15第十五章 控制与控制过程
控制与控制过程控制方法控制

控制的要求
控制过程
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
根据评估建立标准
◦ 根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标 准
工程标准
◦ 如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定 额等
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衡量工作成效
控制原理
通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效 性
◦ 主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必 须信息、容易产生误导作用的不适宜标准
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预算的内容
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及
其局限性
一般来说,预算表中要涉及以下几个方面 的内容: 资产负债 预算 收入预算
非预算控制
成本控制
其他控制方 法
预算的 内容
资金支出 预算
支出预算
现金预算
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预算的作用及其局限性
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及
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控制的类型(续)
控制原理
控制的必要性
控制举例:狗追兔子问题
Z
和基本原理 控制的类型
Z
P
控制的要求
P(X,Z)
控制过程
0
Z1 Z2 Z3 Z4
X
0
Xt
W(t)
X
左图-跟踪控制:狗与兔子的距离保持最近 右图-最佳控制:狗追上兔子的距离最短
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控制的类型(续)
控制原理
控制的必要性
和基本原理 控制的类型
◦ 控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数,即Z=f(S)
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差,从而实现对系统的控制
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控制的基本原理(续)
管理学控制与控制过程

2020/11/30
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制的必要性
“尽管计划可以制定出来,组织结构可以 调整得非常有效,员工的积极性也可以调 动起来,但是这仍然不能保证所有的行动 按计划执行,不能保证管理者追求的目标 一定能达到”
控制活动
控制过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
有效控制
思考题
确立标准(续)
(三)制定标准的方法 统计性标准:也叫历史性标准,是以分析 反映企业经营在历史各个时期状况的数据 为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准:根据管理人员的经验、 判断和评估来为之建立标准 工程标准:如机器的产出标准、工人操作 标准、劳动时间定额等
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
根据确定控制标准Z值的方法,将控制过程 分类:
(1)程序控制:控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
(2)跟踪控制:控制标准Z是先行量W的函数
Z=f(w)
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
(3)自适应控制:没有明确的先行量, 控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数
Z=f(Kt)
(4)最佳控制:标准Z值由某一目标函 数的最大值或最小值构成,这种函数通常 含有输入量X,传递因子S和K及各种附加 参数C,即:
Z=max f(X、S、K、C)
Z=min f(X、S、K、C)
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
专题五第一讲-控制与控制过程

后来童经理再找人帮他执行别的任务时,发现所有的员工都非常恐 慌,并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意 怠工,效益日渐下降。
铸造 锻造 机加 热处理 冲压 油漆
发动机 底盘 汽车 销售 车身
汽车制造厂耦合系统示意图
二、控制的内容
1、控制员工
管理是通过他人工作来实现目标; 使员工按照管理者所期望的方式去工作,非常
重要。 管理者采取一些控制手段控制员工行为。 灵活性:随变化调整控制方式
淘汰制度,组织能力是淘汰出来的
案例:让人犯糊涂的上司
某超市的员工们对他们的童经理的指示总是觉得费解,他的命令 和指示总让他们犯糊涂。
一次,童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品,他给的话是: “您明天去天津,进一些日用清洁品。”然后转身就走了,采购员想 知道怎么个进法,但童经理已经钻进了自己的小车,没理会他。
采购员不知道要进多少,也不知道什么时候交货,向谁要钱。于是 就去找负责财务的副经理,但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。 他又去找日用清洁品的销售员,想向他了解需要进多少货,但销售员 说上面没有指示,他不清楚具体要进多少货。
4、控制信息
• 信息非常重要,是组织的重要资源,管理的 一切工作都需要信息。
• 开发管理信息系统,避免不精确、不完整、 过多的或延迟的信息;
• 能在正确的时间、以正确的数据、为正确的 人提供正确的信息。
• 准确性:信息准确
5、控制组织绩效
控制与控制过程(优秀)PPT资料

