绩效管理实务课件(PPT 111页)
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绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
《绩效管理实务》PPT课件
工作内容
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
26
绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
20
绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
26
绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
20
绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
《绩效管理实务》幻灯片PPT
16
績效獎勵制度之實施步驟︰
設訂評核項目 績效評估之方式 設訂評核薪資比重 設訂績效評估基準 設定獎金分配方式 試算及試行 訂定施行細則 實施後之檢討
17
公平等式－員工的ห้องสมุดไป่ตู้出
知識與才能 職務 工作表現 忍受工作所帶來 的不便與壓力
18
選擇評估項目注意事項
及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率
工時單價之計算
津貼評核： 工時單價＝30,000／(360Ｘ 60X80%) ＝1.74元／分 全薪評核： 工時單價＝75,000／
30
績效獎金單價計算表
項目 單位工時 津貼評核 全薪評核
工時單價
1.74
4.34
M25-101
10
17.4
43.4
M25-102
10
17.4
43.4
M25-103
5
一般而言較適用於可 自行開拓收入來源之 23
津貼評核
包含項目: 職務津貼 工作津貼 夜勤津貼 加班費
適用範圍: 實施津貼評核激勵效 果較小，淡旺季對薪 資之影響較小。 一般而言較適用於第 二線專科或非利潤中 心之單位。
24
績效評核薪資之比重
類別 本薪 績效獎金 % 夜勤津貼 執照津貼 其他 伙食津貼 合計
績效管理實務
長庚紀念醫院 管理中心 顏振榮
1
績效管理之功能
評估 激勵
2
經營管理制度
責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度
3
責任中心制度
分權化組織的管理控制制度。 將企業區分假设干個責任單位。 將每一責任單位視為一個個體， 以人為對象，以績效成果為中心 之管理制度。
4
責任中心制度
績效獎勵制度之實施步驟︰
設訂評核項目 績效評估之方式 設訂評核薪資比重 設訂績效評估基準 設定獎金分配方式 試算及試行 訂定施行細則 實施後之檢討
17
公平等式－員工的ห้องสมุดไป่ตู้出
知識與才能 職務 工作表現 忍受工作所帶來 的不便與壓力
18
選擇評估項目注意事項
及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率
工時單價之計算
津貼評核： 工時單價＝30,000／(360Ｘ 60X80%) ＝1.74元／分 全薪評核： 工時單價＝75,000／
30
績效獎金單價計算表
項目 單位工時 津貼評核 全薪評核
工時單價
1.74
4.34
M25-101
10
17.4
43.4
M25-102
10
17.4
43.4
M25-103
5
一般而言較適用於可 自行開拓收入來源之 23
津貼評核
包含項目: 職務津貼 工作津貼 夜勤津貼 加班費
適用範圍: 實施津貼評核激勵效 果較小，淡旺季對薪 資之影響較小。 一般而言較適用於第 二線專科或非利潤中 心之單位。
24
績效評核薪資之比重
類別 本薪 績效獎金 % 夜勤津貼 執照津貼 其他 伙食津貼 合計
績效管理實務
長庚紀念醫院 管理中心 顏振榮
1
績效管理之功能
評估 激勵
2
經營管理制度
責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度
3
責任中心制度
分權化組織的管理控制制度。 將企業區分假设干個責任單位。 將每一責任單位視為一個個體， 以人為對象，以績效成果為中心 之管理制度。
4
責任中心制度
绩效考核管理与操作实务(ppt 31页)
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
1卡演练：各部门月度考核计划设计
序号
指标类别 权重
1 2 3 4 5 1 2 3
需要提供资源及帮助
被考核人签名 2011年 月 日
指标名称
目标
计算公式/标准
权重
要点说明
/
直属上级签名： 2011 年 月 日
备注
绩效管理６大误区
误区1：只做考核不做管理 误区2：没有绩效反馈与辅导 误区3：只做改善不做源头改进 误区4：绩效考核结果运用不当 误区5：只关注评估不关注行业特点 误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。
绩效计划
辅导改进
结果运用
绩效考核
反馈、面谈
为什么必须关注卓越绩效？
碎石机 铁榔头 主轴承
指南针 仪表盘 金算盘
测评器
龙虎榜
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
完整版绩效管理原理与实务.ppt
当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？
执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值 的回报
执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候 得到培训？
执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成 任务？
.精品课件.
