大型企业集团的财务集中控制
浅议企业集团的财务控制
一
、
企 业 集 团财 务 控 制 概 述
随着全球 经济一体化进程 的加 快 ，我 国企业所面 临的竞争亦将 国际化 。大中型企业为了 自身的生存和发展 ． 在国家 的推动和支持 下 实施 战略改组 ， 过联合 、 并 、 通 兼 控股 、 参股等 资本经营 手段 ， 企业 将 培 育成 跨行业 、 部门 、 跨 跨所 有制形式 甚至跨 国界经营 的 、 有强大 具 经济规模和先进 管理水平的大 型企 业集团 ，这对调整产 业和产品结 构， 资源配置 ， 提高企业 的整体运营效益无疑 具有深远 的意义。然而 ， 所有这一切仅仅 为企业走向世界创 造了 良好的外部环境 ．如何根据 市场经 济发展 的要 求 ， 规范运 作行为 ， 化科学管 理 ， 财务行 为 自 强 将 觉地纳 入科学化 、 范化 、 制化的轨道 ， 规 法 建立起 适应经 济发展 的现
性较差 。 为提 高审 计的权威性 ，要 制定 由董事会或高级管 理层认可 的内
合理 引进各类专业 人才 ，建立一支财务审计专 业 、工程 投资专 业、 经济管理 专业 、 律专业和计 算机专业人 才合理 配比 、 法 专业 结构 合理 的内部审计 队伍。 强化业务技能培训 ， 内审人员掌握 内部审计 让 领域 的先进技术和最 新动态。 ２ ． 要提高 内部审计人 员的综合分析能 力和水平 。 内部审计人员不 能 只停 留在 查账防弊上 ， 也不能只停留在具体 的审计 结论上 ， 要能够 通过微观 审计 ， 通过对 问题进行 综合分析 ， 出具 有建设 性和前瞻性 提 的建议 ， 为领 导决策提供信 息 ， 这样 才能充分发挥 内部审计 的作用。 ３ ． 要提高 内部审计人 员的沟通技术 。内审人 员应掌 握沟通技术 。 具备 处理 人际关 系的能力和技 巧 ，积极主动地改进 与管理 层和被审 计单位之 间的人际关 系 ， 内审职 能得 以较好 的发挥 。 确保 在现代经济 社会 中， 受托 经济责任关 系具有普 遍性 ， 受托经济责任 内容具有多样 性， 与之相对 应的是多元化现代审 计体 系 。因此 ， 有必要建立内部 很 审计与公 司治理互动机 制。应按照现代公司制度的要求 。 规范公司股 东会 ， 董事会 ， 事会和经营管理者 的权责 ， 监 形成有效 的制衡机 制 ， 建 立规范 的现 代公 司法人治理结构 ， 并保 证董事会成员 的相对独 立性 ； 强化公 司监事会的监督职能 ， 在组 织机 构设置上赋 予监事 会协 调经 营者行为 的权利 ； 强调所有者约束 ， 充分发 挥股东大会 的任 免权 来监 控董事和监 事 ，利用监事会 的作用对 经理 层的经营活动进 行有效的 监督 ； 优化公 司治理 结构 ， 全公 司治理机 制 ， 造 良好 的内部审 计 健 营 环境 。
如何利用网络技术实现企业集团的财务集中管理
系。使企业实 现跨 地 区 、 跨账套 的财务
数 据分析 、 务状 况的 监督 和审计 ． 财 对 关 键 的 财 务 数 据 进 行 实 时 监 控 ， 为 企 业的决策层提 供决策依据 。
二 、基 于 互 联 网 技 术 实 现 企 业 集 团 财 务 集 中 控 制 的模 式
息 处理 中心 ， 等待加工处理 。
程 序 化 、 范 化 、 准 化 的 财 务 管 理 体 规 标
信息处 理结果 。 （ ） 子公 司 将投 资 、 资 等重 八 各 融 大 信息通 过互联 网传送 至集 团公 司信
压力 ， 高财 务人员 的独 立性 提
（ ）进 一 步 加 强 了对 子 公 司 的权 五 力 制约 体 制 。 随着 企业 规 模 的 不断 扩大 ．
客户 、 供应商等每一结点在 发生供 、 、 产
销 、 制 、 测 等 业务 活 动 过程 中会 产 生 控 预 各 种 信 息 ， 果伴 有 财 务 信息 ， 如 企业 就 必 须 及 时将 这 些 信 息 并 行 送 入 财 务 系 统 进 行 处 理 ， 将 产 生 的 结 果 反 馈 给 业 务 并 系统 ， 集成 各 种 管理 信 息 ， 使集 团 与 子公 司 、 团 与市 场 客 户 之 间 的 信 息 不 对 称 集 程 度 降到 最 低 ， 现业 务 、 务 信息 实时 实 财
身 份认 证技 术等 的相继 出现 ，对 数据
传输 的安全性提 供了保障： （ ） 施 方 便 ， 济 上 合 算 目前 二 实 经 相 当多的 集 团公 司 已经实 现 电算 化 ， 建 立 了 局 域 网 。集 中化 的 财 务 管 理 软 件 和 网 络 财 务 软 件 正 在 得 到 大 力 推
大型企业集团境外资金集中管理介绍
工作交接文档第一部分、全球资金池建设随着我国大型企业集团全球化进程的加快，海外资金集中管理资金管理日益成为我国大型企业集团“走出去”战略所必须面临的挑战。
较之我国企业集团境内资金集中管理通用模式，境外资金集中管理的现状呈现出“个性多，共性少”的特点，各国的税务制度，司法体系及外汇管理政策迥异，这也给境外资金集中管理工作的难度和复杂程度增加。
笔者根据长期境外资金集中管理的实操经验，结合我国大型企业集团境外生产经营单位的特点，介绍境外资金集中管理的主要手段及可行方式。
一、对企业集团境外资金集中管理将要达成目标。
“境外资金集中管理”这样的提法本身就包含了两个层面的意思，即：资金管理和资金集中，与境内的资金集中管理模式不同的事，面对境外不同国家和地区对于企业集团资金集中管理的实施资金集中管理方案后，集团公司可以实时了解全球中石化企业各级帐户余额及变动的情况；及时、准确、全面了解下级公司的财务信息。
对全球帐户的设置加强管理，提高效率、降低成本。
通过与合作银行努力，实现集团资金流和信息流的同步，能够实现全球资金及时归集到香港盛骏总部，减少资金在全球中石化企业的不合理沉淀，最终达到资金整合、提高资金使用效率、整体上保持资金的最佳存量，最大限度的发挥资金时间价值的目标。
实现全方位的端到端一体化作业，海外分支机构通过境外资金系统实现内部的财务统一管理，然后由境外资金系统和协作银行系统进行连接，最大限度的减少复杂性。
境外资金集中管理集中平台的设置石化集团海外组织机构众多，而且机构之间关系十分复杂，这些不同机构分布在不同国家，每个国家具有不同的法律、经济、政治、人文环境、职员的素质参差不齐。
采用集中的现金管理，需要现金管理中心人员根据不同国家的经济、金融要求进行管理，如果没有一个完整的现金管理方案来降低管理的复杂性是不可能完成的。
