第五章 跨国并购与战略联盟
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
跨国并购、战略联盟和外包比较分析
［ 关键词】跨 国并购 ； 战略联盟 ； 外包； 价值链
［ 中图分类号］Ｆ７ ． ２６７
［ 文献标识码］Ａ
［ 文章编号 ］ ６２ ５５（０９ ０ — ０ ６ ０ １７ — ９６２０ ）３ ０ １ — ４
一
、
跨 国并 购 、 略联 盟 Ｓ Ｓ 包 的发 展 战 ｎｂ
向外扩 张， 在全 球范围内吸纳整合各种资源 ， 以保持长 久的竞争优势。在 对跨 国并购、 战略联 盟和 外包 进行 比
较 的基础上 ， 从管理 学和经济学的角度 ， 运用 资源基础理论、 资源依 附理论 、 易成本理论 和价值链 理论 对跨 国 交 公 司向外扩 张的三种途径 ， 国并购 、 跨 战略联 盟和外包进行分 析和评述 ， 以期 对 中国企业 的成 长和 竞争力 的提
跨 国并购 就是 指一 国跨 国性 企业 为 了某 种 目
的， 通过 一定 的渠道 和支 付 手段 ， 另一 国企 业 的 将
一
定份 额 的股 权 直 至整 个 资 产 收买 下 来 。从 ２ Ｏ
世纪 ９ Ｏ年代中期起 ， 全球企业间的并购规模越来 越大 。根据 联合 国 贸发 会 的资 料 ，９ ５年 全 球 跨 １９ 国并 购 的价 值 为 ２２０亿 美 元 ，００年 全 球 跨 国 ９ ２０ 并购 规模 达 到 １ ０ ０亿 美 元 ， １０ 占当年跨 国投 资 总
一
１ — ６
外包是 指 企业 将 一 些 非 核心 的、 次要 的或 辅
元 左右 【 引。
助性的功能或业务外包给企业外部 的专业服务机 构， 利用 他们 的专 长 和优 势来 提 高 企业 的整 体 效 率和竞争力 ， 自身仅专 注于企业具有核心竞争 而 力的功能 和业务 。外 包模式最早 起源于制 造 Ｊ
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
企业战略中的并购与战略联盟
企业战略中的并购与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现增长和扩大市场份额，常常会采取并购和战略联盟等策略。
并购是指企业通过收购其他公司的股权或资产来实现扩张，而战略联盟则是指企业之间为了共同利益而建立的合作关系。
这两种战略选择都有其优势和风险，企业需要谨慎考虑并制定适合自身情况的战略。
首先，让我们来看看并购战略。
并购可以帮助企业快速扩大规模，进入新的市场或行业，增加产品线或服务范围。
通过收购具有技术、资源或市场优势的公司，企业可以迅速提升自身实力。
此外，并购还可以实现资源整合，降低成本，提高效率。
通过合并两家公司的运营和生产能力，企业可以实现规模经济，减少重复投资和浪费。
并购还可以帮助企业获取新的知识和技术，提升创新能力，推动企业的发展。
然而，并购也存在一些风险和挑战。
首先，整合两个公司的文化和价值观可能是一个复杂的过程。
不同的公司有不同的管理风格和组织文化，如果无法有效整合，可能会导致合并失败。
其次，并购可能会引发监管机构的审查和反垄断调查。
如果并购被认为垄断市场，可能会面临法律风险和巨额罚款。
此外，高昂的收购成本和财务风险也是企业需要考虑的因素。
如果企业无法承担并购的财务压力，可能会导致企业陷入困境。
与并购相比，战略联盟是一种更加灵活的合作方式。
战略联盟可以帮助企业共享资源、技术和市场渠道，降低风险和成本。
通过与其他企业合作，企业可以互补优势，实现资源共享和互惠互利。
战略联盟还可以帮助企业进入新的市场，扩大市场份额。
通过与当地企业合作，企业可以更好地了解市场需求和文化差异，提高市场适应能力。
然而，战略联盟也存在一些挑战。
首先，建立和维护战略联盟需要双方的信任和合作意愿。
如果合作伙伴之间存在利益冲突或合作意愿不坚定，可能会导致合作关系破裂。
其次，战略联盟可能会面临知识泄露和竞争风险。
当企业与竞争对手合作时，需要注意保护自身的核心技术和商业机密，避免被竞争对手利用。
