项目进度管理作业指导书
(模板)项目管理作业指导书
(模板)项目管理作业指导书(模板) 项目管理作业指导书背景在项目管理过程中，编写作业指导书是非常重要的一环。
作业指导书是为了明确项目的目标、任务和执行方式，以便团队成员能够清楚地理解项目要求，并有条不紊地完成各项工作。
本指导书的目的是提供一个模板，以帮助项目经理编写规范的项目管理作业指导书。
作业指导书模板以下是一个常用的项目管理作业指导书模板的示例：1. 项目背景在这一部分，项目经理应该简要介绍项目的背景和目的。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的名称和编号- 项目的背景和目的- 项目的重要性和价值2. 项目目标在这一部分，项目经理应该明确项目的目标和预期结果。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的目标和预期结果的定义- 项目的关键绩效指标和成功标准3. 项目任务和活动在这一部分，项目经理应该列出项目的主要任务和活动，以及每个任务和活动的描述。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的主要任务和活动的清单- 每个任务和活动的详细描述- 每个任务和活动的起止时间和里程碑4. 项目组织和角色在这一部分，项目经理应该介绍项目的组织结构和各个角色的职责。
这个部分应该包括以下内容：- 项目组织结构图- 项目团队成员和各自的角色和职责5. 项目沟通和反馈在这一部分，项目经理应该说明项目组成员之间的沟通方式和频率，以及如何收集和处理项目反馈。
这个部分应该包括以下内容：- 项目组成员之间的沟通方式和频率- 项目反馈收集和处理的机制和流程6. 项目风险管理在这一部分，项目经理应该说明项目的风险管理策略和措施。
这个部分应该包括以下内容：- 项目风险评估和分析- 风险管理计划和应对策略7. 项目进度和里程碑在这一部分，项目经理应该说明项目的进度计划和重要里程碑。
这个部分应该包括以下内容：- 项目进度计划表- 项目的重要里程碑和达成时间8. 项目资源和预算在这一部分，项目经理应该明确项目所需的资源和预算。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的资源需求和分配- 项目的预算和费用控制总结作业指导书是项目管理过程中的重要文档，它帮助团队成员清楚地了解项目要求，并指导他们有条不紊地完成工作。
作业指导书管理规定
目录1目的和范围2引用标准3定义4职责5规定6说明7附表8作业指导书审批流程1目的和范围为了规范施工作业指导书的编、审及控制步骤和方法，使作业指导书能真正起到指导施工作用，制定本规定。
本规定适用于公司所承担工程的施工作业指导书的编审管理活动。
项目施工中如甲方（业主和监理方）有特别要求统一归档格式的，应根据甲方要求格式编写。
2引用标准下列标准、制度、规定等文件所包含的条文，通过在本规定中引用而构成为本规定的条文。
在本规定出版时，所示版本均为有效。
所有标准、制度、规定等都会被修订，使用本规定的各方应探讨使用下列标准、制度、规定最新版本的可能性。
国家电网公司《电力建设工程施工技术管理导则》FJDJZD-002《文件管理制度》FJDJZD-010《工程项目施工质量管理制度》建质〔2009〕87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》3定义本规定中采用下列定义。
重大工程项目重大工程项目指工程安装中大型起重机械（最大起重量30t及以上）的拆装及负荷试验；施工临时用电组织设计、锅炉整体水压、汽轮机扣盖，厂用电受电；高塔组立（100m高度以上）、大跨越（档距1000m及以上）、跨越带电高压线路、跨越铁路、跨越高速公路和依据《建设工程安全生产管理条例》第二十六条所指的七项分部分项工程，并应当在施工前单独编制安全专项施工方案的危险性较大的分部分项工程等，其作业指导书/组织设计为重大作业指导书。
重要工程项目重要工程项目指国家电网公司发布的《国家电网公司基建安全管理规定》（国家电网基建［2010］1020号）附录D中除上述重大工程项目以外的全部项目和变电工程受电，其作业指导书/组织设计为重要作业指导书。
一般工程项目一般工程项目指除上述重大、重要工程项目以外的全部项目，其作业指导书为一般作业指导书。
4职责项目工程部4.1.1负责作业指导书目录初稿的编制并表明其性质（重大、重要和一般）、审批的权限，经征求各专业工程处意见进行修改和调整后，按规定经公司总工批准后发布，负责项目施工作业指导书按规定的权限进行审批。
IT项目管理作业指导书
IT项目管理作业指导书一、项目背景在当今信息技术高速发展的时代，IT项目的管理显得尤为重要。
本次作业旨在帮助学生掌握IT项目管理的基本概念、方法和工具，提高其在实际项目中的管理能力和应变能力。
二、项目目标本次项目的目标是通过实践演练，让学生熟悉并掌握IT项目管理的关键要素，包括项目计划制定、团队组建与沟通、风险管理、进度控制等。
三、任务分解1. 项目计划制定第一阶段：- 确定项目目标和范围，明确项目的背景、目的和愿景。
- 进行需求分析和功能规划，明确项目的具体要求和功能。
- 制定项目计划和时间进度表，安排项目的时间节点和里程碑。
第二阶段：- 完善项目计划，包括资源分配、风险评估、质量控制等。
- 确定项目的关键路径和关键任务，确定项目的紧要任务和优化方案。
- 按照项目计划，分配任务给团队成员，并建立相应的里程碑和报告机制。
2. 团队组建与沟通- 确定项目的组织结构和团队成员职责，明确团队的目标和任务。
- 建立团队协作机制，促进团队成员间的沟通和合作。
- 定期召开团队会议，进行项目进展报告和问题讨论。
3. 风险管理- 进行风险评估和风险分析，确定可能出现的风险和应对措施。
- 制定风险管理计划，明确风险的触发条件和应急预案。
- 定期进行风险监控和评估，及时调整项目计划和控制措施。
4. 进度控制- 设立项目中的关键里程碑和进度节点，进行进度控制和监督。
- 定期进行项目进度报告和评估，及时发现问题和调整计划。
- 采用适当的进度管理工具和方法，确保项目按时交付。
四、交付物要求1. 项目计划书：包括项目目标和背景、需求分析、功能规划、时间进度表等。
2. 团队会议纪要：记录团队会议的讨论内容、决策和下一步行动计划。
3. 风险管理报告：包括风险评估、应对措施和风险监控情况的报告。
4. 进度报告：记录项目的进展情况、问题和调整计划。
五、评估方式1. 项目计划书评估：评估项目计划的完整性、可行性和详细性。
2. 团队会议纪要评估：评估团队会议的效果、讨论深度和决策合理性。