新的方案需要考虑到考虑全球化的银企合作关系和一站式的现金管理服务，同时信息渠道要更加统一，尽量简化资金支付和收入的流程。
大型国有企业的财务集中管理
大型国有企业的财务集中管理我今天定这个题目，考虑了很久，在座的都是大四毕业班学生了，讲什么，怎么讲，都要做到有的放矢，要跟大家的就业方向紧密结合。
今天这种方式同学们千万不要当作听课，我也压根没当做讲课，离开校园参加工作已经二十几年，更多的是想把自己的一些心得体会跟大家分享，在这种分享过程中我们可以实现必要的互动。
大家学的是财务会计，走出社会，一般就是企业事业单位、政府部门、会计师事务所等咨询机构这三个方向，当然，可能还有同学会继续考研深造，以前我们毕业可能面临留校当老师这个选择，但现在的要求不行了，现在最起码要硕士毕业才能留校当老师，这两项都不考虑了。
针对上面三个方向，我们做一下分析。
目前考公务员是千军万马过独木桥，也不现实，除非财政、特价、税务、审计，不然学的都会还给老师，是浪费；进会计师事务所，做的大量是查账业务，也要面对企事业单位，必须熟悉企业财务管理运作。
这样我们聚焦到企事业单位。
应该说大家进入企业工作的可能性最大。
在大城市，如北上广及一些省会城市，还有深圳、厦门、青岛、大连等一些计划单列市，跨国公司比较多，大型私营企业也比较多。
很多人可能进入跨国公司工作，也可能进入私营企业工作。
从锻炼自身、迅速提升个人能力方面讲，除了跨国公司以外，最佳选项还是进入国有企业，甚至应该是大型国企比较合适。
也许很多人认为，国企是“温水煮青蛙”，慢慢地大家的惰性增强了，再加上体制上的折腾，到头来都成不了在气候。
但从目前严峻的就业形象分析，大型国企还是大学毕业生就业的重要选择去向。
毕竟稳定（是铁饭碗）、收入高、福利好，还有就是培训资源丰富、制度设计配套正规、在人文关怀上也可能更有优势。
谈了这么多，话题不能离题。
我们今天的题目是【大型国有企业的财务集中管理】，讲这个题，对大家将来就业后的业务应该都是有所帮助和借鉴的，不论大家将来到事务所、到私企、到跨国公司，甚至到政府财税审计主管部门，都可用得到。
授课、演讲、写论文，我认为都差不多，都要围绕着中心和主题，要解题，更要破题。
集团财务公司资金集中管理的制约因素及完善路径
集团财务公司资金集中管理的制约因素及完善路径摘要：企业集团财务公司作为非银行金融机构,旨在为企业集团成员单位提供财务管理服务,进而加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率。
资金集中管理作为企业集团财务公司的核心功能,是一种先进的财务管理方式,在我国大型企业集团公司中得到越来越多的运用,但因受成员单位范围、管理制度、技术手段等因素影响,企业集团资金归集率及使用效率仍然不高,资金集中管理方式亟待进一步优化和改进,以期促进企业集团更长远的发展。
关键词：企业集团; 资金集中管理; 策略;财务公司作为企业集团内部金融活动中心，是企业集团进入资金市场的主要渠道，是联结、凝聚企业集团内部成员单位的资金枢纽，是企业集团运用信贷、利率等经济杠杆进行内部调控的重要手段。
近年来，财务公司在企业集团经济活动中已具有重要地位，逐步发展成为企业集团内部的融资中心、结算中心、信贷中心和投资中心。
“九层之台，起于垒土”，资金归集是财务公司的安身立命之本。
财务公司通过不断优化资金归集模式和管控理念，坚持以利率市场化为契机，褒奖与罚没并行，管理制度与信息系统“两翼”并进，充分运用市场化、信息化手段调动成员单位资金归集积极性和主动性，从而实现财务公司资金集中管理水平持续“跃升”。
1 、财务公司资金集中管理的概念及意义资金集中管理，是指企业集团将各个部门及公司资金进行集中调配和使用的财务管理模式。
财务公司立足资金集中管理信息系统化平台，以资金信息管理系统为载体，依托商业银行的资金结算联动，形成以集团成员单位银行账户开立、使用及管理为载体，资金归集率考核为手段，持续提升集团资金高效运行。
资金集中管理的意义主要体现在4个方面：一是更高质量地发挥资金使用效果，最大程度地汇集企业的闲散资金，从而有效地助力和保障企业战略目标的实现；二是更大力度地平衡企业内部资金供需，最大效能地配置企业资源，从而调节好各个成员单位资金的不平衡，为各个企业的发展提供资金支持；三是更大效率地提高资金使用效益，最大方便地促进企业集团内部的资金周转，从而降低企业财务成本；四是更大安全地保障企业集团资金链，最大可能地发挥集团管控作用、洞悉成员单位的财务状况，从而加强对各个成员单位的资金管控，有效防范企业财务风险。
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨企业集团资金集中管理是指将企业集团内部各个成员单位的资金进行集中管理，以实现资金的统一调度和利用。
这种管理模式在大型企业集团中较为常见，可以带来一定的利益，同时也存在一些弊端。
本文将就企业集团资金集中管理的利弊进行探讨。
一、利1. 资金利用效率高企业集团资金集中管理能够统一调度和管理资金，使得资金利用效率得到提高。
通过统一的决策机制和资金分配方式，可以避免资源闲置和浪费，实现资金的最大化利用。
2. 风险控制能力强集中管理可以降低企业集团内部的资金风险。
一方面，通过集中管理，可以将资金运用于更稳健、更有收益的项目中；可以加强对各成员单位的财务状况和资金流向的监管，及时发现和应对潜在的风险问题。
3. 能够降低成本资金集中管理可以避免各个成员单位间的重复投资和浪费，实现资源的合理配置和利用，从而降低企业集团的整体经营成本，提高企业的盈利能力。
4. 统一战略执行通过资金集中管理，可以实现企业集团内部资金的统一调配和统一战略执行。
这有助于集团内各成员单位之间的协同合作，共同实现企业整体发展目标。
二、弊1. 管理复杂度高企业集团资金集中管理需要建立一套完善的资金管理机制和流程，涉及到资金流动、风险控制、会计核算等多个方面，管理的复杂度较高。
2. 各成员单位利益冲突在资金集中管理下，各成员单位之间的利益可能存在冲突。
一些成员单位可能会觉得自己的利益受到侵害，造成内部矛盾和不满情绪，影响企业内部协调与合作。
3. 资金流动受限资金集中管理可能导致资金流动受到一定的限制。
一些成员单位在经营需求或者项目投资上需要大量的资金支持，但受到资金集中管理的约束，无法快速获得所需的资金支持。
4. 风险集中化虽然资金集中管理可以降低整体风险，但一旦发生风险，其影响范围也会相对集中，对整个企业集团的风险管理能力提出更高的要求。