此外，战略联盟也需要注意合作伙伴的稳定性和可靠性。
跨国公司的国际战略联盟与合作模式
跨国公司的国际战略联盟与合作模式在当今全球化的时代，跨国公司越来越注重国际战略联盟与合作模式的建立，以便更好地开拓国际市场、分享资源和降低风险。
本文将探讨跨国公司建立国际战略联盟与合作模式的重要性，以及不同的合作形式和案例。
一、国际战略联盟的重要性跨国公司面临着不同国家和文化背景下的市场需求和竞争环境。
通过国际战略联盟，跨国公司可以获得以下几点优势：1. 资源共享：通过与其他公司合作，跨国公司可以共享对方的资源，如技术、品牌、渠道和市场知识等。
这种合作可以使双方在资源利用上更有效率，降低成本和风险。
2. 市场扩展：跨国公司可以通过国际战略联盟进入新的市场，尤其是在目标市场有限制或难以进入的情况下。
双方合作可以借助对方的渠道和品牌影响力，更好地满足当地消费者的需求。
3. 技术创新：通过国际战略联盟，跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术共享和合作创新，从而提高自身的技术水平和竞争力。
二、国际战略联盟的合作形式国际战略联盟有多种不同的合作形式，根据不同的合作对象和目标可以选择合适的方式。
下面是几种常见的合作形式：1. 股权合作：跨国公司可以通过收购合作伙伴的股权，实现股权合作。
这种形式下，双方可以共享资源、技术和市场，同时也能够共同承担风险和责任。
2. 联合开发：跨国公司可以与其他公司共同开发新产品或新市场。
这种形式下，双方可以共同投入资金和人力资源，在产品研发、市场拓展和运营管理等方面进行合作。
3. 营销合作：跨国公司可以与其他公司共同进行市场营销活动。
双方可以共享市场信息、渠道资源和销售网络，提高市场覆盖率和市场份额。
4. 技术合作：跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术合作。
双方可以共同研发和推广新技术、新产品，提高自身的创新能力和竞争力。
三、国际战略联盟的成功案例以下是几个成功的国际战略联盟案例，这些案例展示了不同合作形式下的合作效果：1. 苹果与富士康：苹果与富士康合作生产iPhone和iPad等产品，双方通过资源共享和技术合作，提高了产品的生产效率和质量，共同打造了全球知名的品牌。
跨国公司战略联盟概述
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
跨国公司经营管理
跨国公司经营管理课程简介课程名称：《跨国公司经营管理》关健词：跨国经营基本知识、跨国进入模式、跨国战略联盟、兼并与收购、跨文化管理、商业伦理与社会责任、跨国人力资源管理、研发国际化、技术转让等在全球竞争环境下，越来越多的人开始从事跨国经营及其相关联的活动，所有的企业，包括所有经营业务都在国内的企业，也会受国际市场和来自海外的跨国经营企业的影响，经营者迫切需要了解跨国经营的概念、原理、原则、方法和规律。
为此，近年来越来越多的大学、企业和机构开始开设跨国经营的相关课程。
本课程是在多年执教的基础上，参考了国内外相关教材和资料、根据跨国经营活动的新特点进行讲解的。
跨国经营与管理是一门综合性学科，其专业知识涉及财务管理、人力资源管理、国际贸易、市场营销、组织管理、技术管理、行为学、伦理学、法律等众多领域。
进入二十一世纪以来，随着技术的飞跃、跨文化交流的增多、国家间投资壁垒的降低，国与国之间的经济交流空前频繁，对外直接投资活动日趋活跃，跨国经营活动从广度和深度上超过了历史上任何一个时期。
经营管理者只有树立全球化竞争与合作的理念、了解各国政治经济的差异、把握跨文化交流的技能、掌握跨国经营的基本原理和方法，才能迎接前所未有的机遇和挑战。
本课程内容较全面，基本覆盖跨国经营与管理方面的基本知识，通过本课程的系统学习，为我们的学生将来从事经营管理工作打下坚实的基础。
中国自改革开放以来，从打开国门、吸引外资，到放眼世界、实施“走出去”战略，跨国经营已经从遥不可及的概念变为企业日常事务。