外协管理与进度控制作业指导书
交货期
20%
19%以上 13~19% 10~13% 10%以下 每月考核
价格
15%
15%以上 12~15% 10~12% 10%以下 每月考核
管理与服务 20%
17%以上 15~17% 10~15% 10%以下 每年一次
合计
100% 90%以上 80 一 90% 70—80% 70%以下 年度考核
6.1.2.2 考核统计依据与考核方法：
据。 1.5 为生管部委外管理人员提供标准作业流程和入职培训资料；
2.0 范围: 2.1 适用于公司提供物料委托外协厂商进行加工的委外业务管理。 2.2 适用于公司对外协厂商的评估和鉴定、考核、等级管理。
3.0 参考: 3.1《供应商管理程序》 3.2 ERP 系统相关 SOP 文件 3.3 公司相关 ISO9001：2008 质量体系文件
好好学习社区
6.1.1:流程说明:具体流程请参照《供应商管理程序》执行；
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6.1.2 外协厂商考核及等级评定的项目与标准：
6.1.2.1 考核项目与考核表：
考核项目
分配分值 A 级厂商
考核标准与配分 B 级厂商 C 级厂商
淘汰厂商
备注
质量
45%
39%以上 35~39% 30~35% 30%以下 每月考核
核； 5.3 总经理生产执行助理：协同生管部主任对外协厂商的产能/交期配合情况进行评估
和定期复核；
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5.4 品管部：
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5.4.1 品管部主任：协同生管部主任对外协厂商的交货品质/服务情况进行评估、定期
复核；
5.4.2 品管工程师：负责外协厂商来料的品质资料分析与审核；
项目管理作业指导书
项目管理作业指导书一、引言在进行项目管理时，作业指导书是一个非常重要的工具。
它确保了项目团队成员了解项目的目标、作业流程和相关细节，从而帮助他们有效地完成任务并提高项目的成功率。
本文将介绍如何编写一份有效的项目管理作业指导书。
二、指导书概述1. 项目背景描述项目的背景信息，包括项目的目标和背景，解释为什么该项目是必要的。
2. 项目范围界定项目的具体范围，包括项目的目标、交付物和工作流程等。
3. 项目团队列出项目的团队成员及其职责，确保每个团队成员了解自己的角色和职责。
4. 项目资源确定项目所需的资源，包括人力、设备、材料和财务支持等，并说明如何获得这些资源。
5. 项目风险分析项目可能面临的风险和挑战，并提供相应的风险应对策略和预案。
6. 项目进度制定项目的时间计划，并明确每个阶段的关键里程碑和工作时间安排。
7. 沟通计划定义项目团队之间的沟通方式和频率，包括会议、报告和沟通工具的使用等。
8. 项目评估确定项目的评估和监控方法，包括如何收集和分析项目的绩效指标，以及如何跟踪项目的进展。
9. 项目闭环描述项目完成后的步骤，包括项目交付和验收，以及项目团队解散和总结经验教训等。
三、编写要点1. 简洁明了作业指导书应该具有清晰、简洁的语言和格式，确保团队成员能够迅速理解和执行相关任务。
2. 重点突出在作业指导书中，重要信息和关键步骤应该被突出显示，例如使用列表、粗体或颜色等方式。
3. 详细说明为了确保任务的准确执行，作业指导书应该提供详细的说明，包括目标、步骤、时间预估和依赖关系等。
4. 可操作性确保作业指导书中的任务是可操作和具体的，避免模糊或主观的描述，以便团队成员能够清楚地了解应该如何执行任务。
5. 逻辑顺序作业指导书中的任务应按照逻辑顺序排列，确保团队成员能够按照正确的顺序执行任务。
四、示例指导书部分---项目名称：XXX网络推广项目一、项目背景该项目旨在通过网络推广活动扩大公司的市场份额和知名度，增加潜在客户数量。
作业指导书管理规定
目录1目的和范围2引用标准3 定义4 职责5规定6说明7附表8 作业指导书审批流程1 目的和范围1.1 为了规范施工作业指导书的编、审及控制步骤和方法，使作业指导书能真正起到指导施工作用，制定本规定。
1.2 本规定适用于公司所承担工程的施工作业指导书的编审管理活动。
1.3 项目施工中如甲方（业主和监理方）有特别要求统一归档格式的，应根据甲方要求格式编写。
2 引用标准下列标准、制度、规定等文件所包含的条文，通过在本规定中引用而构成为本规定的条文。
在本规定出版时，所示版本均为有效。
所有标准、制度、规定等都会被修订，使用本规定的各方应探讨使用下列标准、制度、规定最新版本的可能性。
国家电网公司《电力建设工程施工技术管理导则》FJDJZD-002 《文件管理制度》FJDJZD-010 《工程项目施工质量管理制度》建质〔2009〕87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》3 定义本规定中采用下列定义。
3.1 重大工程项目重大工程项目指工程安装中大型起重机械（最大起重量30t及以上）的拆装及负荷试验；施工临时用电组织设计、锅炉整体水压、汽轮机扣盖，厂用电受电；高塔组立（100m高度以上）、大跨越（档距1000m及以上）、跨越带电高压线路、跨越铁路、跨越高速公路和依据《建设工程安全生产管理条例》第二十六条所指的七项分部分项工程，并应当在施工前单独编制安全专项施工方案的危险性较大的分部分项工程等，其作业指导书/组织设计为重大作业指导书。
3.2 重要工程项目重要工程项目指国家电网公司发布的《国家电网公司基建安全管理规定》（国家电网基建［2010］1020号）附录D中除上述重大工程项目以外的全部项目和变电工程受电，其作业指导书/组织设计为重要作业指导书。
3.3 一般工程项目一般工程项目指除上述重大、重要工程项目以外的全部项目，其作业指导书为一般作业指导书。
4 职责4.1 项目工程部4.1.1 负责作业指导书目录初稿的编制并表明其性质（重大、重要和一般）、审批的权限，经征求各专业工程处意见进行修改和调整后，按5.1 规定经公司总工批准后发布，负责项目施工作业指导书按规定的权限进行审批。
工程设计项目管理手册作业指导书
