式旳职能型组织构造(Function-Organization, 建立全新旳过程型组织构造（Process-Oriented Organization）, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面旳巨大改善。
业务流程重组概念和方法
业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。
BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。
BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。
这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。
2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。
这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。
3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。
4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。
这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。
5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。
通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。
BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。
它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。
BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。
通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。
什么是业务流程重组课件
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
业务流程重组(BPR)知识讲解
要点14：注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备
要点15：鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
业务流程重组的辨析
BPR是 • 全方位地而非片面地思考问
题 • 全面的组织转换，这种转换
要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划
进行业务流程重组的动因
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客 Consumer
如何满足顾 客需求
如何适应残
竞争
酷竞争
Competition
变化 Change
如何快速响 应变化
工业时代管理模式在“3C”时代的不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20% 和总利润的50%
• 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要
求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用 不着关心流程会花多少时间
第四章 企业流程重组(BPR)课件
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
流程管理及业务流程重组BPR(doc-9页)精选全文
可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
流程管理及业务流程重组BPR
流程管理及业务流程重组BPR流程管理是指对企业内部流程进行优化和管理，以提高效率、降低成本、提升竞争力和顾客满意度的一系列管理活动。
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）则是指对组织内部的业务流程进行根本性的重新设计和改造，以实现流程优化和业务效益最大化。
流程管理的重要性在于其能够帮助企业识别和消除流程中的浪费、瓶颈和不必要的环节，从而提高整体效率和质量。
流程管理通常包括以下几个步骤：1.流程定义：明确流程的起点、终点、主要参与者和活动节点，建立起一个清晰的流程模型。
2.流程分析：通过对流程进行数据收集和分析，找出存在的问题和改进点，如瓶颈、浪费等。
3.流程优化：基于分析结果，对流程中存在的问题进行优化和改进，以提高流程效率、减少成本和提升质量。
4.流程管理与监控：建立适当的流程管理机制和指标体系，对流程进行全面监控和管理，及时发现并解决问题。
而BPR则是一种更为彻底的流程改造手段，它强调通过重新设计和重新组织业务流程，从根本上改变企业的运作方式和业务模式，从而实现质的飞跃。
BPR的关键点包括：1.重新审视流程：对现有流程进行详细分析，找出问题所在，明确需要改变的事务。
2.设定目标和指导原则：明确重组后的目标和原则，例如提高效率、降低成本、改善响应速度等。
3.重新设计流程：根据目标和原则，重新设计流程，对各个环节进行优化和改变，删除不必要的环节和冗余步骤。
4.组织重组和培训：确保组织结构和团队能够适应新流程，需要重新分配职责和培训员工。
5.测试和验证：对重组后的流程进行测试和验证，确保其能够达到预期的效果。
BPR的实施需要注意以下几点：1.高层支持：BPR是一项全面的、根本性的业务，需要获得高层管理层的支持和引领。
2.合理规划：BPR的实施需要进行全面的规划，包括明确目标、分阶段实施、合理分配资源等。
3.有效沟通：BPR的过程中需要进行大量的沟通和协调工作，包括与员工、客户和合作伙伴的沟通。
BPR业务流程重组教材可修改全文
三、流程优化技术
三、流程优化技术
三、流程优化技术
第二章 BPR的实施理论
第一节 BPR的实施原则第二节 BPR的实施步骤第三节 BPR的实施技术 一、头脑风暴法二、标杆管理 Benchmarking 三、流程优化技术四、BPR软件法
第三章 BPR与信息技术
第一节 BPR与ERP一、ERP中实施BPR的必要性（一）ERP的实施需要BPR的先导（二）ERP与BPR的优势互补BPR侧重企业业务流程的整体最优化，属于流程管理工具；ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，属于资源管理工具。两者互为条件，在管理职能方面又互为补充。
第四章 BPR的实施状况
第一节 BPR的成功因素总结 一、关键流程确定得当 二、相应的流程团队【配置相应的工作者 】
第四章 BPR的实施状况
第一节 BPR的成功因素总结 一、关键流程确定得当 二、相应的流程团队【配置相应的工作者 】三、合理的激励机制流程再造里的考评体系的主要特点如下：（一）以流程的结果来衡量成员的工作业绩（二）鼓励以顾客为中心（三）倡导协作文化（四）建立“双通道”机制
成熟期~延缓期
寻找新的利润增长点
外部流程化改造，如虚拟生产、外激进式的再造
第二章 BPR的实施理论
第一节 BPR的实施原则第二节 BPR的实施步骤 一、准备阶段（一）评估目前的组织状况（二）确定实施再造的理由（三）描绘期望达到的状态（四）组建变革组织的团队
第二章 BPR的实施理论
BPR业务流程重组
第一章 BPR的基本概念第二章 BPR的实施理论第三章 BPR与信息技术第四章 BPR的实施状况第五章 BPR的发展前景
第一章 BPR的基本概念
第一节 BPR的产生背景一、BPR的时代背景:三个方面的驱动力 一是企业外部环境:全球化【竞争加剧】、技术更新【周期缩短】和顾客至上【个性化、高质量、迅捷服务】二是组织内部：官僚主义导致组织的资源没有得到充分的利用，迫切寻找更有效的经营方式三是管理理论的发展：流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。