三、对策在企业集团资金集中管理存在一些弊端的情况下，可以采取一些应对措施，以最大程度地发挥其利益并降低其弊端的影响。
企业集团资金集中管理
浅谈企业集团资金集中管理摘要：中国企业集团是伴随改革开放产生的一种适应市场经济的经济组织，自我国加入wto，国家对发展企业集团提出了更高的要求，为了将改革向国际化推进，实现新的目标，企业集团除了需要宽松的外部环境之外，更重要的是解决好集团内部的深层次矛盾。
关键词：企业集团资金集中管理近年来，国内外多家大型的企业集团轰然倒下，究其原因发现多数公司是在资金链上出了问题，企业集团在追求规模的持续扩张和利润增长的同时，忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折必然受到沉重的打击。
因此，建立科学合理的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金/财务风险，已成为大多数集团企业普遍的共识。
一、企业集团资金集中管理的必要性(一)我国企业集团的发展历程企业集团在我国发展的历史较短，从80年代初的企业横向联合至今，大约经历了20多年。
这一发展历程大致可以分为四个阶段：孕育阶段、起步阶段、发展阶段和大型企业集团阶段。
(二)企业集团资金管理的特征1、目的性强、在企业集团中，频繁的内部交易必然会带来频繁的资金流动，因此，提高资金效率、监控资金风险对集团有很重要的意义。
2、潜力大。
一方面，由于企业集团这种独特的社会经济组织形式兼具企业组织的行政调控机制，实现了市场机制和行政机制有效结合，在机制上为资金管理提供了保证。
另一方面，集团各成员单位的资金合在一起就会形成很强的规模效应，从而为资金管理提供了物质量上的保证。
3、管理要求高。
由于企业集团的资金流动涉及到多个财务主体，因而是多个理财主体各自资金运动的整合。
在财务关系上，较之单一法人企业面临的问题、涉及利益相关者及其层次结构需要采取的对策与财务手段也复杂得多。
4、管理程度具有层次性。
受其组织结构和内部交易层次化的影响，企业集团的资金管理也是面面俱到，要求一致。
集团总部需要制定一个资金管理战略——对不同的成员单位所要达到的管理程度。
关于如何加强集团公司财务集中管控的思考
ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。
对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。
关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。
一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。
一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。
本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。
集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。
二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。
集团企业资金集中管理存在的问题与对策
集团企业资金集中管理存在的问题与对策集团企业作为多个公司组成的大型企业集团，其资金集中管理是一个十分重要而又复杂的问题。
资金是企业运营的重要支撑，资金的有效管理关系着企业的发展和利润。
在集团企业中，资金集中管理存在着一系列问题，本文将针对这些问题展开讨论，并提出对应的对策。
一、资金集中管理存在的问题1. 资金监管困难：集团企业包含众多的分支机构和子公司，每个部门都有自己的资金流动。
由于信息不对称和跨部门的协调不足，导致资金监管困难，容易出现资金被挪用的情况。
2. 资金流动效率低：集团企业内部的资金往来频繁、流动复杂，资金的使用效率低。
不同子公司之间可能存在资金闲置或者资金短缺的情况，造成资源浪费和运营效率低下。
3. 风险难以控制：集团企业跨越不同的行业和地域，面临的风险也多样化。
由于资金的集中管理不够严密，风险难以控制，很容易导致资金损失。
4. 管理成本高：资金的集中管理需要专业的团队和系统支持，包括财务、风险管理、信息技术等多个方面。
而在集团企业中，这些专业人才和系统资源的配置往往造成了较高的管理成本。
二、对策1. 建立资金监管体系：集团企业应建立完善的资金监管体系，通过信息系统技术实现全面的资金监控和实时数据采集。
同时建立有效的内部审计机制，加强对各个子公司的资金管理监督。
2. 优化资金流动路径：对于资金的流动路径，集团企业应该进行优化设计，避免资金流动路径的交叉和重复，减少多次转移导致的转账成本和延误。
可以考虑引入现代支付工具和金融科技手段，提升资金流动的效率。
3. 设立风险管理机制：集团企业需要建立完善的风险管理机制，包括风险评估、风险预警、风险控制等方面。
通过建立风险管理委员会、制定风险管理规定和政策，建立信用评估体系等措施，降低资金管理过程中的风险。
4. 降低管理成本：通过引入智能化技术和自动化系统，降低资金集中管理的成本。
可以实施财务共享服务中心，整合集团内各个部门的财务管理资源，降低管理成本，提高集团整体的效率。
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
企业集团的资金集中管理研究以中海油集团为例
中石油集团资金集中管理的解决方案包括以下几个方面：
1、建立资金池。将所有成员企业的闲置资金归集到一起，形成一个大的资金 池。这样可以方便集团公司统一调度和使用。
2、统一资金管理。由集团公司制定资金使用计划，并向下属企业分配资金。 这样可以确保资金的合理使用，避免浪费和财务风险。
3、加强监督。通过内部审计和监督机制，确保资金集中管理的有效实施。同 时，对各级成员企业的资金使用情况进行监控和评估，以确保资金的安全性和 效益性。
1、加强资金使用效率。通过对全球范围内的资金进行归集和调配，实现资金 的优化配置，减少资金闲置现象。
2、完善管理制度。制定更加严格的资金管理制度，加强对子公司的资金监管， 确保资金的合理使用。
3、加强信息化建设。通过加强信息化建设，实现对全球范围内资金的实时监 控和动态管理，提高资金使用效率。
参考内容
对于企业集团来说，资金集中管理的重要性不言而喻。首先，它可以提高资金 的使用效率，减少闲置资金，降低财务成本。其次，资金集中管理可以增强企 业的债务偿还能力，提升企业的信誉度。最后，这种管理模式可以加强企业集 团内部的沟通与协调，使各级成员企业更加紧密地在一起。