工程设计项目管理手册作业指导书第1章项目启动与管理准备 (4)1.1 项目定义与目标 (4)1.1.1 项目定义 (4)1.1.2 项目目标 (4)1.2 项目启动流程 (4)1.2.1 项目立项 (4)1.2.2 项目评估 (4)1.2.3 项目立项审批 (4)1.2.4 项目启动会 (5)1.3 项目管理组织结构 (5)1.3.1 项目管理团队 (5)1.3.2 项目组织架构 (5)1.3.3 岗位职责 (5)1.4 项目资源与预算分配 (5)1.4.1 人力资源 (5)1.4.2 物资资源 (5)1.4.3 财务资源 (5)1.4.4 信息资源 (5)1.4.5 外部资源 (5)第2章工程设计流程控制 (5)2.1 设计阶段划分 (5)2.2 设计任务书与设计要求 (6)2.3 设计评审与审批 (6)2.4 设计变更管理 (6)第3章项目进度管理 (7)3.1 项目进度计划编制 (7)3.1.1 进度计划概述 (7)3.1.2 进度计划编制方法 (7)3.1.3 进度计划编制步骤 (7)3.2 项目进度控制策略 (7)3.2.1 进度控制概述 (7)3.2.2 进度控制方法 (7)3.2.3 进度控制措施 (8)3.3 关键路径与进度更新 (8)3.3.1 关键路径分析 (8)3.3.2 进度更新 (8)3.4 项目进度调整与优化 (8)3.4.1 进度调整原因 (8)3.4.2 进度调整方法 (8)3.4.3 进度优化 (8)第4章质量管理与质量控制 (9)4.1.1 质量方针与目标 (9)4.1.2 质量组织架构 (9)4.1.3 质量管理制度 (9)4.1.4 质量培训与教育 (9)4.2 质量计划与质量控制措施 (9)4.2.1 质量计划编制 (9)4.2.2 质量控制措施 (9)4.3 质量验收与评定 (9)4.3.1 验收标准 (9)4.3.2 验收程序 (10)4.3.3 验收记录 (10)4.4 质量问题处理与改进 (10)4.4.1 质量问题识别 (10)4.4.2 质量问题处理 (10)4.4.3 质量改进 (10)第5章项目成本管理 (10)5.1 成本预算编制与控制 (10)5.1.1 预算编制原则 (10)5.1.2 预算编制方法 (10)5.1.3 成本控制措施 (11)5.2 成本分析与管理决策 (11)5.2.1 成本分析方法 (11)5.2.2 管理决策 (11)5.3 成本风险识别与应对 (11)5.3.1 成本风险识别 (11)5.3.2 成本风险应对措施 (11)5.4 成本优化与调整 (11)5.4.1 成本优化措施 (11)5.4.2 成本调整 (12)第6章人力资源管理 (12)6.1 项目团队组建与培训 (12)6.1.1 组建项目团队 (12)6.1.2 团队培训 (12)6.2 项目角色与职责分配 (12)6.2.1 角色定义 (12)6.2.2 职责分配 (13)6.3 项目沟通与协作 (13)6.3.1 沟通管理 (13)6.3.2 协作管理 (13)6.4 项目绩效评估与激励 (13)6.4.1 绩效评估 (13)6.4.2 激励措施 (14)第7章项目风险管理 (14)7.1.1 风险识别 (14)7.1.2 风险评估 (14)7.2 风险应对策略与措施 (14)7.2.1 风险应对策略 (15)7.2.2 风险应对措施 (15)7.3 风险监控与预警 (15)7.3.1 风险监控 (15)7.3.2 风险预警 (15)7.4 风险处理与总结 (15)7.4.1 风险处理 (16)7.4.2 风险总结 (16)第8章项目采购管理 (16)8.1 采购计划与策略 (16)8.1.1 采购计划 (16)8.1.2 采购策略 (16)8.2 供应商选择与管理 (17)8.2.1 供应商选择 (17)8.2.2 供应商管理 (17)8.3 合同管理与执行 (17)8.3.1 合同签订 (17)8.3.2 合同执行 (18)8.4 物资供应与质量控制 (18)8.4.1 物资供应 (18)8.4.2 质量控制 (18)第9章项目沟通与信息管理 (18)9.1 沟通计划与渠道 (18)9.1.1 沟通需求分析 (18)9.1.2 沟通计划制定 (19)9.1.3 沟通渠道建设 (19)9.2 信息收集与整理 (19)9.2.1 信息收集 (19)9.2.2 信息整理 (19)9.3 项目报告与会议管理 (19)9.3.1 项目报告 (19)9.3.2 会议管理 (19)9.4 知识管理与经验总结 (19)9.4.1 知识管理 (19)9.4.2 经验总结 (19)第10章项目收尾与评价 (20)10.1 项目验收与移交 (20)10.1.1 验收准备 (20)10.1.2 验收实施 (20)10.1.3 移交工作 (20)10.2.1 项目总结 (20)10.2.2 项目评价 (20)10.3 项目绩效分析与改进 (20)10.3.1 绩效分析 (20)10.3.2 改进措施 (20)10.4 项目成功经验传承与推广 (20)10.4.1 成功经验总结 (20)10.4.2 成功经验传承 (20)10.4.3 成功经验推广 (21)第1章项目启动与管理准备1.1 项目定义与目标1.1.1 项目定义工程项目是指为实现特定目标，在一定时间内，通过策划、设计、施工、监理等一系列相互关联的活动，利用一定资源组合而成的特定任务。
工程项目管理作业指导书
工程项目管理作业指导书一、项目背景介绍工程项目管理作业旨在培养学生掌握项目管理的基本知识和技能，提高工程项目管理能力，加强实践操作能力。
本指导书将详细说明作业要求、进度安排、评分标准等内容，帮助学生顺利完成工程项目管理作业。
二、作业要求1. 选择一个实际工程项目作为研究对象，要求项目具有一定的规模和复杂性，确保足够的分析和研究空间。
2. 进行详细的项目背景调研，了解项目的背景、目标、范围、时间和质量要求等信息。
3. 建立项目管理的基本框架，包括项目组织结构、工作分解结构（WBS）、项目进度计划和资源分配计划等。
4. 进行项目风险分析与管理，包括对项目风险的辨识、评估和应对措施的制定。
5. 制定项目沟通计划，明确各相关方的沟通需求和方式。
6. 进行项目实施与监控，根据项目进度计划进行具体工作安排和任务监督。
7. 进行项目评估与总结，对项目进行风险、进展和成果等方面的评价，并给出改进建议。
三、进度安排1. 第一周：选择工程项目，并确定研究范围和目标。
2. 第二周：进行项目背景调研和资料收集，并初步建立项目管理框架。
3. 第三周：进行项目风险分析和管理，并制定项目沟通计划。
4. 第四周：进行项目实施与监控，对项目进度进行跟踪和控制。
5. 第五周：对项目进行评估和总结，并撰写作业报告。
四、评分标准1. 项目选择和研究背景（20分）：项目选择合理性和对项目背景的深入研究。
2. 项目管理框架搭建（20分）：项目组织结构、WBS、进度计划和资源分配计划的建立。
3. 项目风险分析与管理（20分）：风险辨识与评估的全面性和应对措施的合理性。
4. 项目沟通计划制定（20分）：沟通需求的明确性和沟通方式的合理性。
