态度与工作满意度

1.2、态度理论
• 1.2.1、态度的一致性 • 态度的认知、情感和行为在一般情况下保 持一致。 • 1.2.2、态度改变理论 • （1）三程序理论：顺从、同化、内化 • （2）认知失调理论：改变、增加、强调 • （3）平衡理论：态度一致，状态平衡 • （4）参与改变理论：个体态度的改变依赖 于他参与活动的方式。
态度与工作满意度
专业：企业管理 姓名：张轻轻 学号：s150284
态度与工作满意度
1、态度与工作满意度的基本知识 2、案例分析 3、前沿观点与不足之处
1.1、态度概述
1.1.1态度的概念与结构 概念：态度是指一个人对某一客体所持的评 价与心理倾向； 结构：认知、情感、行为 1.1.2态度的特征 社会性、对象性、协调性、稳定性、潜在性
• 以上就是我所讲的全部内容，如有不好地 方，还请大家多多包涵！
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除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。 这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那 天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选 出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。随后在年末， 本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分 享经验。"五星在酒店业里象征着最高级别。"在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪 地说。
3.前沿观点与不足之处
• 员工的绩效与工作满意度并非在任何环境 下都是正相关的，有时候会出现高满意度、 低绩效的状况，比如说某些国有企业，员 工满意度很高，但是工作绩效却很低；还 有会出现低满意度、高绩效的现象，比如 说：在劳动密集型的企业里，员工的满意 度极低，但是工作效率却很高。虽然这是 特殊情况，所以工作满意度与工作绩效的 关系尚没有定论，需要进一步研究。
• 5英国员工：关注客户 • 英国员工非常认同公司客户导向的做法，有80%的受访者表示其所在 部门了解顾客的需要。但他们认为公司产品及服务的声望已经滞后。 英国员工对其在工作中实际所拥有的自主权也感到非常满意，但对于 管理层的信任和满意度大打折扣。其敬业驱动里的关键组成部分是能 够从工作中获得个人成就感，大约有70%的受访者对此持肯定态度。 • 分析：处在社会环境中的人，其行为要受到生活环境、经验、个人生 理素质的影响，但个人对环境所作出的反馈与他本人的态度有莫大的 关系，正如我们所知道的，态度有三种成分构成：认知、情感、行动， 认知是前提，情感是基础，行动则是核心，因此组织要想取得高效率 只能是通过改变员工的态度，提升员工的满意度，越幸福，才能更高 效。
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尽量选拔内部人才在领班、主管、经理这一级别上，波特曼丽嘉几乎从来不考虑外聘，而是 选择内部提拔。每年都有超过100位员工，可以在原来的岗位上得到提升。本地员工也有机会取代 较高位置的外籍员工，目前前厅部经理、宴会厅总监、餐饮部副总监等重要职位都是由本地员工担 任的。管理层对自己培养的员工寄望很高，并且认为让他们看到职业发展的前景，不仅有助于在工 作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。 对员工的提拔一般根据每半年进行一次的员工评议来考量。部门负责人会就其工作表现和水准 做出评价，同事们也会提出各自的意见，有些职位还需进行技能考核。"不过这些都只是我们参考 的因素，很关键的一点是我们会和他沟通，看他本人是不是有上进的要求。"丁萍解释道。 给员工改进的机会，即使SARS期间，国内酒店业整体遭到沉重的打击，波特曼丽嘉无疑也受 到影响。但在此期间，酒店没有裁掉一名员工。"其实我们基本上不会解雇员工，总是尽力把他们 留在酒店里。"狄高志说，"特别是当出现了一些超出我们控制范围的问题，而导致酒店的效益受损， 更不能将这种危害转嫁给员工。
1.3、工作满意度
• 1.3.1、概念：指个人在组织内工作的过程 中对工作本身及其有关方面的感受。 • 1.3.2、影响因素： • 1、报酬 • 2、工作本身 • 3、工作环境 • 4、人际关系 • 5、晋升机会 • 6、领导风格
1.3.3、工作满意度与员工行为
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即使对那些一时表现不好的员工，人事部门也会仔细探求背后的原因－ 可能是最近家中有事使他无心工作；或是根本没有人好好教他，他不会做； 也可能他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的分析后，将分别有针对性 地加以解决。狄高志坦言，酒店尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能 够达到酒店要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏 差时，首先不是要责备，而是向他明确酒店标准并引导他改正。如果有需要， 还可以为他调换工作岗位。总之，员工有很多机会去改进。 注：波特曼丽嘉被评为《Travel+Leisure》杂志2003年度和2004年度“世界 500强酒店”，并在《亚洲华尔街日报》及《远东经济评论》杂志联合举办的 三届“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”评选中荣登榜首。
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前景光明的职业道路
曾经在很多国家的丽嘉酒店工作过的狄高志认为，丽嘉集团在二十年前成立时确立的关注员工 的公司哲学，与中国文化的精髓颇为吻合。比如相互尊重、重视他人的劳动、关注个人抱负等等。 特别是这里的员工非常好学，而且每个人都很有自我发展的愿望。"波特曼丽嘉让员工感到满意的 另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的前景。保证充足的 培训时间波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训 课程。酒店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时 间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
2.2关于工作满意度的案例
肯定员工的个人价值
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尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却认为薪 酬并非创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困 难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到 丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意去。我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文 化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。 根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了酒店把我们当绅士淑女看待之外，是他们的贡献得 到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为首先 "要给员工一种作为个人被认可的感觉"。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒， 固然很好，但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同 的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影 响。 与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡 视，关注每位员工的工作。平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。 "作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯 定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。狄高志说。 在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字， 并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。 由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他 的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby）。"我感到非常满足，"这位年近半百的绅士 说道。
2.1关于态度的案例
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世界各地员工敬业驱动因素的差异
Fra Baidu bibliotek
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1.法国员工：当然是生活 与其他国家的员工相比，法国员工更注重生活和工作的平衡，他们觉得持续的工作压力已经开始挤 占35个工作小时之外的时间。不过，他们也会很乐意为客户提供超值服务。而且，他们需要得到更 好的尊重，这是法国员工最重要的敬业驱动因素。参与调查的受访者中，少于一半的法国员工认为 自己在工作中有尊严并得到尊重，低于40%的法国员工认为他们被鼓励进行创新。 2.美国员工：更看重是否受到尊重 美国员工渴望受到尊重，并愿意为自己的职业发展付出更多。在那些感觉得到应有尊重的员工中， 有80%以上的人表示愿意做自己职责范围之外的事情以帮助公司取得成功。此外，相信职业目标可 以实现对美国员工来讲是影响敬业度的一个关键因素。近90%美国员工愿意付出更多的努力，如果 他们看到自己职业发展的机会。 3.日本员工：绩效虽然好，基本工资怎么办 在日本，基本工资和绩效报酬对员工来说尤为重要。相对来说，日本人对他们的基本工资普遍不满 意，但他们认为绩效措施能够激发工作积极性。给管理人员的提示是：基本工资问题必须解决，但 不应该在绩效报酬栏目中支出。 4.印度员工：敬业更关注当下 在印度，工作类型及晋升机会是员工敬业的首要激励因素，大部分公司能够满足员工的这方面的需 求，员工对认同感发出良好的反馈：80%的受访者表示会推荐其公司为“工作的好去处”。印度管 理者应继续在员工所关心的问题上采取主动，包括帮助职工了解奖励体系和公司的培训计划。