BPR(业务流程重组)理论优选全文
2.BPR的基本过程
1.计划和启动 ●识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念
业务流程重组（business process reengineering，简称 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力，于20世纪90年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、 质量、服务、速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。“根本性”是指企业进行 业务流程重组时，根本不考虑企业现状，而对问题进行根 本性的思考；“彻底性”表明企业对流程的变革不是进行 简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、 毫无意义的或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法； “戏剧性”说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃，而不同略有改善、稍有好转或简单提升 等，这是BPR的标志与特点。
4.业务流程重组的注意事项
BPR的最终目的是为了企业管理的有序化和企业 运营的增值性。因此，BPR要真正为用户所接受、 真正能为ERP成功实施铺平道路，就必须还原到 这一基本概念上来。具体来看，业务流程重组的 应该注意以下问题：
1.要坚持从业务出发而不是从技术出发
只有坚持从业务出发，才不至于使BPR陷入技术 陷阱之中。因为技术是持续变革的，没有不变的 技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨。
第10章BPR管理方法
程 再 造 形
说,如果一个业务流程本身很混乱,或根本称不上是一个流 程,那么企业信息化是不可能实现的。更进一步来说,如果 流程本身设计得不合理,那么即使企业使用再好的ＥＲＰ 、ＳＣＭ(供应链管理软件)、ＣＲＭ(客户关系管理软件), 也不能达到提高效率、增强快速反应能力的目的。所以,
成
企业必须根据自身的具体情况及需要进行业务流程再造,
必
流和供应链管理贯穿企业整个经营过程,不仅强调企业内
然
部各项业务间的联系,而且强调企业与供应商及销售商之
性
第一节 业务流程重组的基础知识
1
间的联系。客户关系管理则是协调企业与顾客之间发生
企
的联系。所有这些管理的一个共同要求就是业务必须流
业
程化。这是一个基本的常识:信息化的主角计算机本身不
流
会思考,它只会按照人的指令有步骤地执行下去。也就是
1
1.1.2各部门按职能划分，员工只对自己的上级主
企
管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都
业
尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达
流
到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于
程
对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的
再
某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
造 形 成 的
1.1.3现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接 各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员 ，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督 ，审查。由于管理的过度细化，加大了管理成本。 特别是日益膨胀的信息量和信息流通量正在成为无
造
因素的总和。企业内外部环境的变化是不可回避的
形
，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展
bpr(工作流程重构)名词解释
bpr(工作流程重构)名词解释下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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BP-业务流程重组
BPR－业务流程重组20130720BPR介绍1BPR（业务流程重组）1.90年代最有影响的管理理论：美麻省理工学院1984—1999研究课题其研究的成果是：1.发生的问题约94%的原因在于过程2.对过程的改进带来的效果提升显著3.过程是企业竞争的“利器”BPR的核心内容1.着眼于改进流程，而不是职能2.打破专业分工，而不是强化分工3.使用资讯技术，建立资源平台BPR介绍2什么是BPR1.为了提高流程效率和效果，对流程进行根本性的再思考和关键性的再设计2.流程再造是管理创新的基本途径BPR的视角1.站在流程外(线外观察组织的VSM）2.放眼全网络（流程网络）BPR是一种改进的哲理。
1.它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。
2.这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
BPR介绍3BPR将使面向职能管理向面向流程管理转化特性面向职能面向流程组织结构层次状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是流程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的流程以流程为主针对顾客的点对点的管理简单的流程运营局部最优达到顾客服务、成本和效率全局优化员工按职能来安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按流程来安排技能综合，多面手工作以小组为中心关注的是顾客技术由于职能界限而被分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在流程中被集成评价以流程目标为主针对流程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后线（内部）隔开专业术语流程拥有主权整个流程以顾客为焦点传递服务的语言BPR解决方案1.提出问题2.解决方案3.BPR原理4.BPR目标5.传统企业的特点6.流程设计的原则解决方案提出问题了解你的组织环境1.在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？2.换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？传统组织中的陷阱1.一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT 除以ET ，即有价值时间除以流逝的时间。
业务流程重组
数字化转型可以促进企业与客户、合作伙伴之间的互动和合作，实现更高 效的业务协作。
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某金融机构的客户服务流程优化
总结词
通过整合资源、优化流程，提高客户服务质 量和效率。
详细描述
该金融机构重新设计了客户服务流程，整合 了不同部门和渠道的资源，简化了客户办理 业务的流程。同时，通过采用智能客服和在 线服务平台，提高了客户服务的响应速度和 满意度。这不仅提升了客户体验，还降低了 金融机构的运营成本。
转换实施
逐步将现有流程切换到新流程，确保平滑过渡，减少对业务的影响 。
监控与调整
对新流程进行实时监控，及时发现和解决实施过程中出现的问题， 并根据实际情况调整方案。
评估与反馈
设定评估指标