从“三资”企业的运营中，人们感受到了不同文化、不同管理模式对中国传统企业管理方式的冲击，我们既体验到优秀跨国公司长盛不衰的经营之道，也目睹到一些世界知名品牌在中国败走麦城。
随着改革开放政策的深入、中国综合国力的增强、企业国际竞争力的提高，越来越多的中国企业跨出国门，在海外进行直接投资，涌现出一批具有全球视野和远见卓识的企业家，跨国经营成为中国企业发展的一个主题词。
跨国公司的全球价值链战略
跨国公司的全球价值链战略随着全球化的进一步发展，跨国公司在全球范围内建立起了复杂而庞大的供应链网络，这种供应链网络被称为全球价值链。
在全球化的背景下，全球价值链战略成为了跨国公司取得竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
本文将探讨跨国公司在全球价值链战略方面的关键要素和实施方法。
一、全球价值链的定义与组成全球价值链是指一种以全球化为背景的生产和分工组织形式，它将企业内和企业间的各个环节连接起来，形成一个由不同国家和地区的企业构成的网络。
全球价值链由供应链、生产链、分销链和售后服务链等环节组成。
供应链环节包括原材料采购、物流和仓储等；生产链环节包括生产和加工等；分销链环节包括销售和市场推广等；售后服务链环节包括服务和维修等。
二、全球价值链战略的重要意义全球价值链战略有助于跨国公司降低成本、提高效率，进而实现竞争优势。
通过利用全球资源和市场的优势，跨国公司可以获得较低的生产成本，并更好地满足全球市场的需求。
此外，通过在全球范围内建立战略联盟和合作伙伴关系，跨国公司能够共享资源和风险，提高创新能力和产品质量，从而提升整体竞争力。
三、全球价值链战略的关键要素1. 全球资源整合：跨国公司可以通过整合全球资源，实现优势互补和合理配置，从而提高效率和降低成本。
资源整合包括人力资源、技术资源、物流资源等方面。
2. 供应链管理：跨国公司需要建立高效的供应链管理体系，确保原材料的及时供应和生产过程的高效运转。
供应链管理涉及供应商的选择和管理、质量控制、物流管理等环节。
3. 技术创新与研发能力：跨国公司需要具备较强的技术创新和研发能力，以适应全球市场的需求变化。
通过不断创新和研发，跨国公司可以推出更加符合消费者需求的产品。
4. 市场推广与品牌建设：跨国公司需要根据不同国家和地区的市场特点制定市场推广策略，并注重品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
通过市场推广和品牌建设，跨国公司可以拓展全球市场份额。
四、全球价值链战略的实施方法1. 地区分工与协同合作：跨国公司可以根据各个国家和地区的优势进行地区分工，实现产品生产和服务的空间优化。
资本运营的跨界合作与战略联盟
04
跨界合作与战略联盟的未来发展
技术创新驱动跨界合作发展
技术创新为跨界合作提供了新的动力和机会 ，例如人工智能、大数据、云计算等新兴技 术正在改变传统行业的经营模式和竞争格局 。
技术创新使得跨界合作更加便捷和高效，降 低了合作成本和风险，提高了合作成功的概 率。
技术创新将推动跨界合作向更广泛领域和更 高层次发展，例如在智能制造、智慧医疗、 智慧金融等领域实现更深层次的融合。
战略联盟的优势与风险
总结词
战略联盟的优势在于能够实现资源共享、优势互补和市场拓展等，提高企业竞争力和市场地位。然而，也存在 一些风险，如合作伙伴的违约、技术泄露和利益分配不均等。
详细描述
战略联盟的优势主要包括降低成本、提高效率、加速创新和市场拓展等方面。通过与合作伙伴共享资源和技术 ，企业可以快速进入新市场、提高生产效率、降低研发成本等。然而，也存在一些风险，如合作伙伴的违约、 技术泄露和利益分配不均等。因此，在选择合作伙伴和合作形式时需要充分考虑各种因素，并建立有效的风险 防范机制。
要点二
利益分配
根据合作双方的投入和贡献，公平、合理地分配合作利益 ，确保双方共赢。
持续优化合作模式
合作效果评估
定期对跨界合作与战略联盟的效果进行评估 ，总结经验教训。
合作模式调整
根据合作效果评估结果，及时调整合作模式 ，优化合作方式，以实现更高效的合作。