5. 项目实施与监控（10分）：根据进度计划进行项目实施和监控的规范性。
6. 项目评估与总结（10分）：对项目成果评价和改进建议的提出。
五、注意事项1. 作业报告要求规范、清晰、完整，包括必要的图表、表格和附件等。
项目施工(质量、进度、技术、安全)管理过程
项目施工（质量、进度、技术、安全）管理过程括项目部、分公司、公司的各有关部门；是否导致施工文件的修改。
5．这些变更在组织内部是否得到了正确传递，包括项目部、分公司、公司的各有关部门；是否导致施工文件的修改。
8.2.1 顾客满意是否在项目施工过程中收集顾客或其代表对工程质量是否满足其要求的意见。
1. 工程主管部门和项目部是否建立了听取建设单位或篮理单位的意见的制度和渠道；2．是否收集了他们对工程质量的意见, 对这些意见是如何处理的。
2. 是否收集了他们对工程质量的意见，对这些意见是如何处理的。
2．是否收集了他们对工程质量的意见，对这些意见是如何处理的。
8.2.3 过程的监视测量是否对的施工过程进行了适当的过程监控。
1. 是否在《施工组织设计》或《施工方案》中明确了应进行监控的过程以及监控的内容和方法；2. 是否按照确定的方法对过程实施了监控。
2．是否按照确定的方法对过程实施了监控。
8.2.4 产品的监视测量1. 是否策划产品监视和测量的内容、人员、所执行的标准、记录等；2．是否对产品监视和测量, 以确定产品是否满足规定的要求。
2. 是否对产品监视和测量，以确定产品是否满足规定的要求。
2．是否对产品监视和测量，以确定产品是否满足规定的要求。
1.在《施工组织设计》(《质量计划》)中是否对工程质量检查作出安排；2. 项目部是否按照国家、地方有关规定的要求进行了交接检、专职检、分部工程中间检验；3. 质量主管部门、项目部是否按照工程质量国家验收标准及合同要求进行了分项、分部工程质量评定、隐蔽验收、竣工验移及单位工程质量评定；4. 质量主管部门是否执行了企业自行规定的质量检查制度；5. 项目部是否组织进行了工程设备使用功能测试、检验、联动试车；6. 工程质量检查人员是否具备国家规定的“质检员”资格；7．项目分部、分项、隐蔽工程的质量验评、隐蔽验收、竣工验收资料的填写是否正确, 并与工程实际质量情况相符；8. 单位工程验收、竣工验收中存在的问题是否与质量管理过程中的问题有关。
保利地产_工程部作业指导书
工程管理作业指导书保利房地产（集团）股份有限公司2007年3月目录1、项目负责人和项目管理计划书2、土地接收3、现场三通一平4、委托监理5、施工招投标、承包合同6、工程质量、安全报监7、申办《建设工程施工许可证》8、施工计划和施工方案审核9、设计交底和图纸会审10、设计（技术）变更11、图纸管理12、开工放线、验线13、样板引路、材料选型和封样验收14、隐蔽工程验收（土建)15、隐蔽工程验收（水、电、设备）16、工程例会、专题会议17、安全生产与文明施工18、现场签证19、精装修管理20、供水配套21、供电配套22、燃气配套23、通讯配套24、园林、市政配套25、人防工程管理26、项目月报27、工程款支付28、竣工（质量)验收29、竣工验收备案30、工程移交和交楼31、工程质量维修项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理),编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书.2。
作业依据《保利房地产（集团）股份有限公司工程管理制度》、《保利房地产（集团）股份有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。
3。
主管岗位工程部经理:选择项目经理,报主管工程副总审批,审批后签发任命书。
主办岗位项目经理：编制项目管理计划书,报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项,准备实施.项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。
5。
作业描述5。
1任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况,安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人,报公司主管工程的副总经理审定(一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”,盖公章后存档并发到相关单位(施工单位、监理单位等)。
项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。
5.2编制项目管理计划书项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程部经理审核,再报主管副总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件.5。
现场施工管理作业指导书
现场施工管理作业指导书总经理：审核人：编制人: 彭鑫2016年07月24日一、图纸确认,设计交底，图纸变更。
1、公司与业主签订项目装饰合同。
设计师根据业主的要求进行现场布局和规划建议，根据业主的要求进行设计图纸的确认，成品图纸须由业主本人签字确认。
项目经理按照确认好的图纸施工，设计师和工程部经理，再开工前根据设计图纸对施工项目经理进行交底，旨在让项目经理知道工程的重点和难点,对施工将预见的问题做好提前准备.同时项目经理根据交底的内容合理调配施工班组，做到人力、物力合理安排。
2、如果业主要求变更，可根据实际情况跟业主商谈图纸变更所产生的问题，如会增加施工工期，增加费用等。
如因业主要求必须变更的分为两种情况。
第一种，现场未施工或还未施工到要变更部位的工序，可以进行设计变更。
业主要对变更的图纸签字确认.第二种，现场已经施工或要变更部位已施工完成，业主提出变更（有的业主在工程施工期间会提出多次变更），项目经理要跟业主及时沟通,告知对方，此变更会耽误整体的施工工期和进度安排，且会增加相关的人工费和材料费。
业主若同意增加费用和施工工期，项目经理及时通知设计师进行图纸修改，待业主在变更的图纸上签字确认后方可施工.二、进场施工前的准备。
1、项目经理所承接的工程项目,必须在项目开工前,签订项目施工合同，按照公司规章制度缴纳相关比例的工程质保金。
确认工程量清单内容，有异议及时提出.确认相关工种的施工进度计划。
科学合理的安排施工班组进场施工.按照公司要求，领取成品保护膜，张贴宣传标语等材料。