中石油集团作为我国的一家大型企业集团，其资金管理也面临着类似的问题。 在未实行资金集中管理之前，中石油集团存在着资金分散、使用效率低下等问 题。这导致了企业的财务成本增加，同时也带来了潜在的财务风险。为了解决 这些问题，中石油集团决定实施资金集中管理。
1、企业集团应重视资金集中管理的重要性：资金集中管理有助于提高资金使 用效率、降低财务成本、加强风险管理等。企业集团应将资金集中管理作为一 项重要战略来实施。
2、建立健全风险管理机制：在实施资金集中管理过程中，企业集团应建立健 全风险管理机制，对潜在风险进行及时识别、评估和控制。
企业集团财务集中管理
浅谈企业集团财务集中管理【摘要】目前，财务集中管理模式已成为大型企业集团普遍采用的管理模式。
财务集中管理，由于将具有共性的财务工作集中管理，大大减少了因业务的迅猛扩张而需要增加的财务管理人员数量，扩大了财务管理的职能，提高了财务管理人员的工作质量，强化了财务监管职责，因此，可以更好地发挥企业集团的财务优势，实现企业集团财务资源整合，统一企业集团财务管理制度，提高财务管理的科学性。
【关键词】企业集团，财务，集中管理一、实行财务集中管理模式，主要有以下几个方面的意义：1.实行财务集中管理模式，可有效防范财务风险。
企业集团产权关系监管最直接的体现是财务监管，在传统的企业集团财务管理模式下，企业集团的财务监管主要表现为事前核算，事后监管，财务中间流程松散，无法实现动态的资金监管与财务指导。
因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的财务实施动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理。
2.实行财务集中管理模式，可降低财务管理成本。
目前企业集团在财务管理上大多过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资活动，增加财务管理成本。
企业集团实行财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。
在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。
3.实行财务集中管理模式，有利于丰富集团财务信息，提高集团财务决策的实效性和科学性。
实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行。
4.实行财务集中管理模式，有利于增强企业集团内部监控功能。
企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
关于提高财务公司资金集中管理几点看法
关于提高财务公司资金集中管理几点看法作者：单鹏展来源：《财经界·中旬刊》2017年第05期财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是当前及未来一段时间内企业集团实行资金集中管理的最高级机构形式，在大型企业集团发展中发挥着举足轻重的作用。
SN集团财务有限公司自2013年底成立以来根据集团制度及行政指令进行了资金集中管理，但由于集团层级较多，并且成员单位地域分布较广，造成了资金集中度偏低，影响了资金的使用效率和新业务的拓展。
一、资金集中主要制约因素及对资金集中度影响制约资金集中的主要因素既有银行监管和市场因素，也有历史原因形成的定期存款、各类保证金、专项资金储备及特殊单位存款等几方面原因影响。
（一）银行贷款的受托支付对资金归集影响根据银行放贷的监管规定，贷款发放后需支付到有真实贸易背景的指定客户，对于金额较大、短时间无法支付完毕的资金无法进行归集。
（二）企业贷款额度受企业在银行存放资金影响进入2015年以来各家银行采取稳健的信贷货币政策，资金面偏紧，企业融资难度加大，为保证银行给企业的贷款额度，各银行相继提出在当地行存放一定金额的资金，影响部分资金集中管理。
（三）部分单位在当地银行的定期存款及影响部分成员单位在当地经济占比过大，其资金存放直接影响当地存贷比，地方政府出于当地经济发展考虑，要求成员单位在当地存放一定金额定期存款，为给权属企业提供较为良好的地方发展环境，该部分资金暂时难以归集。
根据2015年底各单位数据统计，部分单位在当地的定期存款总额占比8.12%，降低资金集中度3.14%。
（四）在银行办理融资业务的各类保证金存款及影响据了解，目前成员单位各类保证金主要包括承兑、信用证等贸易融资保证金，以及海外融资业务单位的“内保外贷”保证金。
根据2015年底各单位数据统计，在银行办理的保证金存款及内保外贷保证金存款占比5.09%，降低资金集中度1.56%。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司财务管理是指在一个大型企业集团中，对财务事务进行统一管理和控制的过程。
在财务管理中，集权和分权是两种不同的管理方式。
集权是指将财务决策和控制权集中在总部或者中央财务部门，而分权则是将财务决策和控制权下放到各个子公司或者分支机构。
本文将对集团公司财务管理的集权与分权进行详细分析。
一、集权的优点1.1 提高财务决策效率集权的财务管理方式可以通过集中决策权，加快决策的速度和效率。
总部或者中央财务部门可以更迅速地响应市场变化和管理需求，从而更好地进行财务决策。
1.2 统一财务政策和标准集权的财务管理方式可以确保各个子公司或者分支机构遵循同一套财务政策和标准。
这有助于提高财务报告的准确性和可比性，方便总部或者中央财务部门进行监控和分析。
1.3 降低风险和成本集权的财务管理方式可以通过集中控制权，降低风险和成本。
总部或者中央财务部门可以更好地管理集团公司的资金流动和风险分散，实现资源的最优配置和利用。
二、集权的缺点2.1 缺乏灵便性集权的财务管理方式可能导致决策的缺乏灵便性。
总部或者中央财务部门可能无法及时了解各个子公司或者分支机构的具体情况，从而导致决策与实际情况不符。
2.2 增加信息传递成本集权的财务管理方式需要大量的信息传递和沟通，这增加了信息传递的成本和风险。
信息的传递可能存在延迟和失真，从而影响决策的准确性和及时性。
2.3 降低员工的积极性和创造力集权的财务管理方式可能导致员工的积极性和创造力降低。
由于决策权集中在总部或者中央财务部门，子公司或者分支机构的员工可能感到缺乏主动性和参预感，从而影响工作的积极性和创造力。