根据新流程的特点和目标，设定合理的评估指 标，如效率、质量、成本等。
进行评估
通过数据分析和实际观察，对新流程的执行效 果进行评估。
数据分析和预测
人工智能可以对业务流程数据进行实时分析，预测 潜在问题和风险，帮助企业做出更明智的决策。
人工智能技术可以自动化处理大量重复性工 作，提高工作效率，降低人力成本。
个性化服务
通过人工智能技术，企业可以根据客户需求 进行个性化服务，提高客户满意度。
云计算对业务流程重组的影响
灵活性和可扩展性
02
业务流程重组的核心概念
价值链分析
价值链分析是业务流程重组的重要工 具，它通过对企业价值链的各个环节 进行分析，识别出企业的核心竞争力 和非核心竞争力，从而确定需要重组 的业务流程。
价值链分析有助于企业明确自身的优 势和劣势，以及在行业中的定位，为 企业制定战略和进行业务流程重组提 供决策依据。
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明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
要点1：设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程
要点2：主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
要点3：投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再 思考和彻底性再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面业 绩的戏剧性改善，使得企业能最大 限度地适应以‘顾客、竞争和变化 ’ 为特征的现代企业经营环境。 ”
-Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
业务流程重组的辨析
BPR是 • 全方位地而非片面地思考问
题 • 全面的组织转换，这种转换
要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划
• 做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持
续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的东西
• 做BPR必须务实-中国电信实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企
业实际紧密结合，解决具体问题。在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题，到第二批、 第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题。本地网与生产实际联系越紧密的， BPR越成功。千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进发展
• 做BPR必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。国有企业改革、活力的
激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。苏州成功的最大经验莫过于此。 机制创新BPR开了个头，仍然任重道远
• BPR是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。没有IT有效的支持，BPR改革难以持久，
但不做BPR，只上IT会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理理念、 思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一
吸收先进理念、利用业务流 程重组的改革平台、取得生 产实效、促进企业发展
关于BPR的几点关键认识
• BPR必须做-BPR代表了国际先进理念，是中国电信走向世界级上市电信企业的道路上必须
经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现 “以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式
• BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且
能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、 文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”
• BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必
须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思 路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥
要点4：所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想
缜密的实施策略
进行业务流程重组的动因
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客 Consumer
如何满足顾 客需求
如何适应残
竞争
酷竞争
Competition
变化 Change
如何快速响 应变化
工业时代管理模式在“3C”时代的不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
• BPR内容精选：公众客户流程流程 • BPR方法和技能：项目组织和管理 • BPR方法和技能：解决问题的方法
• BPR内容精选：本地网组织架构 • BPR方法和技能：商务沟通技巧 • 开展BPR工作应注意的问题：IT 及
BPR主流文化
讲师
• 张曦轲 • 张曦轲 • 王青
• 孙云 • 王青 • 王青
业务流程重组有三大特征
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需 求为核心， 员工成为主
动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、
顾客的距离
BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的 成本风险，最大限度地
保证质量
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
• 孙云 • 王青 • 孙云、王青
BPR理论及国际案例
• 业务流程重组(BPR)的概念
– 业务流程重组的定义 – 业务流程重组的特征 – 业务流程重组的动因 – 业务流程重组的辨析 – 业务流程重组实施的要点 – 业务流程重组的陷阱 – 实施BPR的风险与防范
• BPR的国际案例
– 电信案例之一：大西洋贝尔 – 电信案例之二：比利时电信
广东电信BPR培训日程
时间
周一下午 1400-1430
1430-1530
1545-1700 周二上午 0900-1030
1045-1115
1115-1200 周二下午 1400-1500
1515-1600
1615-1700
培训内容
• BPR理论及国际案例 • BPR在中国电信应用概述 • BPR内容精选：关键业绩指标体系
BPR不是 • 对单一的操作过程进行改
善或简单地计算机化 • 精兵简政的单一行动 • 良好管理及优秀管理人员
的替代品
BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计
业务流程重组实施的要点
成功的要点
• 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点1~4) • 缜密的实施策略 (要点5~10) • 有效的项目组织及管理 (要点11~15) • 主动的变革管理 (要点16~20)