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THANKS
03
跨界合作与战略联盟的实践案例
案例一：阿里巴巴与苏宁易购的战略联盟
总结词
互补优势，共谋发展
详细描述
阿里巴巴与苏宁易购的战略联盟旨在实现双方在电商、物流和供应链等领域的互补优势。阿里巴巴强大的电商平 台和苏宁易购的物流网络相结合，共同打造更加完善的电商生态圈，提升双方的市场竞争力和盈利能力。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
论战略联盟在跨国并购中的作用
论战略联盟在跨国并购中的作用随着全球化的进程不断加速，跨国并购已成为企业扩大规模、提高竞争力和进入新市场的重要手段。
而在跨国并购中，战略联盟则是企业进行合作的一个重要方式。
本文旨在探讨战略联盟在跨国并购中的作用。
一、战略联盟的概念及类型战略联盟是指两个或两个以上的企业在特定的领域中，通过深度合作，共同开发市场，分享资源，实现共赢的一种合作形式。
其主要特点是：合作的双方具有一定的互补性和相互依存性，合作关系具有长期性和战略性。
战略联盟的类型主要包括竞合型、纵向型、横向型、地域型等。
二、战略联盟在跨国并购中的作用战略联盟在跨国并购中发挥着重要的作用，具体如下：1. 分散风险跨国并购常常面临市场波动、政治风险等多种风险。
而通过与其他企业进行战略联盟，可以将风险分散到多个企业之间，从而降低企业的风险承担能力。
例如，2016年贝尔斯登集团与富士康集团联合收购日本电机公司旗下的股权，这种类型的战略联盟不仅能够将收购风险分散到两家企业之间，还能够增强企业的投资信心。
2. 资源整合跨国并购需要大量的资金、人力、物资等资源，而通过战略联盟，可以将这些资源整合起来，提高整体的利用效率，减少资源浪费。
例如，沃尔玛与京东的战略联盟，可以实现京东在电商方面的优势资源和沃尔玛在零售渠道方面的优势资源相互整合，形成更具竞争力的整体实力。
3. 促进国际化战略联盟能够促进企业国际化，扩大企业在全球范围内的市场份额。
战略联盟的双方可以根据各自在不同地区的品牌知名度和市场情况，合作开拓新市场。
例如，2014年中国联通与西班牙电信合作成立“乐游联盟”，实现了各自在海外的品牌知名度和网络资源的互补，扩大了在中国和欧洲市场的份额。
4. 弥补短板战略联盟可以弥补企业自身在某些方面的短板，促进企业自身的发展。
例如，2014年通用电气（GE）与法国阿尔斯通签署了战略联盟协议，协议中GE将收购阿尔斯通的电力部门，弥补了GE在欧洲市场电力业务方面的不足。
第五章跨国公司-PPT文档资料
二、跨国公司国际化经营的度量
1. 跨国经营指数 TNI=（国外资产/总资产+国外销售/总销售 +国外雇员/总雇员）÷ 3 2. 网络分布指数（公司经营所涉及到的东道国数量）
–
网络分布指数=N/N*×100%
N---公司国外分支机构所在国家数（实际数值）
N*----公司有可能建立外国分支机构的国家数（理论 数值）
投资数量
60年代中期
跨国公司数 国外子公司数 0.7万 1万 3.66万 4.4万 6.5万 2.73万 10.4万 17.5万 28万 85万
8
70年代末80年代初 1993 2019 2019
投资规模（2019年）
例如：
沃尔玛
（10年500强首位) 营业收入为4082.41亿美 元 大日本印刷公司
第二，贸易保护盛行，跨国公司海外投资 谨慎。
金融危机后，美国政治精英层开始探讨2009年之前从来未 受过质疑的全球化等战略，探讨其对跨国公司母国的战略 意义。在经济自保的利益驱使下，势力强大的保守右派有 和工会左派合流的趋势。作为国际贸易先锋的跨国公司因 此成为众矢之的。 贸易保护主义：最典型的例子就是轮胎特保案。
5
3. 外向度比率（OSR）
OSR=一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇 员数）/一个行业或厂商在其母国的产量（或资产、 销售、雇员数）
4. 研发费用的国内外比例（R&DR）