三、分权的优点3.1 提高决策的灵便性和准确性分权的财务管理方式可以将决策权下放到各个子公司或者分支机构，提高决策的灵便性和准确性。
各个子公司或者分支机构更了解自身的具体情况和市场需求，可以更好地进行财务决策。
3.2 激发员工的积极性和创造力分权的财务管理方式可以激发员工的积极性和创造力。
企业集团资金集中管理的问题与优化措施
企业集团资金集中管理的问题与优化措施黄远茗四川发展（控股）有限责任公司摘要:本文以企业集团资金集中管理为主要研究对象，结合目前企业的集中化管理模式以及资金集中管理实践，对管理过程中出现的问题进行总结和分析，并提出具体可行的优化对策及建议，主旨在于为企业集团全面提升其资金集中管理水平和归集率，改善资金使用效率低，降低财务风险提供有价值的参考。
关键词:企业集团;资金集中管理;信息化;财务公司资金集中管理不仅是集团财务工作中最重要的工作，也是其他相关财务工作的核心。
其工作内容主要是通过制定统一的上划下拨制度以及运用相关的信息化手段把集团子公司的资金集中在集团总部进行统一管理，以此来进一步优化企业集团内部资金周转效率，提高资金营运水平和收益，降低企业风险。
但是，在资金集中管理的实操过程中，经常受企业的内外部因素限制（例如：企业集团成员素质参差不齐或者集团信息化水平不足等问题），存在资金集中管理难度大、资金使用效率不高等问题，影响集团资金集中管理的效果。
一、集团资金集中管理一般模式在我国，资金集中管理作为一种先进的财务管理理念，被很多大型企业集团所采用。
一般来讲，大型企业集团资金集中管理通常有三种模式：一是面对公司集团内各个子公司的所有资金进行集中收入与支出的“统收统支模式”，这种模式有助于集团总部控制整体资金的进出，实现全面平衡，但也容易影响子公司经营的灵活性；二是成员单位在结算中心开立结算账户的“结算中心模式”，结算中心是集团内部设置的办理企业集团成员单位资金融通与结算的非金融机构，帮助管理子公司的现金收入和支出，有助于控制资金流向，减少了在途资金，提高了结算速度，并节省了结算银行手续费；三是为企业集团成员单位提供财务管理服务的“财务公司模式”，财务公司是需要通过银保监会审批设立的非银行金融机构，合规性要求较高，能够进行存款、结算、贷款和委托贷款、票据承兑和贴现、同业资金拆借等业务，有助于集团多手段多渠道管理资金。
集团资金集中管理
集团资金集中管理摘要：资金集中管理是影响集团企业技术创新和产业升级的关键因素。
通过实行资金集中管理模式，有助于集团实现规模效益，从而获取更大范围的经济效益。
本文从集团企业加强资金集中管理的重要性出发，对当前集团企业资金集中管理存在的主要问题及其完善对策进行探讨。
关键词：集团企业资金集中管理对策随着市场经济的不断深入，集团企业争相加入了产业层级优化、资本结构升级的浪潮中，于是，资金管理就成为影响集团企业创新与升级之路的关键因素。
立足于集团全局，实行资金集中管理模式，加大对子公司的控制力度，提高资金使用效益，有助于集团实现规模效益，从而获取更大范围的经济效益，实现集团的长远战略目标。
然而，近年来，部分集团企业在资金管理过程中，没有真正落将资金集中管理落到实处，资金账户虚开，资金分布散乱，大大降低资金使用效率，因此，加强集团企业的资金集中管理迫在眉睫。
本文拟从集团企业加强资金集中管理的重要性出发，对集团企业资金集中管理的主要问题及其完善对策进行探讨。
一、集团企业加强资金集中管理的重要性资金集中管理，是指大型企业集团通过合理权衡集权与分权，对集团整体财务资源实行统一筹措、配置、控制与优化的一项系统工程。
在此基础上，集团企业可以充分发挥整体资金规模优势，提高资金使用效率，降低财务成本以及规避财务风险的目的。
因此，资金集中管理对集团企业加快产业层级优化，提升资本结构具有重要的现实意义。
1、实施资金集中管理是加强资金控制，保证资金有效运转的有力手段。
集团企业传统的资金管理模式缺乏对资金的集中管理，各子公司资金分散运行，各自为政，导致集团总部权利分散，缺乏对子公司的监控。
通过对所属子公司或分公司资金的集中控制，有利于集团企业深化财经意识，规范各子公司的财务行为，对防范经营风险和金融风险起着重要作用。
来实现对其的监控。
2、实施资金集中管理是集团企业实现规模效应，提升企业资信等级的重要途径。
由于各分子公司分别开设银行账户，将资金大量分散，减弱了集团的谈判能力，不利于集团获得较高融资能力和贷款优惠。
浅谈集团内部的财务集中管理
摘 耍 ：随着市场经济的发展 ，越来越 多的大集 团兼并 了小集 团，形成 了 许 多有相 当规模 的大型企 业集 团。大型企业 集团的 内部产权 构成非常复杂，因此，财务 管理成 为大型企业集 团的一大难题。本文主要探讨财务 集中管理在 大企业集 团实施 中存在的 问题 以及如何解 决 在 实施环节 中遇到的问题 。 关键词 ：集 团内部 ；财务集 中管理 ；必要性 目前 ，我国的国有企业正在 改革 中，如何在这种改革 中有 效的解决 大企业集团的高层纠结 于如何 监控集 团内各分公司 的运 营情况特 别 财务问题成为国有企业 改革的重点。从 企业组织关系与职能作用来看，国 是资金情况 ，怎样才能使子公司的运营模式规范 、高效 和安全 。财务 集 企和所属企业之间的经营与财务具有控制、决策权。所以，在企业内部尤其 中管理可 以为大企业公司解决这一问题 ，这样方便 了总公 司核对子公 司 是大型的国有企业内部引 ＾及 强化财务集中控制是健全企业 自 我发展，实现 的计划 、合 同等资料 ，确保资金合理使用 ，实施 这一管 理子公司就完 全 企业经营 目 标的必要手段 ，也是建立现代企业 制度 的必然之路 。 在 大企业集 团的监控之下 了。 集团内部的财务问题 （ 四 ） 提 高集 团的 信 贷信 誉 随着 国有资产 的重组 ，企业间的兼并与扩张 。大企业像雨后春 笋般 大企业集 团实施财务集 中管理后就不需要子公司单独 的与金 融机构 的涌现 出来 ，但是大企 业集 团往往 都存在 着企业 集 团的资 源分 散的 问 发生信贷关 系，加上政府对集 团的政策扶持 ，金融机构承担 的偿 还风险 题 ，具体来说存在 以下 问题 ： 就大大的降低 了。这不仅解决集团的资金问题而且还提高 了集 团的信誉 （ 一） 资金管理混乱 度， 是 集团获得更好 的声誉 ，有利于集团的融资。 方 面是在企业 的内部存在大量的资金闲置 ，另一方面是无法再 短 （ 五 ） 为 大企 业 集 团的 发 展 提供 信 息 时间内筹集到小额资金 ， 去调剂子公司的资金短缺问题 ，银行 的贷款的 财务集中管理可 以收集子公 司的信息反馈给总部 ，这样 总部可 以及 余 额不 断增长 ， 财务 费用也持续 的增长 。