9
科学绩效管理需要解决的核心问题是什么？
绩效标准的问题？ 考核方法的问题？ 评估主体的问题？ 还是其他更为重要的问题？
其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入 的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。
是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程； 也是彼此衡量是否履约的过程
绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。
.精品课件.
22
绩效管理的内容（子系统）
绩效评估活动 个人发展和自我学习 教练－指导和咨询 纪律处分（纪律约束）
员工自我设定的
绩效标准
任
职 者
组织预期 协商
双方承诺的 薪等－贡献
实施
绩效计划：绩效目标－绩效标准
.精品课件.
评估
30
反馈
绩效评估的方法和原则
➢ 绩效评估的主要方法介绍 ➢ 讨论：是否采用这些绩效评估方法？ ➢ 绩效评估工作的技巧与艺术
.精品课件.
31
绩效评价的定义
定义:
– 对员工的工作结果及影响工作结果的行为、表 现和素质,进行考评的过程与活动
4
关事务全力负责， 应责任，基 局观，在突发 斤斤计较， 在出现突发事件 本上接受组 事件中不主动， 推卸责任，
4
的情况下，从.精不品课件织. 安排的新 甚至有推诿现 逃避任务37
4
推诿
任务
象
与工作标准对比的方法：
关键事件法
执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值 的回报
执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候 得到培训？
执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成 任务？
.精品课件.
9
科学绩效管理需要解决的核心问题是什么？
绩效标准的问题？ 考核方法的问题？ 评估主体的问题？ 还是其他更为重要的问题？
其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入 的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。
是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程； 也是彼此衡量是否履约的过程
绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。
.精品课件.
22
绩效管理的内容（子系统）
绩效评估活动 个人发展和自我学习 教练－指导和咨询 纪律处分（纪律约束）
员工自我设定的
绩效标准
任
职 者
组织预期 协商
双方承诺的 薪等－贡献
实施
绩效计划：绩效目标－绩效标准
.精品课件.
评估
30
反馈
绩效评估的方法和原则
➢ 绩效评估的主要方法介绍 ➢ 讨论：是否采用这些绩效评估方法？ ➢ 绩效评估工作的技巧与艺术
.精品课件.
31
绩效评价的定义
定义:
– 对员工的工作结果及影响工作结果的行为、表 现和素质,进行考评的过程与活动
4
关事务全力负责， 应责任，基 局观，在突发 斤斤计较， 在出现突发事件 本上接受组 事件中不主动， 推卸责任，
4
的情况下，从.精不品课件织. 安排的新 甚至有推诿现 逃避任务37
4
推诿
任务
象
与工作标准对比的方法：
关键事件法
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
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21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列
绩效管理实务（第二版） 主编 杨明娜
中国人民大学出版社 2012年11月出版
1
2
教学目的与要求
• 掌握 • 绩效的基本概念和分类（1.1.1，1.1.2） • 绩效管理系统的设计 （1.4.3）
• 理解 • 绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系 （1.3.3） ； • 绩效管理中存在的主要误区和问题（1.2.3） ；
1994）。
19
绩效管理的不同目的
战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依 据。
开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完 成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因
20
思考：绩效管理 怎么帮助企业增 加竞争优势？
回答的前提是 员工关心企业。
思考：为什么需 要绩效管理？
21
思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？
绩效的特性
• 多因性 - 绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主
观、客观的多种因素。 • 多维性 - 需要从多个维度或方面去分析与评价。（但各维度
的权重可能不同） • 动态性 - 员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差
-好；好-差。
17
复习
18
1.2.1 绩效管理的定义
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的 工作与集体的整体使命联系在一起，强化一 个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，
27
案例：都得A
著名管理学家肯·布兰查德在大学教学的十年里，总是在上 课的第一天就把期末考试的题目告诉学生，然后用一个学 期的时间去教授他们问题的答案。当期末到来时，每个人 都得到了A的成绩。这个案例为我们形象描述了一个绩效管 理系统以及管理者在这个系统中所要么的？ 结果。
•
绩效=“能实际观察到的行为表现/过程”（事中的动态监督）
