企业预算控制系统以过程控制为核心的预算系统

企业预算控制系统以过程

控制为核心的预算系统 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

企业预算控制系统

以过程控制为核心的预算系统

一、预算系统的哲理

预算系统作为企业内部管理的核心手段和基本工具，对其性质及效用的认知和理解，反映了一个企业的管理哲学。这一哲学概念，是构建预算系统的理论基石和指导方针，并将最终决定预算所能发挥的作用和作用的深度。

兵法云：“用兵之妙，存乎一心”。此“一心”者即为如何理解预算的本质并在实际操作中出神入化地运用之。

1．1资源的优化配置

凡以公共资源（投资者和债权人投入的资源）作为权益资本和（或）营运资本（全部或部分）的企业，都是市场资源配置的具体模型。

1．1．1资源优化配置的责任

资源的二次优化配置是资源接受者（企业）的责任。企业对资源的责任表现为2个层次：对资源的最佳配置；通过资源的最佳配置和运用，完成企业目标，实现资源所有者利益安全化和最大化。

1．1．2通过预算实现二次资源最佳配置

企业资源的二次配置是一个基于企业经营目标的有序过程。以经营目标为标的配置资源，可以保证资源的投入是理性而非盲目的，是与资源所有者利益密切相关的，是“有的放矢”，在资源投向的最初决策上阻止了滥用资源的可能性。预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。

1．1．3通过预算控制配置资源的最佳运用

预算编制是实现资源能否最佳配置的手段，配置的资源能否如预期那样有限运作，则有赖于对配置资源的运作过程的监督和控制。最佳配置是保证最佳效果的必要条件，配置资源的最佳运作则是获得最佳效果的充分条件。

1．2经营过程的价值控制（投入产出控制）

企业的经营过程基本上就是价值运动过程；资源的投入产出，也就是价值的投入与产出。预算是以价值语言为其基本和主要工作媒介的管理手段，因此，预算也就天然成为企业资源价值管理和价值控制的主要工具。

1．2．1经营的价值过程

企业的经营过程是投入资源的具体运用过程，也是追求企业目标和实现企业目标的过程。

1．2．2投入产出的价值过程

从经济学意义上讲，对企业目标的衡量，就是投入产出衡量，对企业经营过程和经营成果的衡量，也是投入产出衡量。

1．3．1预算系统的管理支持系统

资源与企业业务活动的结合，预算系统与企业经营活动和投入产出行为的融合（即与资源价值运动的融合），使预算系统不可能脱离企业的管理环境而独善其身，自行其是。

1．3．2以预算系统为核心的协同运作

预算系统对资源的配置和调动，同时也是对相关企业制度体系的调动。

1．4预算系统是企业价值运动和企业目标的控制场

1．4．1预算系统是监督控制过程

预算之称为系统，即指预算是一个从资源价值配置到资源价值产出分析的全过程，重点在控制。传统的预算观念和习惯操作，为“尸骨鱼”形式，即头尾完好，身体空空如也。

1．4．2预算系统是实现目标的手段

预算系统本身不是目标，而是实现资源优化配置和资源产出目标的工具。

1．4．3目标监控的业务渗透基础

1．4．4目标监控的实时微观基础

1．4．5目标监控的适时宏观基础

1．5防止欺诈的控制工具

企业管理和控制的“筛子效应”，客观上已成为舞弊欺诈行为的同谋，为偷

盗企业资源提供了可能和机会。这就是所谓的“慢藏诲盗”。完善的预算系统是“筛子效应”的天敌，从预算制度的设计开始，从资源配置一直到投入产出价值的分析，步步为营，以防止并揭露可能的舞弊行为。