这就影响了企业资金 的正常周 时掌握各个分公司的运营情况 ，包括子公 司的生产 、经 营、总部政策 的 转 ，这 都导致 了集 团资金 的失控 。 落实情况。同时对于总部可以随时 根据实 际情 况调整 相应 的计 划方案 ， （ 二）预算 管理 困难 确保整个企业集团的利润最大化。 在大企业 集团没有建立健全 的预算管理制度 ，即使有 ，也 因为公司 兰 、财务集中管理在集团内部 的实施方 案 的状况会随时更改预算 ， 这样 ， 预算 就变成 了 “ 花瓶” ，成为公 司的摆 （ 一）加强对 集团内部及各子公司结构的治理和 完善 设 。由于资金没有统一的收支 的管理 和控制 ，使用混乱 ，挪用 企业资金 要对集团 内部实施财务的集中管理 ， 首先就要治理 和完善公司 的内 的事情时有发生 ，导致了企业 现金 的流动不平衡 ，支付能力不足 。 部控制体系 。只有形成了规范化的制度体 系，做 到有制度 的约束才能 够 （ 三） 缺乏严格的监 管制度 保证财务集 中管理体系的顺利实施。 许多大企业集团在资金的流动和控制上 出现脱节现 象 ，企业 的总公 （ 二 ）统 一 集 团 内部 的财 务 制 度 司无法及时的掌握子公司的资金状况 。在 总公 司和子公 司之间无法建立 集 团内部 的子公司都有 自己的财务制度 ，只有 把集 团内部 的子公 司 有效 的预算体系 。在这种情况下及其容易出现虚 拟财 务报表 的事 件，导 的财务 制度统一规范 ，才能形成统一的 ，有效的财务制度 。这样才 会有 致企业 的财务状况出现失真的现象。就算是设置监督部 门 ，制定监督 制 定 的标准去设定和衡量各个子公司的财务状况 ，有利 于集团有效 的掌 度 ，然而工作人员没有确切的掌握到企业资金活动 的全 面情况 ，不清 楚 握子公 司的财 务信息 以及年终的财务的统一核对。 企业资金 的流通手段和信息 的传递方式 ，导致的结果就 是监督部 门没有 （ 三）完善财务机 构的设 置和财务人 员的分配 确 实发挥其监督作用 ，致使财务的风险变高了。 光有了统一 的财务制度是不够 的，还需要有专门的机构和人 员去负 （ 四）容 易形成信 息孤 岛 责实施财务制度。一定的财务机构 和财务人员是财务制度能够 长期有效 由于财务 系统的不健全 ，各子公 司的财务使用财务报表方 面的软件 实施的保证 ，集团需要 大量 的培养 专 门的财 务人员 ，定 期的进行 培训 。 也大不 相同 ， 使得集 团总部 难以收集 到子公 司的真实有效 的财务 信息 ， 对财务人员能够做 到公平 的选拔 、委派 、考评和奖惩。 给总部对企业运营状 况进行统一 的分析和管理造成 了极大 的困难 。这样 （ 四 ）加 强内部的监督和审核 每个子公司就会形成一个个 的信息孤 岛，缺乏沟通与交流 ，不 利于企业 监督是保证政策能够有效实施 的手段 ， 在集 团内部 也不例外 ，尤其 的进步与发展 。 是在财务系统 中，有效的监督和审核可 以防止 财务 系统 出现漏洞 ，财务 （ 五 ） 信 息披 露 不及 时 人员 出现渎职 的现象 ，并且在监督的过程中可以提出解决 或者优化财 务 在规模较大的集团内部中 ，由于存在地域 的间距 ，在 对账的时候就 系统 的建议和措施 。做到及时处理问题 。把问题扼杀在摇篮 中。 会 出现对账难 、信息不能及时披露的状况。致使公 司的年终各种会计 报 （ 五 ）提 高信息传递的速度 表都会 出现或大或小 的错误 。 分公 司各 自 会计核算 ，然后逐级汇报 ，信息传播 速度慢 ，浪 费人力 二 、财务集 中管理在集 团内部的作用 物力 ，无法适应 当前这个信息化的社会节奏。通过实施集 中核算 ，简化 由于存在 以上 的问题 ，在大企业集团 内部实施财务集中管理是 必须 了中间环节 ， 加快 了信息传播 的速度 ，提高了工作效率。 的 ，因为在大企业集 团内部实施财务集中管理会 带来许 多好处 。 （ 六）规 范人事 管理结构 （ 一）能够 降低集 团的运行成本 财务是为企业服务的 ，是为企业高层 的管理者服务 的。财 务制度的 在大企业 集团内部实施 财务集 中管理 ，能够 实现集 团的资源 整合 ， 改革是企业人事制度变更 的产物 。时间告诉我们 ，现代企业需 要财务集 使集 团内部 的资金可 以融通 ，提高资金 的使用效率 ，由于资金 可以更好 中管理 ，同时财务集 中管理要求集 团建立 现代的企业 管理制度 。 （ 作者 的流通就减少了集 团向银行贷款 的几率 ，使集 团大大降低 了贷 款方面 的 单位 ：山东临沂烟草有限公司） 费用 ，降低了公司运营成本 。 参考文献 ： （ 二） 强化 集团的资本运 营意识 ［ １ ］ 刘信 文．关于企业集团内部 财务资金集 中管理的探讨 ［ Ｊ ］ 工业 随着企业集团的发展 ，子公 司不断地成立运 营。但是部 分子公 司的 技术经济．２ ０ １ １（ ｏ ８ ） 运营模式是它们的资金完全依赖 于总公 司的支持 ， 不愿 意开展业务在 当 ［ ２ ］ 范志明．集团财务管理 的几 点思 考 ［ Ｊ ］ ．公 用 事业 财会．２ ０ １ ０ 地筹集资金 ，长此 以往 ，就会影响总公司的正常运营。集团可 以通过 实 （ １ １ ） 施财务集 中管理 的制度把集团内部的各公司暂时闲置 的资金统一 的集 中 ［ ３ ］ 李健明．浅谈财务集 中管理在企业 集 团的应 用 ［ Ｊ ］ ．现代 商业． ２ ０ １ １（ ０ ３ ） 在一起 ，进行资源 的整合 。统一配置。以更好 的实现集 团内资金 的相 互 调剂 。增加 了集 团资金 的流通速度 ，提高资金的使用效率。 ［ ４ ］ 许 天．财务集 中管理是提 高财务 管理水平 的重要途径 ［ Ｊ ］ ．经 （ 三 ） 加 强集 团的 内部 监 控 济研 究导刊．２ ０ １ ｌ（ １ ５ ）
财务集中管理的利与弊
财务集中管理的利与弊发表时间：2009-01-15T09:57:22.483Z 来源：中小企业管理与科技供稿作者：康翠兰[导读] 摘要：随着企业的发展壮大，传统的财务管理模式已经不能满足企业管理的需要，摘要：随着企业的发展壮大，传统的财务管理模式已经不能满足企业管理的需要，实行财务集中管理势在必行，而财务集中管理又有其利与弊，本文从什么是财务集中管理及其利与弊进行了阐述。