注 有能重力行和为知过识程不，一能定获有得绩个效人；活动信息；有利于进行指 导 但拥和有帮能助力；和知识可以提高绩效。 管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果 ；成功的创新者难以绩容效身=业；绩？！
12
资质（P2）
知识 技能
价值观
自我形象
有利润(利润额、利润率比较高) 或增长比较快
销售收入 成本 费用 (制造费用、销售费 用、财务费用)
销售量 客户数 （消费者在心目中的好企业：质量、 品牌、售后、价格）
好企业=高效=部门高效=个人对岗位贡献
企业一切活动的目的都是为了该企业的
绩效。
——彼得·德鲁克
11
1.1.1 绩效的定义
• 绩效的内涵
• 提高工作绩效
• 作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降
级，调动，培训等）
员工平均数=（年初新近所有
• 降低员工流失率 • 发现企业中存在的问题
员工数+年末存在员工数）/2 员工流失率=这一年里走了的 人数/员工平均数
• 做好人力资源规划
• 改善上级和员工间的沟通
————发掘和留住人才
22
1.2.2 绩效管理的特性
• 了解 • 绩效管理的地位和作用 ； • 绩效管理的五个组成部分 ；
4
教学重点
• 绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念 • 绩效管理的组成部分 • 绩效管理系统设计模式
5
第一章 绩效管理概述
第一节 绩效管理及相关概念
6
主要内容P2
7
什么是企业？
• 企业是一个经济组织
•
——赢利
• 企业是一个社会组织
• 老板心目中
• 赚钱
• 企业管理者心目中 • 晋升; 收入
• 员工心目中
• 待遇；收入；发展；培训机会； 环境；企业文化；开心等等
•
社会公众以及政府 • 就业机会；守法；纳税；环保；
心目中
公益
• 消费者或者经销商 • 质量；品牌；售后；价格
心目中
• 供应商心目中 • 定单；付款及时
10
好企业的标准
个性/人格
内驱力/社会动机
13
全面绩效观
资质：能导致工作结果的个人特征和行为。
意愿
个人特征
知识，价值 观，自我形 象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
14
1.1.2 绩效的分类 （按照考察内容和管理方法的不同）
15
绩效的分类
合力=高效
16
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作 与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或 28 组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。
绩效的良性循环
29
维持自信、自尊 很重要
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性 强调组织和个人同步成长形成“多赢”局面 绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同 参与。
• 企业是一个资源转换单位
• 企业必须独立自主、自负盈亏
8
什么是可以存在企业？
各种资源
土地 资金 技术 人力 信息
有效 使用
企业 价值最大化
股东满意 员工满意 客户满意 社区满意
企业就是 在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源 9来实现自身价值最大化的组织。
什么是可以存在的好企业？
• ——工作的成果（工作成绩和经营成果）
•
绩效=“完成了分配的工作任务”（事后的静态反映）
注优重点结：果任，务具量有明鼓确舞性和奖励性 在缺未点形：成应结该果是前什难么以？发将现会不有当什行么为障；碍无？法执获行得任个务人的活机
动会信不息均，等不能进行指导和帮助；易导致短期效益；
• ——工作中的行为表现/过程
23
1.2.3 绩效管理的误区
24
绩效管理中两个关键位置的角色分工
25
此外 绩效管理
26
那么，绩效管理是什么？
（Performance Management, PM）
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
绩效管理体现着 “以人为本”的 思想
30
30
绩效管理的优势之一：预防性管理
• 预防性管理是什么？ • 吸取别人的教训，防止本组织再出现这类似事情。 • 一个好的绩效管理系统能给企业、组织、个人带来巨大
绩效管理实务（第二版） 主编 杨明娜
中国人民大学出版社 2012年11月出版
1
2
教学目的与要求
• 掌握 • 绩效的基本概念和分类（1.1.1，1.1.2） • 绩效管理系统的设计 （1.4.3）
• 理解 • 绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系 （1.3.3） ； • 绩效管理中存在的主要误区和问题（1.2.3） ；
1994）。
19
绩效管理的不同目的
战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依 据。
开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完 成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因
20
思考：绩效管理 怎么帮助企业增 加竞争优势？
回答的前提是 员工关心企业。
思考：为什么需 要绩效管理？
21
思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？
绩效的特性
• 多因性 - 绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主
观、客观的多种因素。 • 多维性 - 需要从多个维度或方面去分析与评价。（但各维度
的权重可能不同） • 动态性 - 员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差
-好；好-差。
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复习
18
1.2.1 绩效管理的定义