R&DR=一个行业或企业的海外R&D费用开支/一个行业 或企业的国内或国内外R&D费用开支总额
5. 外销比例（FSR）
FSR=行业或厂商产品出口额/行业或厂商产品海内外销 售总额
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
国际商务第五章 跨国公司的形成原因：微观分析
迫使它们跳跃的原因： （1）国际市场的后进者地位 （2）全球竞争者在方的稳定 地位 （3）技术与市场环境的快速 变化 （4）产业与产品生命周期缩 短 （5）在核心竞争力和战略资 产上的不足
特俗活动 （1）内向国际化 （2）带有风险的进入模式 （3）在选址上路线分离 （4）激进的投资规模和资源投入
特殊挑战 （1）差劲的公司治理 （2）跳跃后的整合与组织困境 （3）缺乏全球经营、管理、专业技能 （4）缺乏产品与流程创新
新兴市场跨国公司理论
■ 当前发展中国家的对外直接投资
◆ 对外直接投资量迅速扩大。 ◆ 发展中国家在整个世界国际投资的地位明显提高。 ◆ 发展中国家跨国公司数量增加，竞争力也逐步增强。
■ 发展中国家跨国公司如何获得竞争优势
◆ 首先将发达国家的先进技术和资本与本国廉价的劳动力相结合 获得最初竞争优势。 ◆ 将区位优势转化为企业特有的优势，即发展新的竞争优势。 ◆ 指定与企业文化相符的企业战略。 ◆ 发展中国家跨国公司的国际化，并在这一过程中进一步发展其 竞争优势。
内部化理论的评价
■ 内部化理论的贡献
◆ 属于一般性理论，能解释大部分对外直接投资的动因。 ◆ 有力地解释了跨国公司选择对外直接投资、出口贸易许可证安排 等 参与国际经济方式的依据，有助于解释战后跨国公司增长速度、发展阶 段和盈利变动。
■ 内部化理论的局限
◆ 忽略了一些宏观因素和自然环境因素。 ◆ 难以解释当前发展中国家逐步向发达国家投资这一经济现象。 ◆ 交易成本的无法具体衡量导致内部化理论难以进行实证研究。
新兴市场跨国公司理论
■ 新兴市场企业的国际扩张：一种跳板的观点
由陆亚东和董林雪英提出，认为新兴市场企业将国际扩张作为跳板 以避开国内制度和市场的限制来获取战略资源。 该观点的主要内容包括：
跨国并购的本质与动因
跨国并购的本质与动因跨国并购是指一个国家的企业通过收购，合并或全资控制方式，获得另一个国家企业的产权或控制权。
一般来说，跨国并购有三种主要的动因：市场扩张、资源整合和机会利用。
本文将从这三个方面来探讨跨国并购的本质以及动因。
首先，市场扩张是跨国并购的重要动因之一。
通过并购，企业能够迅速进入新市场，提高自身在全球范围内的市场份额。
当市场饱和或竞争激烈时，企业可能会通过并购来获取更多的市场份额。
另外，跨国并购还能够帮助企业获取新的销售渠道和分销网络，以加速产品的推广和销售。
通过市场扩张，企业可以获得更多的商机和利润，提高企业的竞争力和盈利能力。
其次，资源整合也是跨国并购的重要驱动因素。
企业通过并购可以获得其他公司的生产设备、技术资源、人才和品牌价值等。
通过整合资源，企业能够实现生产效率的提升，降低成本并提高产品质量。
此外，通过并购，企业还可以扩大产能规模，提高供应链的稳定性和灵活性。
资源整合不仅能够为企业提供竞争优势，还可以加强企业的创新能力和持续发展能力。
最后，机会利用是跨国并购的另一个重要动因。
企业可能会利用并购来抓住市场机会或应对市场变化。
例如，在某些行业中，由于技术进步、政策变化或市场趋势的改变，一些企业面临困境，这为其他企业提供了并购的机会。
通过并购，企业可以获取其他企业的核心竞争力和市场份额，实现快速增长和市场进入。
此外，跨国并购还可以帮助企业进入新的产业领域或实现多元化发展，以应对竞争和风险。
综上所述，跨国并购的本质是企业通过收购，合并或全资控制方式，获得其他国家企业的产权或控制权。
市场扩张、资源整合和机会利用是跨国并购的主要动因。
通过并购，企业可以进入新市场，获取更多的市场份额；整合资源，提高生产效率和竞争优势；利用机会，应对市场变化和抓住商机。
跨国并购在全球化背景下具有重要意义，不仅可以促进企业的发展，还可以推动经济的繁荣与进步。