相关工程材料在使用前采购到位,保证现场按时开工，材料供应及时。
采购材料要符合合同套餐及工程量清单规定的材料品牌、尺寸、规格及颜色。
2、建立微信交流群，实时互动。
3、有的项目存在要先拆除的部位，如厨房间移门，塑钢窗等。
拆除后不要随意堆放阻碍现场工作面,可以临时堆放在指定区域。
此过程中，项目经理及时跟业主沟通，不要自作主张的将其视为废品变卖掉.必须经过业主的同意方可处理。
项目启动及策划作业指导书
项目启动及策划作业指导书
1. 一般规定
1.1 收到招标文件后，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，公司经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。
1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
1.3《项目启动令》签发后，由负责市场开发业务的部门，传递至相关部门。
相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。
2. 项目全过程管理
2.1 项目启动后，由工程管理部门建立档案，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。
2.2 项目全过程动态管理的信息与项目实施进度及管理工作进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。
3. 项目策划
3.1 项目启动后，相关部门组织开展项目策划。
项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。
投标前的项目策划包括：项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。
3.2 在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
3.3 工程中标后，应开展以项目实施为目的的策划。
由工程管理部门依据《项目策划类别划分标准表》进行策划类
别的确定，项目类别确定后，按管理机构分层进行项目策划。
3.4 工程管理部门牵头编制《项目策划任务书》，经主管领导批准后发布执行。
3.5 相关职能部门承担相应的项目策划任务，项目经理部班子参与并了解项目策划。
施工管理作业指导书.
施工管理作业指导书（试行第一章总则一、随着我国项目建设的周期逐步加快，新开工项目标准高、任务重、工期紧、资金到位率低、利润空间狭小的特点明显，无论铁路、市政、公路、轨道交通等方面，都要求项目管理要程序化、专业化、细致化。
为适应工程项目管理特点的变化，推动公司又好又快的发展, 特制定本施工管理作业指导书,以便各单位全面、有序、及时、经济的进行项目管理。
二、本施工管理作业指导书分为工前、工中、工后三个阶段,在项目管理的过程中,要及时调整管理思路，做到三个阶段的有效衔接。
第二章工前阶段三、项目投标过程中，计划参与项目管理的主要人员要对投标全过程进行跟踪, 不但要了解业主的相关信息及其对项目建设管理要求，必要时还要与初步设计设计咨询单位进行接洽，对项目的可行性研究报告及项目建议书进行分析研究, 收集工程相关资料，熟悉图纸，详细了解主要工程量、项目概算、资金来源、管理风险、技术风险、外部影响、价格水平、材料市场波动等情况, 并组织项目主要人员到现场进行考察, 做到对项目风险有预判、有准备，从而在投标报价中将风险因素充分考虑进去, 并能在中标后实际施工过程中有针对性的制定相关预案。
四、施工准备阶段接到业主的中标通知书后, 项目经理要带领第一批人员在第一时间进驻工地。
第一批人员应包括技术、安质、物资、计划、财务、后勤等方面业务水平过硬的人员。
进场后要做好以下工作 :收集招投标文件、初步设计图纸（施工图纸等资料。
项目经理根据项目的规模特点，提出用人计划，报公司人力资源部及领导，批复后及时通知相关人员进入工地。
安排初期人员生活办公地点，根据项目条件, 可以短时间租住宾馆或民房等，为其它人员进驻创造条件。
第一时间向建设单位报到, 与业主初步沟通, 树立施工单位快速反应的形象。
了解业主对于项目的工期、资金、安全质量、环保目标等安排，尤其是对招标文件的要求进行了变更的更要注意，以便在施工安排中提前布局。
各相关职能部门的业务人员要与业主方相对口管理人员取得联系，做到业主的通知能直接到个人。
项目管理与流程实施作业指导书
项目管理与流程实施作业指导书第1章项目立项与管理体系 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 立项申请 (4)1.1.2 立项评审 (4)1.1.3 立项批准 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 管理体系构建 (4)1.2.1 制定管理体系文件 (4)1.2.2 设立组织架构 (4)1.2.3 制定管理制度 (4)1.2.4 搭建项目管理平台 (5)1.3 项目目标与范围定义 (5)1.3.1 定义项目目标 (5)1.3.2 确定项目范围 (5)1.3.3 制定项目WBS (5)1.3.4 确定项目里程碑 (5)第2章项目团队与资源配置 (5)2.1 项目团队组建 (5)2.2 角色职责分配 (5)2.3 资源配置与优化 (6)第3章项目计划与进度控制 (7)3.1 项目计划制定 (7)3.1.1 项目目标分解 (7)3.1.2 工作分解结构（WBS） (7)3.1.3 项目活动定义 (7)3.1.4 项目活动排序 (7)3.1.5 项目资源规划 (7)3.1.6 项目时间估算 (7)3.1.7 项目进度计划制定 (7)3.2 关键路径法分析 (8)3.2.1 活动时间参数计算 (8)3.2.2 关键路径识别 (8)3.2.3 关键活动识别 (8)3.2.4 缓冲时间设置 (8)3.3 进度监控与调整 (8)3.3.1 进度跟踪 (8)3.3.2 进度偏差分析 (8)3.3.3 进度调整措施 (8)3.3.4 进度更新 (8)3.3.5 进度控制 (8)第四章风险识别与管理 (9)4.1 风险识别方法 (9)4.1.1 文献分析法 (9)4.1.2 专家访谈法 (9)4.1.3 故障树分析法（FTA） (9)4.1.4 情景分析法 (9)4.1.5 德尔菲法 (9)4.2 风险评估与应对策略 (9)4.2.1 风险概率与影响评估 (9)4.2.2 风险矩阵法 (9)4.2.3 风险应对策略 (9)4.2.4 风险应对措施 (9)4.3 风险监控与沟通 (9)4.3.1 