1．5．1预算系统设计控制

1．5．2预算编制阶段的控制

1．5．3预算执行过程的控制

1．5．4投入产出的分析控制

1．6保证clean events, clean data, clean accounting information之前提

二、预算系统的定位及五大关系

企业会计控制环境

企业预算系统

2．1预算与企业目标的关系

企业目标是在有限资源约束下对资源运用效果和效率的期望，是增量资源创造过程与现存资源消耗过程这一矛盾运动的预期结果。

2．1．1预算系统与企业目标始终一致

预算系统与企业总目标的一致性表现为：

※追求最终效果而非个别的投入与产出；

※追求企业的总体效率而非部门或项目的个别效率；

※追求长期的积极效应而非一时的短期效应；

※追求企业总体利益最大化而非部门、项目利益最大化。

2．1．2企业总目标与业务（部门）分目标的冲突

2．1．3预算系统控制总目标，调整分目标

2．2预算（控制）与效率的关系

当以牺牲控制追求局部效率成为一种时髦或制度，损失就是无可避免的。

案例：某公官居用户技术服务总监，利用公司追求效率，简化流程之内控漏洞，在一年里，欺诈金额愈200万美元。例如，该公与某合法供应商签订一份设备采购协议并告知：此设备必须经由某分销商转售（该分销商为该公设立之虚假分销商），否则公司不与交易。卖方接受交易，开发票与分销商，该公又以分销商名义高开发票给其所在公司。此案之被发现，缘起财务经理感觉蹊跷：该公亲自持发票要求付款。本案之为可行的逻辑基础：总监有权签约；有权批准付款（最终批准）。问题：追求业务效率缩短流程而使权利集中；缺乏

必要的流程分工和牵制；业务批准权覆盖或替代了预算控制与财务核准；财务付款成为业务行为的附庸而非独立于业务的最终控制。

效率是必须的，无效或低效本质上就是对资源的浪费；控制也是必须的，控制防止了滥用权力、营私舞弊对资源的盗窃。于是，问题就不再是要不要效率或控制，更不是以效率来对抗控制，或以控制来抵制效率。问题的实质变为：我们要什么样的效率，如何平衡效率与控制。

2．2．1控制与效率的冲突及平衡（与BPR思想的对立）

2．2．2预算与部门（业务）利益的冲突

企业预算面临的就是这样一种矛盾甚至冲突的环境，此矛盾并非因预算而产生，亦非与预算之矛盾，而是企业目标及有限资源所必然产生的矛盾。预算系统只是将此矛盾表象化，并担当了应对这一矛盾的角色而已。

2．2．3对效率概念的两种价值观

在某种程度上，因强调作业效率而牺牲控制给企业带来的机会成本往往大于因控制而牺牲效率所带来的损失。

（1）流程（业务）效率/投入产出效率

案例：某企业某采购人员在某一项设备采购中，由原来的直接向供应商购买改为向某代理商购买，价格从原来的1200000人民币摇身一变为1200000美元。此项采购合同的操作倒是符合BPR的一人负责到底的流程特征（尽管该企业此时并未实施BPR），由采购经理签署合同，在要求预付款时，由财务人员根据该项采购的历史资料发现问题并按监督权限提出疑问。

预算系统作为企业运作的核心流程，预算系统着眼于企业投入产出的目标，决定了其在执行过程中必定以投入产出的效率来衡量个别流程（业务）的效率，服从预算控制，也就是服从企业的总目标。

（2）部门效率/企业效率

要使有限资源的运用效率最大，预算控制唯有倾向于企业效率才能平衡部门效率；只有不与企业效率冲突的部门效率才是合理可接受的效率。部门效率对企业效率的让步，是企业效率的基础，同时也是部门效率持续稳定增长的保证。

2．3预算与部门（业务）的关系

全面预算是与经济活动共舞的运动系统，而非对经济活动作壁上观的孤立参

照系（即仅用来核定有否预算额度及事后分析的静态管理）；预算必须走出凭栏远眺的楼台高阁，溶入实在的业务流。

2．3．1总体与部分的关系

2．3．2控制与执行的关系

2．3．3保证与限制的关系

2．3．4协调与平衡关系

2．3．5与业务行为及进度的关系