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的 工作与集体的整体使命联系在一起，强化一 个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，
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案例：都得A
著名管理学家肯·布兰查德在大学教学的十年里，总是在上 课的第一天就把期末考试的题目告诉学生，然后用一个学 期的时间去教授他们问题的答案。当期末到来时，每个人 都得到了A的成绩。这个案例为我们形象描述了一个绩效管 理系统以及管理者在这个系统中所要么的？ 结果。
•
绩效=“能实际观察到的行为表现/过程”（事中的动态监督）
注 有能重力行和为知过识程不，一能定获有得绩个效人；活动信息；有利于进行指 导 但拥和有帮能助力；和知识可以提高绩效。 管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果 ；成功的创新者难以绩容效身=业；绩？！
12
资质（P2）
知识 技能
价值观
自我形象
有利润(利润额、利润率比较高) 或增长比较快
销售收入 成本 费用 (制造费用、销售费 用、财务费用)
销售量 客户数 （消费者在心目中的好企业：质量、 品牌、售后、价格）
好企业=高效=部门高效=个人对岗位贡献
企业一切活动的目的都是为了该企业的
绩效。
——彼得·德鲁克
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1.1.1 绩效的定义
• 绩效的内涵
• 提高工作绩效
• 作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降
级，调动，培训等）
员工平均数=（年初新近所有
• 降低员工流失率 • 发现企业中存在的问题
员工数+年末存在员工数）/2 员工流失率=这一年里走了的 人数/员工平均数
• 做好人力资源规划
• 改善上级和员工间的沟通
————发掘和留住人才
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1.2.2 绩效管理的特性
• 了解 • 绩效管理的地位和作用 ； • 绩效管理的五个组成部分 ；
4
教学重点
• 绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念 • 绩效管理的组成部分 • 绩效管理系统设计模式
5
第一章 绩效管理概述
第一节 绩效管理及相关概念
6
主要内容P2
7
什么是企业？
• 企业是一个经济组织
•
——赢利
• 企业是一个社会组织
• 老板心目中
• 赚钱
• 企业管理者心目中 • 晋升; 收入
• 员工心目中
• 待遇；收入；发展；培训机会； 环境；企业文化；开心等等
•
社会公众以及政府 • 就业机会；守法；纳税；环保；
心目中
公益
• 消费者或者经销商 • 质量；品牌；售后；价格
心目中
• 供应商心目中 • 定单；付款及时
10
好企业的标准
个性/人格
内驱力/社会动机
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全面绩效观
资质：能导致工作结果的个人特征和行为。
意愿
个人特征
知识，价值 观，自我形 象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
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1.1.2 绩效的分类 （按照考察内容和管理方法的不同）
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绩效的分类
合力=高效
16
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作 与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或 28 组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。
绩效的良性循环
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维持自信、自尊 很重要
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性 强调组织和个人同步成长形成“多赢”局面 绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同 参与。
• 企业是一个资源转换单位
• 企业必须独立自主、自负盈亏
8
什么是可以存在企业？
各种资源
土地 资金 技术 人力 信息
有效 使用
企业 价值最大化
股东满意 员工满意 客户满意 社区满意
企业就是 在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源 9来实现自身价值最大化的组织。
什么是可以存在的好企业？
• ——工作的成果（工作成绩和经营成果）
•
绩效=“完成了分配的工作任务”（事后的静态反映）
注优重点结：果任，务具量有明鼓确舞性和奖励性 在缺未点形：成应结该果是前什难么以？发将现会不有当什行么为障；碍无？法执获行得任个务人的活机
动会信不息均，等不能进行指导和帮助；易导致短期效益；
• ——工作中的行为表现/过程
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1.2.3 绩效管理的误区
24
绩效管理中两个关键位置的角色分工
25
此外 绩效管理
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那么，绩效管理是什么？
（Performance Management, PM）
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
绩效管理体现着 “以人为本”的 思想
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30
绩效管理的优势之一：预防性管理
• 预防性管理是什么？ • 吸取别人的教训，防止本组织再出现这类似事情。 • 一个好的绩效管理系统能给企业、组织、个人带来巨大