跨国并购的本质与动因是一个企业为了实现自身的增长、发展和盈利能力，在全球范围内寻找资源、市场和机会的过程。
第五章_国际商务战略
企业战略通常分为三个层次：
1 宏观战略是指从整体和全局角度把关注如何在某一特 定市场上获取竞争优势； 3 微观战略则考虑如何有效地组合企业内 部的资源来执行宏观战略和中观战略
二 国际经营战略及其特点
所谓国际经营战略;是指企业在国际经 营活动中;面对激烈变化的国际经营环境;为 实现资源的全球优化配置;以及在全球范围 内实现有效的市场选择与进入;达到最优整 体效益而作出的全局性 长远性的谋略和规 划
有差异性;所以某些企业又掌握了一定的垄 断优势 不完全竞争市场比较接近现实市场; 特别是大宗消费品市场的实际状况
4寡头垄断 寡头垄断市场又叫寡占市场;也 是一种比较接近现实状况的市场类型 在这 种市场结构中;由少数几家寡头企业占有某 一行业或产品的较大市场份额;并联合制定 寡头垄断价格
3 产业结构分析
该理论认为;企业制造与实现价值的活 动是一个可以用链表示的系统;即构成企业 的价值链Value Chain 因此;企业的全部生产 经营活动可以分成基本增值活动和辅助增 值活动两大类
1 基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动;也就是 企业自身的价值创造活动;根据生产经营活 动发生的先后顺序;又可把基本增值活动分 为上游环节和下游环节;其中材料供应 产品 开发与生产运行属于上游环节；成品运输 销售及售后服务为下游环节
6人力资源 对企业的人力资源的评估主 要包括：企业现有各类人员的数量 质
量 结构年龄结构和专业技术结构以及
增减变动 其中特别需要强调的是质量; 具体体现为员工的技术技能 工作能力
受教育水平和合作态度等;还包括企业 高层管理人员的领导决策能力等
2 核心能力分析
所谓核心能力;是指企业可以在市 场中保持和获得的竞争优势 核心能力 不同于企业所拥有的一般能力 对于企 业来说;识别核心能力;从而长期在市场 上保持竞争优势是十分重要的
第5章跨国进入战略
Ch5 跨国进入战略案例：戴姆勒-奔驰1998年收购美国的克莱斯勒，经营不善，2007年德国私募基金Cerberus收购克莱斯勒§1 跨国进入的模型分析5.1.1 跨国进入的影响因素及方式选择5.1.1.1 海外市场进入的战略动因市场驱动、要素驱动、研发驱动、规模经济、范围经济例：中国大型国有企业的战略动因5.1.1.2 东道国市场的选择市场发展潜力、市场与公司未来计划的匹配度、市场的产业结构、东道国政府的角色5.1.1.3 市场进入方式和影响因素进入方式：出口进入、契约（合同）进入、投资进入影响因素：内部因素、外部因素见表5-3 p1475.1.1.4 进入时机选择先动者（风险大、利润丰厚、先动优势）、跟庄者5.1.2 跨国进入的静态分析影响跨国进入的三组变量：条件变量、动机变量、控制变量5.1.2.1 条件变量条件变量属于企业跨国进入的内生变量，它主要从交易成本理论或内部化理论出发，强调相对东道国企业，跨国公司所具有的特定优势。
①企业专有知识的价值：专有知识的准租金非常大时，选择较高控制程度的进入方式。
准租金：通过独特知识获得的报酬租金、寻租②公司专有知识的习惯性：知识有习惯性特点，很难表达出来言传身教习惯性越高，越选择较高控制程度的记入方式5.1.2.2 动机变量动机变量基本属于内生变量，主要是指全球的协同作用、全球的战略动机①全球的协同作用：跨国公司的投入能够被共享或有效利用时，全球的协同作用就产生了。
研发、营销、生产。
如丰田在摩托车方面的先进引擎技术，扩展到汽车、除草剂、吹雪机等等。
协同性越高，越采用控制程度高的进入方式②全球战略动机：与短期的利润最大化往往相背离：获得战略资源、牵制住竞争对手、建立与当地政府的关系等等5.1.2.3 控制变量外部的环境因素①国家风险风险很高时，选择较低投入程度的进入方式。
②文化差异霍夫斯泰德提出民族文化的四维度：个人主义与集体主义、权力距离、男性文化、不确定性回避其中权力距离和不确定性回避对进入方式的影响明显。