关键词：财务集中利弊0 引言随着市场竞争的日益激烈，各企业纷纷力求将自己做大做强，一些同行业的兄弟企业为提高整体竞争实力相继联合组建集团公司，也有一些企业为降低行业风险而组建多元化的企业集团，因而企业集团在国内得到迅速发展。
大型企业集团的经营规模扩大了，资金实力增强了，与此同时其财务核算与管理也随之变得更加重要而复杂。
原有的财务管理模式已不能适应集团化的经营。
为减少子（分）公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益的最大化。
集中财务管理势在必行。
1 什么是财务集中管理主要是借助IT技术统一账户、统一会计科目及业务流程、统一核算、集中账务处理，从而达到核算口径统一，信息规范，财务信息能实施查询，为经营决策及时提供依据。
2 财务集中管理的优势2.1 集中资金优势，提高资金的使用效率实行财务集中管理后，除各营业单位用于日常收入资金存缴的归集账户外，取消了各单位的费用支出账户，所有的收入资金全部归集到集团公司账户，从而在整个集团内部，可以实行资金统筹安排，这样不仅提高集团公司调控资金的能力，而且可以利用各单位浮游资金，集中财力办大事、办急事，提高资金的综合使用效率。
2.2 及时掌握各单位经济业务，做到事中控制，降低企业风险通过集中核算，掌握各单位经济业务，对各单位的收支事项和凭证进行合理性、合法性审查，对不符合政策、法规规定的收支和凭证可以要求有关单位纠正或补办手续，从而加强各单位的法律意识及规范意识，提高会计凭证的合法性、客观性，降低企业风险。
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【关键词】企业集团;财务;控制企业集团财务控制是企业集团管理的核心内容之一,是企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制,是为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。
企业集团财务控制主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。
一、在财务控制方面存在如下问题(一)职能部门运作能力弱通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价,企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析,也就难以制定其发展战略计划;财务部门基本上没有参与决策权,领导“一言堂”现象较普遍,使得决策在一定程度上存在盲目性。
同时,由于会计处理缺乏弹性,而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的,其弹性较大,使企业集团出现重会计管理而轻财务管理的现象。
(二)财务、审计机制不完善财务人员受制于子、分公司行政领导,财务控制和财务监督形同虚设。
目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定,这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团公司的监督检查,导致财务收支审查监督失效。
由于集团企业内部审计制度不健全,社会审计易受利益驱使,这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法。
审计人员多数时候只能按领导的意图处理,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,导致财务管理失控、无序和混乱。
(三)资金运作不规范大多企业集团都存在以下两种现象:一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长;另一方面,资金管理不善,某些环节可能会大量积压资金,不能发挥其增值和派生效应。
这通常导致企业集团的银行贷款居高不下,财务费用有增无减。
同时也由于企业监控制度的不完善,使得企业资金流向与控制脱节,企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况,甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。
随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整,企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,子公司多头开户的现象较为普遍,内外投资随意性较大,资金使用效率低下的问题日益严重。
(四)财务控制模式极端化在财务控制的集权与分权模式上,企业集团往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部,企业集团被当作一个大企业来管理,使其子公司丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置。
将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中,将“放权让利”的做法推向极端化,从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,统一的财务原则名存实亡,乃至最终完全失去控制。
可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。
既分又合,既统一又灵活,关键在于找到一个最佳的结合点。
(五)财务控制缺乏全过程性和一体性目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制,表现在:一是财务控制各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,子公司之间缺乏可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。
二、企业集团如何进行财务集中控制(一)必须要有组织机构上的保证在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、融投资委员会、薪酬委员会等,由分支机构及子公司的有关部门负责人担任委员,母公司有关负责人担任主任委员。
董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会,并作出决策。