按照海恩法那么分析,当一件重大事故发生后, 我们在处理事故本身的同时,还要及时对同类问题的
海恩法那么的精髓
海恩法那么强调两点:一是事故的 发生是量的积累的结果;二是再好 的技术,再完美的规章,在实际操 作层面,也无法取代人自身的素质 和责任心
后来,政治学家威尔逊和犯罪学家凯 琳依托这项试验,提出了一个“破窗理论 〞。这一理论认为:
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃, 而这扇窗户又未得到及时维修,别人就可 能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻 璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一 种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁 的气氛中,犯罪就会滋生、蔓延。
美国每年近10万家企业倒闭 日本每年近6万家淘汰出局 中国每3天就有1.5万家企业倒闭 上海人的平均寿命是72岁 中国企业的平均寿命是3.5岁 集团公司的平均寿命是7—8岁 跨国公司的平均寿命是11—12岁 全球500强公司的平均寿命40—42岁 全球1000强集团的平均寿命30多岁
海恩法那么的应用—在平安管理中
的应用
“海恩法那么〞多被用于企业的生产管理,特别是平安 管理中。许多企业在对平安事故的认识和态度上普遍存 在一个“误区〞:只重视对事故本身进行总结,甚至会 按照总结得出的结论“有针对性〞地开展平安大检查, 却往往无视了对事故征兆和事故苗头进行排查;而那些 未被发现的征兆与苗头,就成为下一次火灾事故的隐患, 长此以往,平安事故的发生就呈现出“连锁反响〞。一 些企业发生平安事故,甚至重特大平安事故接连发生, 问题就出在对事故征兆和事故苗头的无视上。“海恩法 那么〞对企业来说是一种警示,它说明任何一起事故都 是有原因的,并且是有征兆的;它同时说明平安生产是 可以控制的,平安事故是可以防止的;它也给了企业管 理者生产平安管理的一种方法,即发现并控制征兆。身进行总结,甚至会按照总结得出的结论“有针对性
控制与控制过程

参考答案
1:A
2:B
3:C
第二节 控制的要求
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求, 以有效地实现预定目标 有效的控制应具有下述特征:
弹性 控制 有效 控制 适度 控制 客观 控制
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适时 控制
控制过程
一、适时控制
控制原理
x2 x1
控制成本 控制收益 净收益最大
控制过程
B
C
控制程度
从理论上来讲,控制程度在与x1和x2相对 应的B、C两点之间为适度控制;低于B点,为 控制不足;高于C点,为控制过剩
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三、客观控制
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
控制工作应该针对企业的实际状况,采取 必要的纠偏措施,或促进企业活动沿着原 先的轨道继续前进 客观的控制源于对企业经营活动状况及其 变化的客观了解和评价
检修主任继续说: “ 火车提速后,对机车的质量要求 更高,而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第 一,机车的检修作业标准较为过时,缺乏合理性,实用性, 可控性。工人按此标准,劳动效率不高,而且漏检漏修现 象时有发生。第二,车间的技术人员多是刚毕业的大学生, 虽然有理论知识基础,但解决实际技术问题的能力不强。 第三,对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。 ” 教育主任说: “ 这次事故反映了我段职工素质不高。 目前,我段的职工培训工作开展不是很顺利,各车间都以 生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此,每年的职工 脱产学习计划很难得以实现。另外,每年一次的职工业务 考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是 将成绩公布,对职工考试成绩一视同仁。 ” 人事主任说: “ 这次事故从某种意义上说是由于司机 疲劳所致,因为现在的司机经常请假,造成司机人手不够。 因此司机连续工作,休息时间不能得到保证。司机经常请 假的原因是由于吃大锅饭造成的,干多干少一个样。 ” 段长说: “ 几位主任讲的都很好,将我段管理上存在的 一些弊病都找出来了,会后各有关部门要针对这些弊病迅 速制定整改措施。我相信,只要我们共同努力,工作的被 动局面会很快扭转的 ” 。
15第十五章 控制与控制过程

现场控制
输入(资源)
过程(活动)
输出(结果)
前馈控制
反馈控制
反馈控制、前馈控制、现场控制比较示意图
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社
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第二节
控制的类型
一、反馈控制、前馈控制和现场控制
反馈控制
反馈控制也称为事后控制,是根据过去的情况来调整未来的行动,即 将计划执行过程或执行结果的信息,与计划和标准进行比较,以发现 偏差,并进一步分析产生偏差的原因,采取措施纠正偏差。
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社
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第一节 控制概述 四、控制的目标
防微杜渐,及早地发现潜在的错误和问题并进行处理,有助 于确保组织按预定的计划运行下去。所以,有效的管理控制系
限制偏差的 累积
统应当能够及时地获取偏差信息,及时地采取矫正措施,以防 止偏差的累积而影响组织目标的顺利实现。
计资料却大大出乎他的意料。原材料的浪费比去年更为严重,原材料的浪费竟占
总额的16%;职工超时费用也只降低到9万美元,远没有达到原定的目标;运输费 用也根本没有降低。他把这些情况告诉了负责生产的副厂长,并严肃批评了这位
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社
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第十五章 控制与控制过程
导入案例
副厂长。但副厂长争辩说:“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题,我原以 为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说:“我已经为消 减超时的费用作了最大的努力,只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输 方面的负责人则说:“我对未能把运输费用减下来并不感到意外,我已经想尽了 一切办法。我预测,明年的运输费用可能要上升3%—4%”。 在分别和有关方面的负责人交谈之后,汤姆又把他们召集起来布置新的要求 ,他说:“生产部门一定要把原材料的费用降低10%,人事部门一定要把超时费 用降到7万美元;即使是运输费用要提高,但也决不能超过今年的标准,这就是 我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果”。 在管理实践中,管理者们事先制定的目标与行动方案似乎无懈可击,但实际 执行的结果却非常糟糕,这究竟是怎么回事?
15.第十五章 控制与控制过程