05第五章第1节_跨国公司的进入战略[2011修订]
![05第五章第1节_跨国公司的进入战略[2011修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/e87e0b503c1ec5da50e2707f.png)
（2）先入者劣势——第一进入者劣势 (first-mover disadvanteges)
概念： 概念 ： 先入者必须承担而后来者可以避免的成本——也叫 开拓成本(pioneering costs)。
由于不了解外国经营环境而犯一些大的错误导致经营失败的成本； 促销和建立产品供给的成本，其中包括对消费者的培训费用。当东 道国消费者不熟悉产品时，促销成本更大。 如肯德基把美国风味的快餐食品带入中国，麦当劳作为后来者却 利用了中国市场。 规则的变化，可降低先入者的投资价值。管理规则未定型的国家中 常见。
5. 选择进入规模
(1)大规模进入与战略承诺(strategic (1)大规模进入与战略承诺(strategic 大规模进入与战略承诺 commitments)
决定大规模的进入，是企业对东道国市场的一种 战略承诺：一项有长期影响而又很难逆转的决策。
--积极影响：对顾客有吸引力（意味着长期经营）；竞争对 手企业三思而行。 --消极影响：引发当地竞争对手的强烈竞争性反应；影响向 其他市场的扩张，从而限制企业战略的灵活性。
（买下的是生产已知收入和利润流的一系 列资产）
不仅获得有形资产，还可获得 无形资产
——有形资产：工厂、流通渠道、客户服务 系统等； ——无形资产：现成的管理队伍和管理知 识、品牌和社会认知度
减弱竞争 合作伙伴间冲突 沟通与管理问题 不完全控制，难以实 不 施 全球战略协同 利 为并购支付过高的价格
——竞购；对并购后的价值创造过于 乐观（傲慢假说）
最有吸引力的外国市场
在其他条件不变的情况下，收益、成本、风险之间 取得平衡，最有吸引力的外国市场：
政局稳定、 有着自由市场经济体制、 无急剧上升的通货膨胀率、 无日趋严重的私营部门债务的 ——发达国家和发展中国家。
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跨国兼并与跨国收购异同
法律形式上不同： 兼并——合并为一个法人。 收购——仅改变被收购企业的产权归属或经营
管理权属。 经济意义上相同：
都是市场力量、市场份额和市场结构发生了变 化，企业产权和经营管理权最终都是被一个法人所 控制。
二、跨国并购的类型
（一）按并购双方产业的联系划分：横向、纵向和混合。 （二）按并购是否取得目标公司的同意划分：友好、敌意。 （三）按并购的支付方式划分：现金、股票互换和债券互换。 （四）按并购策略模式划分，并购可分为杠杠收购和管理层收购。
（一）按并购双方产业的联系划分
2. 纵向并购：处于生产同一产品的不同生产阶的企业之间的并购。 后向并购：并购的是向其提供投入要素或原材料的企业； 前向并购：并购的是最终生产和销售企业。 20世纪20年代第二次世界并购浪潮的主要形式 。 原因： 第一，减少交易费用，取得市场交易内部化效益。 第二，技术上的经济性。 第三，保证生产要素供应和产品市场。 第四，避免政府干预。
三、跨国并购的历史演进
组合经济性：企业在一定规模下，按一定数量和品种组合生产不同产 品所带来的成本优势。
组合经济性来源于：投入品具有多种经济用途且是不可分割的，如石 油等；生产设备具有多功能性；企业的无形资产
（如商标）等可为不同产品所利用。 纯混合型：对所生产的产品与本企业产品没有任何关系的目标企业。
多角化经营，增强抗风险的能力。
两种：跨国兼并与跨国收购
1. 跨国兼并: 当地和国外企业的资产及业务 并入一家新的法人实体或并入现存企业。
（1）创立合并: 当地企业和外国企业合并，另 外成立一家新公司，成为新的法人实体。
A+B=C。
（2）吸收合并：当地企业和外国企业合并， 其中一家公司吸收了其它公司而成为续
存公司的合并形式。A+B = A（B）。
3．债券互换并购：增加发行并购公司的债券，用以 替代被并购公司的债券，使被并 购公司的债务转换到并购公司。