风险监控 (9)4.3.2 风险报告 (9)4.3.3 风险沟通 (9)4.3.4 风险变更管理 (10)第5章质量管理 (10)5.1 质量规划 (10)5.1.1 目标与原则 (10)5.1.2 质量计划编制 (10)5.1.3 质量规划实施 (10)5.2 质量保证 (10)5.2.1 质量保证体系 (10)5.2.2 质量保证措施 (11)5.2.3 质量改进 (11)5.3 质量控制 (11)5.3.1 质量控制方法 (11)5.3.2 质量控制流程 (11)5.3.3 质量控制要点 (11)第6章成本管理 (12)6.1 成本估算与预算 (12)6.1.1 成本估算 (12)6.1.2 成本预算 (12)6.2 成本控制策略 (12)6.2.1 成本控制目标 (12)6.2.2 成本控制措施 (12)6.3 成本分析 (13)6.3.1 成本分析方法 (13)6.3.2 成本分析报告 (13)第7章沟通与协调 (13)7.1 沟通计划制定 (13)7.1.1 确定沟通目标 (13)7.1.2 确定沟通对象 (13)7.1.3 制定沟通策略 (14)7.1.5 沟通计划实施与监控 (14)7.2 沟通技巧与协调方法 (14)7.2.1 倾听技巧 (14)7.2.2 表达技巧 (14)7.2.3 谈判与协调 (14)7.2.4 团队建设与激励 (14)7.3 冲突管理 (14)7.3.1 识别冲突 (14)7.3.2 分析冲突原因 (14)7.3.3 冲突处理策略 (14)7.3.4 冲突解决与预防 (14)7.3.5 建立沟通与协调机制 (14)第8章采购管理 (15)8.1 采购计划与策略 (15)8.1.1 采购计划编制 (15)8.1.2 采购策略 (15)8.2 供应商选择与管理 (15)8.2.1 供应商选择 (15)8.2.2 供应商管理 (15)8.3 合同管理 (16)8.3.1 合同签订 (16)8.3.2 合同履行 (16)8.3.3 合同变更与解除 (16)8.3.4 合同归档 (16)第9章项目收尾与评估 (16)9.1 项目验收流程 (16)9.1.1 验收准备 (16)9.1.2 验收实施 (16)9.1.3 验收反馈 (17)9.1.4 验收报告 (17)9.2 项目总结与经验教训 (17)9.2.1 项目总结 (17)9.2.2 经验教训 (17)9.3 项目评估与绩效分析 (17)9.3.1 项目评估 (17)9.3.2 绩效分析 (18)第10章持续改进与流程优化 (18)10.1 改进机会识别 (18)10.1.1 数据收集与分析 (18)10.1.2 员工反馈与建议 (18)10.1.3 行业最佳实践 (18)10.1.4 客户满意度调查 (18)10.2 流程优化方法 (18)10.2.2 精益管理 (18)10.2.3 敏捷管理 (19)10.2.4 持续集成与持续部署 (19)10.3 持续改进的实施与跟踪 (19)10.3.1 改进措施的制定与实施 (19)10.3.2 改进效果的跟踪与评估 (19)10.3.3 持续改进机制的建立 (19)10.3.4 知识分享与团队培训 (19)第1章项目立项与管理体系1.1 项目立项流程1.1.1 立项申请项目立项的起始阶段是立项申请。
建筑工程施工与项目管理作业指导书
建筑工程施工与项目管理作业指导书一、背景与目的：建筑工程施工与项目管理是建筑工程专业重要的课程之一，旨在培养学生的施工管理能力，使其具备独立进行建筑工程项目管理的实践能力。
本作业指导书的目的是帮助学生掌握建筑工程施工与项目管理的基本理论与实践技能，提升学生的综合素质。
二、作业要求：1. 学生需要选择一个实际的建筑工程项目，并根据该项目进行相关的施工与项目管理分析；2. 学生需要了解项目的背景、规模、特点等基本信息，并将其纳入分析范畴；3. 学生需要研究项目的施工过程、管理方法、技术需求等方面的内容，并进行详细分析；4. 学生需要运用建筑工程项目管理的相关理论与方法，对所选择的项目进行综合评价，提出改进建议；5. 学生需要书写一份完整的报告，包括项目介绍、分析、评价和改进建议等内容。
三、作业指导：1. 选择适当的建筑工程项目：学生可以选择自己感兴趣的或者熟悉的建筑工程项目。
建议选择规模适中且具有一定实际意义的项目，以便进行详细的分析与评价。
2. 收集项目的相关信息：学生需要收集关于所选项目的各种信息，包括项目背景、规划图纸、施工计划、技术要求等。
可以通过查阅建筑工程相关文献、互联网等渠道进行信息搜集。
3. 进行项目分析：在理解项目的基本情况后，学生需要对其进行详细的分析。
包括施工过程、施工组织与管理、资源调配、技术应用等方面的分析。
可以使用工程管理的相关理论和方法，对项目的每个环节进行深入分析。
4. 综合评价与改进建议：在分析的基础上，学生需要对所选择的建筑工程项目进行综合评价。
可以从进度管理、质量管理、成本控制、安全管理等多个方面进行评价，发现项目存在的问题并提出改进建议。
5. 书写报告：学生需要将以上分析和评价的内容整理成一份完整的报告。
报告应当逻辑清晰，语言表达准确，可以适当运用图表辅助说明。
报告的结构可以根据具体情况进行调整，但必须包括项目介绍、分析、评价和改进建议等内容。
四、作业要求与评分标准：1. 作业完成情况：- 是否选择了合适的建筑工程项目进行分析；- 是否对项目的背景、施工过程、管理方法进行了充分的分析；- 是否对项目进行了综合评价和提出了合理的改进建议。
建筑工程进度管理作业指导书
建筑工程进度管理作业指导书第1章建筑工程进度管理概述 (3)1.1 建筑工程进度管理的重要性 (4)1.2 建筑工程进度管理的任务与目标 (4)1.2.1 任务 (4)1.2.2 目标 (4)1.3 建筑工程进度管理体系 (4)1.3.1 进度计划体系 (4)1.3.2 进度监控体系 (4)1.3.3 进度管理体系 (5)第2章进度计划编制 (5)2.1 编制进度计划的原则与方法 (5)2.1.1 原则 (5)2.1.2 方法 (5)2.2 网络计划技术 (5)2.2.1 概述 (5)2.2.2 基本元素 (5)2.3 关键路径法 (6)2.3.1 概念 (6)2.3.2 计算 (6)2.4 甘特图的应用 (6)2.4.1 概述 (6)2.4.2 编制方法 (6)2.4.3 应用 (6)第3章资源配置与优化 (7)3.1 资源分类与分配 (7)3.1.1 资源分类 (7)3.1.2 资源分配 (7)3.2 资源优化方法 (7)3.2.1 人力资源优化 (7)3.2.2 材料资源优化 (7)3.2.3 设备资源优化 (8)3.3 资源平衡与调整 (8)3.3.1 资源平衡 (8)3.3.2 资源调整 (8)第4章进度控制策略 (8)4.1 进度控制的基本原则 (8)4.1.1 合理性原则 (8)4.1.2 动态调整原则 (8)4.1.3 预防为主原则 (8)4.1.4 协同控制原则 (9)4.2 进度控制的方法与措施 (9)4.2.2 关键路径法 (9)4.2.3 作业分解结构 (9)4.2.4 进度监控与预警 (9)4.2.5 资源平衡 (9)4.2.6 沟通协调 (9)4.3 进度控制的信息系统 (9)4.3.1 信息收集与整理 (9)4.3.2 数据分析与处理 (9)4.3.3 信息共享平台 (9)4.3.4 进度报告 (9)4.3.5 信息技术支持 (10)第5章风险管理 (10)5.1 风险识别与评估 (10)5.1.1 风险识别 (10)5.1.2 风险评估 (10)5.2 风险应对策略 (10)5.2.1 风险规避 (10)5.2.2 风险减轻 (11)5.2.3 风险转移 (11)5.2.4 风险自留 (11)5.3 风险监控与调整 (11)5.3.1 风险监控 (11)5.3.2 风险调整 (11)5.3.3 风险沟通与报告 (11)第6章变更管理 (11)6.1 变更的原因与类型 (11)6.1.1 变更原因 (11)6.1.2 变更类型 (12)6.2 变更控制流程 (12)6.2.1 变更申请 (12)6.2.2 变更评估 (12)6.2.3 变更审批 (12)6.2.4 变更实施 (12)6.2.5 变更跟踪 (12)6.3 变更对进度的影响分析 (12)6.3.1 进度偏差分析 (12)6.3.2 成本影响分析 (13)6.3.3 资源影响分析 (13)6.3.4 质量与安全影响分析 (13)6.3.5 风险评估 (13)第7章现场管理与协调 (13)7.1 现场施工进度管理 (13)7.1.1 进度计划制定 (13)7.1.3 进度变更管理 (13)7.2 现场资源协调 (13)7.2.1 人力资源协调 (13)7.2.2 材料设备协调 (13)7.2.3 施工机具协调 (14)7.3 现场问题与矛盾的处理 (14)7.3.1 技术问题处理 (14)7.3.2 安全问题处理 (14)7.3.3 协作关系协调 (14)7.3.4 突发事件应对 (14)第8章质量控制与安全管理 (14)8.1 质量控制与进度的关系 (14)8.1.1 质量控制对工程进度的影响 (14)8.1.2 进度控制与质量管理的协同 (14)8.1.3 质量控制与进度调整 (14)8.2 安全管理与进度控制 (15)8.2.1 安全管理在工程进度中的作用 (15)8.2.2 进度控制与安全管理的结合 (15)8.2.3 安全管理对工程进度的影响 (15)8.3 质量安全事件的应急处理 (15)8.3.1 质量安全事件应急处理原则 (15)8.3.2 质量安全事件应急处理流程 (15)8.3.3 质量安全事件应急处理措施 (15)第9章信息技术应用 (15)9.1 建筑工程信息化管理 (15)9.1.1 概述 (16)9.1.2 信息化管理内容 (16)9.2 BIM技术及其应用 (16)9.2.1 BIM技术概述 (16)9.2.2 BIM技术应用 (16)9.3 互联网建筑工程管理 (16)9.3.1 互联网建筑工程管理概述 (16)9.3.2 互联网建筑工程管理应用 (17)9.3.3 互联网建筑工程管理发展趋势 (17)第10章进度管理案例分析 (17)10.1 案例一：某大型住宅项目进度管理 (17)10.2 案例二：某商业综合体项目进度管理 (17)10.3 案例三：某基础设施项目进度管理 (18)10.4 案例四：某工程项目进度管理失败原因分析及启示 (18)第1章建筑工程进度管理概述1.1 建筑工程进度管理的重要性建筑工程进度管理作为工程项目管理的重要组成部分，对于保证工程项目的顺利实施、提高工程质量、降低工程成本、保证工程安全等方面具有的作用。
项目收尾管理作业指导书
项目收尾管理作业指导书一、项目部在工程正式移交前制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作，确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。
二、项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。
三、项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后和全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续。
四、在项目部办理工程移交的同时，应按合同的规定办理工程竣工结算，具体结算工作按第二十章执行。
五、项目部应将需按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行归档的资料按照要求进行归档上交，以便办理工程备案手续。
同时项目部应将按照公司资料管理的要求将项目实施过程中的成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料整理归档，移交给公司工程管理部门。
不完成资料归档移交的项目部，企业不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。
六、保修期管理项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。
项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作。
1、分公司和公司工程管理部门对项目的保修进行领导与监督，做好保修期内的保修工作。
2、在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。
必要时应编制技术方案并进行评审论证。
3、超保修范围时，应编制维修报价书报建设方确认。
对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。
4、保修工程施工时，项目部应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰。
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项目进度管理作业指导书