控制过程
受控客体 ●经营成果 ● 影响经营成果 的各种因素
控制重点 ●关键点法 ●标杆法
制定标准的方法 ● 统计方法 ● 工程方法 ● 经验估计法
工程方法
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统计方法
统计方法是根据 以前的历史记录, 运用统计学的方 法制定控制标准。
工程方法是以实 测数据和技术参 数为基础,对工 作情况进行客观 的定量分析。
第三步: 纠正偏差
目标: 企业的目标 部门的目标 个人的目标
第二步: 实际绩效与控 制标准比较
控制过程
确定控制标准
受控客体 ●经 营 成果 ● 影响经营成果 的各种因素 控制重点 ●关 键 点 法 ●标 杆 法 制定标准的方法 ● 统计方法 ● 工程方法 ● 经验估计法
控制过程
经营成果
经营成果是目 标的直接体现, 因此经营成果 是首要的受控 客体。
非正式控制,又被称为非制度化控 制,是企业的一种“自我加强型” 控制。非正式控制强调企业文化、 价值观和行动准则等隐性契约的作 用,注重企业员工通过有意识地自 我规范为实现企业的目标努力
控制及其分类
前馈控制
也称为预先控制、事 前控制,它是指通过 情况的观察、规律的 掌握、信息的分析、 趋势的预测,预计未 来可能发生的问题, 并在问题发生之前采 取措施加以预防。
目标控制又称跟踪控制,施控主体 的输入是受控客体所要达到的目标。 目标控制运用受控客体运行时的目标 状态与输入目标之间的偏差,来指导 或纠正受控客体下一步的行为。
协商 指令 输入目标 干扰
施控主体
受控客体
输出结果
施控主体
受控客体
最终结果
目标状态
反馈作用
2
控制过程
控制过程
管理学-控制与控制过程PPT课件

一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行,从而发现偏差、分析原因、 进行修正,以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关,计划是控制的前提, 控制是实现计划的重要手段,控制的实质是使 实际与计划保持一致。
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二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
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三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施:纠偏;调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题: 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
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第三节 有效控制
1.客观控制; 2.适时控制; 3.适度控制; 4.弹性控制。
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一、确定标准
(一)确定控制对象
(二)选择控制的重点 (三)制定标准的方法
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二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
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3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因:
计划本身不合理; 执行过程发生了偏差; 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料,能快速解决问题 范围较窄,主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 (3)反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价, 采取措施,矫正以后活动,避免再出现问题。
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四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ;
(1)前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
管理学原理:控制与控制过程