（四）按并购策略模式划分
1．杠杆收购：简称LBO（Leverage Buyout）, 收购企业在银行贷款 或在金融市场融资的情况下所进行的收购。
做法：先投入资金，成立一家“空壳公司”，该空壳公司以其资本 以
（一）按并购双方产业的联系划分
1. 横向并购：同属一个产业或行业部门，生产和销售同类产品的 企业之间的并购。
影响： 企业：扩大生产规模，降低单位产品的生产成本，形成规模经济； 经济：可能消除竞争，造成一定程度的垄断，引起商品市场价格
上涨，侵害消费者利益，对整个经济产生负面影响。 早期：19世纪末20世纪初；20世纪90年代以来的主要形式。
（二）按并购是否取得目标公司的同意划分
1．友好并购：并购公司事先与目标公司协商，征得其同意 并通过谈判对收购条件达成一致意见而完成的收购活动。 收购协议主要包括以下内容：目标公司的股份或股票、资产 及债务债权的处理；公司管理人员和职工的安置；收购价格 和收购支付方式；收购后目标公司的公司章程的修改等等。
第一节 跨国并购
（含义、类型、演进、影响因素、理论）
第二节 战略联盟
（含义、类型、动因、趋势及原跨国并购的含义
所谓跨国购并（Cross-border Merger and Acquisition, M & A），是指一国企业（ 并购企业）为了达到某种目的，通过一定的 渠道和支付手段，将另一国的企业（被并购 企业，目标企业）的一定份额的股权甚至全 部资产或股份买下，从而对其经营管理实施 部分或全部控制的活动。
（一）按并购双方产业的联系划分
3．混合并购：两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关系，处于不 同的产业部门的企业之间的并购。 20世纪60年代全球第三次并购浪潮期间的主要并购形式。
产品扩张型：企业以原有产品为基础，通过并购生产与本企业产品相 关的产品的企业，进入相关产业的经营领域，达到扩大 经营范围、增强企业实力的目的。
及未来买下的目标公司的资产及其收益为担保，或向银行举 债，或发行债券向公开市场筹资，以借贷的资本完成企业收 购。完成之后，变卖目标公司的资产分拆变卖一部分，偿还 负债。
2．管理层收购：简称MBO（Management Buyout）, 是指目标公司 的管理层采取LBO收购形式。
MBO在20世纪60、70年代即已初露端倪，在80年代发展尤为迅猛。
2．敌意并购：是指收购目标公司股权时虽然遭到目标公司 的抗拒，仍然强行收购，或者并购公司事先不与目标公司进 行协商，而突然直接向目标公司股东开出价格或收购要约。
（三）按并购的支付方式划分
1．现金并购：以现金（包括票据）作为支付方式进 行的并购。
2．股票互换并购：以股票作为并购的支付方式，并 购方增发新股换取被并购企业的 旧股。
欧盟委员会则认为波音公司与麦道公司的合并将影响到世界范围 内飞机制造业的竞争与发展，因此，对该合并表示强烈反对，并 于1997年3月7日依据欧盟合并控制条例作出禁止该合并计划的决 定。
但美国司法部表示，虽然合并将一步加强波音公司在飞机制造市 场中的支配地位，但如否决该合并计划不但将导致资源的浪费， 危及到美国的就业岗位，而且将会严重损害到美国国防的利益。 因此，同意并支持波音公司与麦道公司的合并。
举例：波音并购麦道
截止到1996年12月31日，波音与麦道分别占有世界客机市 场份额的64%和6%。
1996年12月14日，波音与麦道公司签署一份合并协议，按照该 协议，麦道公司成为波音公司的全资子公司，在世界范围内引起 了轩然大波，部分美国民众认为波音公司与麦道公司的合并将导 致美国飞机制造业走向垄断的极端。
两种：跨国兼并与跨国收购
2. 跨国收购：外国企业收购一家或一家以上的当地企业或外国子公司的资产
或股票，从而获得居于控股地位的交易行为。 全面收购100% 、多数股权收购51%-99% 、对等股权收购50%和少数股权收 购10%-40%四种。UNCTAD WIR2000: 跨国收购是跨国并购的主导形式，跨国 合并所占比重不到3%，以至跨国并购基本上就是指跨国收购。