一、施工进度管理的主要任务和目标：建立进度管理体系，按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度过程控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的执行实施、过程检查和纠偏，实现施工合同约定的工期目标。
二、 公司进度管理体系
三、公司对在建工程项目的进度控制管理，实行总经理领导下的分管领导分工负责制；工程管理部是项目进度控制的业务归口管理部门。
在公司的统一领导下，各分公司负责各自自营项目和联
营项目的施工进度管理；各直属经营单位负责所在单位自营
项目和联营项目的施工进度管理，工程管理部同时负责督促联营项目的进度控制。
四、项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，以实现施工合同约定的进度目标为最终目标，由项目经理和作业层等负责人参加的项目进度管理体系。
五、项目部技术负责人应根据施工合同确定工程项目施工进度目标，按实际情况编制不同层次的施工进度计划，并进行计划交底和签发施工任务书工作。
落实项目所用资源，详细制定技术方案，做好进度管理的主动控制。
项目部的施工员是项目施工进度的主要管理人。
其具体进度管理职责和分工，由项目经理确定。
项目所属班组，应在项目经理部的领导下负责本班组的施工进度控制管理。
六、施工进度目标及施工进度计划
1、工程项目在施工实施阶段，项目部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划；施工进度计划应根据施工条件、工艺关系、组织关系、合理施工顺序等综合因素进行编制；所确定的施工进度计划必须要满足进度目标工期要求，如与合同工期确实存在较大缺口的，应设法取得业主的谅解，或公司内部统一意见后由市场部出面与业主协商。
2、施工进度计划的编制依据
依据施工合同的工期目标、施工方案、工期定额、有关技术经济资料、施工部署及主要施工措施等进行编制。
3、施工进度计划编制的主要内容
编制说明、施工总进度计划表、分部分项工程的开竣工日期及项目进度控制工期一览表、施工资源配置及施工资源供应平衡表等。
4、施工进度计划由项目技术负责人组织编制、项目经理审核、工程管理部审核、总工程师审批。
七、施工进度计划的实施
1、施工进度计划的分解
项目的施工进度计划，应分解并编制成月度施工进度计划和周施工作业计划。
2、施工进度计划控制措施
项目部应根据分解的月度计划和周作业计划，制订施工方案、技术措施、实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到各施工作业班组，强化现场指挥、组织和协调，确保进度计划的实施和进度目标的实现。
3、施工进度计划的跟踪与调整
（1）对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查，当发现进度计划偏移时，应及时采取措施，或进行局部的调整；应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。
（2）由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。
八、施工进度管理总结
1、项目经理部应及时对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、改进的建议等。
2、项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值，以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计，并与计划对照、分析，编制统计报表和工程履约情况报告，每月月底报工程管理部，对于不及时上报的项目，暂缓工程款审批；如有变更的，需提供工程变更原始资料复印件。
3、工程管理部汇总各施工项目的进度管理报告，编制《公司在建项目履约情况报告》报公司分管领导，以便公司领导及时掌握在建工程建设情况，也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据。
4、对项目施工进度严重失控的重大事项，项目部应及时分析原因并制定相应措施，向工程管理部作专题报告。
九、在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面报告形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以获取理解和支持；同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。
否则，公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对项目部予以3000元到10000元的经济处罚。
十、在工程项目施工进度管理中，由于项目部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽经组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将根据进度滞
后的严重程度及项目施工实际情况，对项目部予以3000元到10000元的经济处罚。
十一、在工程项目施工进度管理中，由于项目部原因造成施工进度滞后，业主、监理单位向公司进行书面投诉甚至投诉到公司领导的，公司将根据投诉的次数及严重程度对项目部作出处罚，书面来函投诉每次处罚2000元，投诉到工程管理部经理的每次处罚3000元，投诉到分管生产领导的每次处罚5000元，投诉到公司总经理、董事长的每次处罚10000元，投诉到浙建集团生产经营等相关部门的每次处罚10000元，投诉到浙建集团分管生产领导的每次处罚15000元，投诉到浙江集团总经理、董事长的每次处罚20000元。
十二、出现以下情况的，项目经理部应及时向业主或者相关方进行工期或费用索赔：
（1）业主方工程进度款未按合同规定及时到位的，向业主方提出工期索赔；
（2）因总包方进度滞后造成我公司没有工作面的，向业主方提出延长工期的要求，并保留向总包方索赔相关费用的权利；
（3）因设计变更，或者项目部合情合理的施工联系单得不到签证，向业主方提出工期索赔；
（4）设计图纸未能及时提供的，向业主方提出延长工期的要求；
（5）甲供材料未如期到位的，向业主方提出工期索赔；
（6）采购材料及半成品不能及时进场造成工期延误的，向材料商提出费用索赔。
十三、发生投诉事项时，工程管理部要即时与业主沟通，了解投诉事实内容并听取项目部的解释，督促项目部取得业主的谅解；如若无法取得业主谅解，工程管理部要在24小时内赴项目现场协调处理投诉事项，对于重大工程的进度投诉申请公司领导配合处理。