这样公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈,可以使企业集团的决策更加合理科学。
而且,由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程,了解决策的意义,可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实,从而实现企业集团财务集中控制。
(二)实行财务总监委派制财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。
在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监。
委派财务总监的职责包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。
企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程,不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团的权益。
(三)全面预算管理预算管理制度是国际通行的财务管理方法,指企业通过编制全面预算,对企业集团的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动。
通过预算编制,企业集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实企业集团的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。
实施全面预算管理还可以通过事先预算、事中监控、事后分析实现企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,其具有较强的可操作性。
在实际中,企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
(四)设立资金结算中心,加强资金控制为促使集团内部资金合理流动,发挥资金的整体效益,企业集团可设立资金结算中心,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。
资金结算中心的主要职责有:统一管理子公司的银行账户;调剂集团内的资金余缺;核定子公司对外付款的定额;审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理,控制全集团流动资金存量和应收账款总量;指导和督促子公司指定信用政策。
资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障。
通过资金结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金,统一办理结算业务;有偿使用资金,使企业各个环节的资金都能得到最佳利用;通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,提高资金使用效益。
资金结算中心对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。
(五)统一企业集团的会计政策,规范会计基础工作,提高会计信息质量统一集团公司的会计政策和会计核算制度,健全会计基础工作,规范会计工作秩序,是在母子公司之间进行有效的信息沟通,进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核,促使企业集团实现利益最大化的前提条件。
因此要加强和统一会计制度,支持会计人员依法行使职权,督促会计人员依法办理会计事务、进行会计核算、全面维护企业会计工作秩序。
要规范会计核算工作,要强化会计报表管理,保持会计报表的真实性,防止编造虚假会计报表的现象。
(六)实施内部审核和外部审计制度企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。
重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性,及资产能否保值增值等资本运作的有效性进行审计。
同时,与内部审计相比,外部审计相对比较客观,审计结果可信度较高,且外部审计人员富有经验,更为专业,更能为企业集团提供内部控制的改善建议。
内部审核与外部审计是实施财务集中控制的辅助方法,它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查,可在一定程度上保证其他控制方法的实施。
(七)分设财务、会计机构按照国际惯例,结合我国实际,企业集团的财务与会计机构理应分设。
凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务,应由财务部门负责;凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务,由会计部门负责。
集团财务与会计机构分设后,应建立相应的互通信息的有效渠道。
财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据进行决策,其所制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报,以满足有关部门的管理需要,并进行监督。
上述两个机构应平行设置,共同隶属于企业最高管理层。
集团下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置,不必要求每个子公司都设立与集团对口的财会机构,但应按不同的上下沟通渠道向集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。
加强完善企业集团财务控制可以实现财务协同效应,财务协同效应主要有筹资协同效应、投资协同效应等;节约交易费用,企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一控制,按照统一的资金计划筹集资金,调剂成员企业资金的安排计划,从而可以节约交易费用;增强财务风险抵抗能力,集团公司通过层层财务控制,控制着比单个企业多几十倍、甚至上百倍的资金,集团可以迅速调动集团资金,使单个企业脱离险境。