二、控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
3
三、控制的目的
①限制偏差的累积; ②适应环境的变化。
4
四、控制的类型
按确定控制标准方法: 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标: 预先控制 现场控制 成果控制
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控制类型比较分析
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控制与控制过程
第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程
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第一节 控制原理
一、控制概念
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 控制工作就是按照计划标准,衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确 保计划目标的实现,或适当修改计划,使 计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
类型 优点 缺点
①可防患于未然;②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作; 息;计划行动过程清楚了解;计划 预先 ③不针对具体人员,不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突,易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
具有指导职能,有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件,实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约;②应用范围较窄; ③容易形成心理上的对立,损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前,偏差业已产 生。
①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
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三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中 应注意:
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管理学基础与实务第十五章控制与控制过程学习目标学习目标1.认识控制的含义及必要性2.理解控制与管理其它职能之间的关系3.区分不同的控制类型,并明确各自的特点与作用4.掌握有效控制的原理和要求5.掌握控制活动的过程及主要步骤1 2 3控制概述控制的类型控制的原理和要求34控制的过程导入案例愤怒的汤姆汤姆担任一家工厂的厂长已经一年多了。
他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料,厂里各方面工作的进展出乎意料之外,他为此气得说不出一句话来。
他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。
具体地说,他要解决工厂的浪费问题,要解决职工超时工作的问题,要减少废料的运输问题。
他具体规定:在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%;把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元,要把废料运输费用降低3%。
他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而,他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料。
原材料的浪费比去年更为严重,原材料的浪费竟占总额的16%;职工超时费用也只降低到9万美元,远没有达到原定的目标;运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告诉了负责生产的副厂长,并严肃批评了这位导入案例副厂长。
但副厂长争辩说:“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题,我原以为工人也会按我的要求去做的。
”人事部门的负责人也附和着说:“我已经为消减超时的费用作了最大的努力,只对那些必须支付的款项才支付。
”而负责运输方面的负责人则说:“我对未能把运输费用减下来并不感到意外,我已经想尽了一切办法。
我预测,明年的运输费用可能要上升3%—4%”。
在分别和有关方面的负责人交谈之后,汤姆又把他们召集起来布置新的要求,他说:“生产部门一定要把原材料的费用降低10%,人事部门一定要把超时费用降到7万美元;即使是运输费用要提高,但也决不能超过今年的标准,这就是我们明年的目标。
我到明年底再看你们的结果”。
在管理实践中,管理者们事先制定的目标与行动方案似乎无懈可击,但实际执行的结果却非常糟糕,这究竟是怎么回事?一、控制的含义控制是管理工作过程中一项不可缺少的职能。
所谓控制,从其最传统的意义方面说,就是对组织中的所有活动进行衡量和纠偏,以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。
但从广义的角度来理解,控制工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面的内容。
所谓修改标准,就是在必要的时候对原定的控制标准和目标进行适当的修改。
控制的结果可能有两种:一是纠正实际工作与原有计划及标准的偏差,二是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。
这也是控制在组织管理中的主要作用所在。
二、控制的必要性01 环境变化的影响现代社会中,组织所处的内、外部环境是一个复杂、多变而不稳定的环境。
组织的管理者即便是在制定计划时,进行了全面的、细致的预测,考虑了各种实现目标的有利条件和影响因素,但由于环境条件是变化的,计划制订者受其本身的素质、知识、经验和技巧的限制,预测不可能完全准确,制定的计划在执行中可能会出现偏差,还会发生未曾预料到的情况。
02组织成员素质对计划执行的影响 组织已经制定了的计划,是由组织的相应员工来执行的。
而每个员工的工作动机、态度等个性特征不同,对计划的理解、态度等也不尽相同,而且每个员工的工作能力也不一样,能否胜任其所承担的职责,这些都会影响到计划的执行,有可能产生有利的影响,但也有可能会起不利的作用,从而会产生偏差。
03 组织规模扩大引起分权管理的影响 必须建立起相应的控制系统,以保证各方面的协调、统一,不出差错或者少出差错,一旦出错,能够及时地予以更正。
否则,就可能无法正常地运转。
三、控制与计划、组织和领导之间的关系1.控制与计划的关系计划起着指导性作用。
管理者在计划的指导下,领导各方面工作,以便达到组织目标。
控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
计划预先指出了所期望的行为和结果,而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。
管理者只有获取关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现状的信息,才能制定出有效的计划,而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
如果没有计划来表明控制的目标,管理者就不可能进行有效的控制。
实行决策和控制都是为了实现组织的目标,两者是互相依存的。
三、控制与计划、组织和领导之间的关系2.控制与组织的关系如果把组织看作是一个由若干子系统组成的开放系境,那么控制就是其中的一个非常重要的子系统。
组织的最高层首先根据组织所面临的外部环境和组织的内部条件制定组织目标,计划子系统根据目标和环境状况而制定管理计划。
这些计划一方面下达给运行系统,付诸实施;另一方面要送到控制系统储存起来,作为与实际绩效进行比较的依据。
运行系统的有关投入、运行过程以及产品的信息要反馈给控制系统,控制系统在收集了这些资料,结合外部环境的资料后进行分析,并同所储存的计划进行比较,最后决策是否更正运行活动或是提出修改计划。
在控制的过程中,可能会根据内外环境或其他因素的变化,导致对目标与计划的修改,改变组织机构、更换人员以及领导方式方法做出重大改变等等,这实际上是开始了新一轮的管理过程。
三、控制与计划、组织和领导之间的关系3.控制与领导的关系领导是在计划和组织的基础上对使用各种资源的人员进行指挥,而控制只是在此基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。
管理者通过他人完成任务并负有最终的责任,为此,必须建立控制系统,以便使自己可以自始至终地掌握他人完成任务的情况和进度,了解实际工作的进展是否符合原定目标,是否需要作出相应的调整和改变。
离开控制,领导就可能流于形式,收不到实效。
在管理工作中,控制与管理的其他职能如计划、组织和领导等是密不可分的,是各个层次管理部门的主要职能,特别是每一位负责计划执行的主管的主要职责。
有些组织的主管人员常常忽略了这一点,认为实施控制主要是上层和中层管理人员的职能,基层部门的控制就不大需要了。
其实各层主管人员只是所负责的控制范围各不相同,但各个层次的主管都负有执行决策计划实施控制的职责。
四、控制的目标限制偏差的累积适应环境变化防微杜渐,及早地发现潜在的错误和问题并进行处理,有助于确保组织按预定的计划运行下去。
所以,有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息,及时地采取矫正措施,以防止偏差的累积而影响组织目标的顺利实现。
任何组织都需要构建有效的控制系统,帮助管理人员预测和把握内外环境的变化,并对这些变化所带来的机遇或威胁作出正确、及时的反应。
五、控制的内容01 对员工的控制。
组织目标的实现是通过人来完成的,管理者需要通过组织其他成员的工作来实现目标。
因此管理者要使员工按照期望的方式去工作是非常重要的。
为了做到这一点,就必须对组织中的员工进行控制。
02 对财务运行的控制。
为保证企业获取利润,维持企业的正常动作,必须要进行财务控制。
财务控制主要包括审校各期的财务报表,以保证合理的现金流通,保证债务负担恰当,保证各项资产都得到有效的利用,保证各项费用开支的合理等等。
03 对作业的控制。
组织中的作业质量从根本上决定了组织向社会所提供的产品和服务的质量,而作业控制就是通过对作业过程的控制,来评价并提高作业的效率和效果,从而提高组织提供的产品和服务的质量。
04 对信息的控制。
在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。
对信息的控制就是要建立一个管理信息系统,使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
05 对组织绩效的控制。
一个组织的整体发展效果很难用一个指标来衡量,生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标,关键是看组织的目标取向,即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
一、反馈控制、前馈控制和现场控制按控制时点的不同来分,控制可分为反馈控制、前馈控制和现场控制。
现场控制输入(资源)过程(活动)输出(结果)前馈控制反馈控制反馈控制、前馈控制、现场控制比较示意图一、反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制反馈控制也称为事后控制,是根据过去的情况来调整未来的行动,即将计划执行过程或执行结果的信息,与计划和标准进行比较,以发现偏差,并进一步分析产生偏差的原因,采取措施纠正偏差。
前馈控制前馈控制也称事前控制或预先控制,是指在计划实施前,为防止将来计划执行过程中产生偏差,预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等,建立偏差显示系统,使人们在工作之前就已经知道如何做。
现场控制现场控制,又称过程控制或事中控制。
是计划执行过程中所实施的控制,即在计划执行过程中,对活动中的人和事进行观察、监督、指导和纠正偏差的过程。
二、战略控制、管理控制和任务控制从问题的重要性和影响程度来划分,可分为战略控制、管理控制和任务控制战略控制是对战略计划实现程度的控制。
战略控制中不仅要进行反馈控制,更常需要进行前馈控制。
也就是说,在战略控制过程中常常可能引起战略计划的重大修改或重新制定。
因为这个缘故,人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统,而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。
管理控制是一种财务控制,即利用财务数据来监测企业的经营活动状况,以此考评各责任中心的工作实绩,控制其经营行为。
管理控制通称为责任预算控制。
三、外在控制与内在控制外在控制与内在控制是按控制力量的来源分类的。
外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准由其他的单位或个人来制定和监督,自己只负责检测、发现问题和报告偏差。
自我控制的单位或个人,不仅能自己检测、发现问题,还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。
例如,目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定,并在工作中实行自主安排实现目标的方法手段、自我检查评价工作结果并主动采取处理措施的一种管理制度和方法。
目标管理通过变“要我做”为“我要做”,使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。
当然,目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍较高时采用才容易奏效。
而在目标差异较大、员工素质较低时,较多的外在强加控制则是需要的。
四、专业控制控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类,但在不同类型的组织中,由于其具体专业活动的内容不尽相同,所以控制对象也有差异。
在企业组织中,专业控制的内容有:库存控制、进度控制,产量控制、预算控制、内部和外部审计、人事管理控制等。
一、控制工作的原理1 2 3 指控制工作应当着眼未来,而不是只有当出现了偏差才进行控制。
由于在整个控制系统中存在着时滞,所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础,则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。
、指计划越明确、完善和综合化,则控制越能用来体现这类计划,控制也越能有效地为管理的需要服务。
每一项计划每一项工作都各有其特点。