HR招聘人才的三大素质模型
HR素质模型
HR素质模型高级人力资源管理师证书的核心体系是人力资源管理"素质模型"。
该"素质模型"综合了国际上关于人力资源管理人员素质(或称为"胜任素质")的研究成果，尤其吸收了美国公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理"胜任素质"的模式。
虽然国际上对人力资源"素质"的研究较多，但将人力资源"素质"予以系统化，并进行综合培训、考试和证书认证的，HR的"素质模型"是唯一的体系。
除了继续认可传统意义上的人事管理专家职能的重要性以外, HR"素质模型"将人力资源管理专业人员的角色扩展为另外三种：业务伙伴、领导者和变革推动者。
HR"素质模型"包含有二十二种具体的"胜任素质"，它们分别体现在优秀人力资源管理者的四种主要角色上。
换言之，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，又需要具备二十二种素质。
在四种角色中，有的角色只在一种素质中体现，有的则体现在多种素质中。
有的素质同时反映在两种或三种角色中。
在22种素质中，人事管理专家这个角色只反映在一种素质里。
虽然有许多素质到可能适合人事管理专家这个角色，但因为多年来人事管理专家这个角色已经成为深入分析和培训的主题，所以对该角色做了有意识的界定处理。
HR素质模型特别地将关注焦点放在另三种正在发展成长的角色：业务伙伴、变革推动者、领导者。
正是这三种角色构成了HR人力资源素质模型培训项目的重点。
优秀人力资源管理者的四种主要角色：1. 人事管理专家:: 熟悉组织或企业人事管理程序，了解政府有关法规政策。
该角色需具备一种素质。
2. 业务伙伴:熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效执行。
该角色需具备十二种素质。
3. 领导者：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利的需求的关系。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
HR必看能力素质模型
某某中央平台核心能力－积极进取
积极进取
• 充满激情：
– 拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色 完成任务、取得工作成果有强烈的渴望
• 积极主动：
– 能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极等待指令，成 功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉 和报酬
能力素质模型
.
1
目录
• 能力素质模型概述
• 能力素质模型在人力资源管理中的 应用
• 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
.
2
能力是实现业绩所需知识、才干、 个人品质和技能的综合
• 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行 为模式
• 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
• 寻求创新：
– 对信息持开放的心态，密切关注业内外的新动态和新发展，寻求 能为公司带来价值的新观点、新方法、新产品及新技术
• 支持创新：
– 鼓励并支持他人进行能为公司带来价值的创新；鼓励他人对创新 树立正面的态度，帮助他们克服对变化的抵制
• 实施创新：
– 积极推广及实施创新，将创新转化为公司的竞争力及实际收益
点以提升整体能力
C-:淘汰这部分 人员
B:不动这部分
员工，管理他们 的薪资基于合理水平
低
最差的5%员工
中 绩效
.
高
13
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰
的评估
客户导向
销售管理 4
积极进取
价格管理
立足创新
3 供应商管理
HR招聘人才的三大素质模型
HR招聘人才的三大素质模型HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。
人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。
其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。
其一，品质包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。
通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。
其二，能力与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。
这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。
还有另一种能力，就不是那么容易显现。
比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。
这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。
还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。
我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。
其三，特点三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。
所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
--构建员工招聘的3Q素质模型
构建员工招聘的“3Q”素质模型俗语说“你可以教会一只火鸡爬树，但最好是找来一只松鼠”道明了员工招聘的准确度对人力资源管理的重要性。
员工素质模型是衡量应聘者的关键工具，因此对企业人力资源管理者而言，构建科学合理的素质模型是有效实施员工招聘的前提。
美国著名心理学家大卫.C.麦克利兰构建了素质冰山模型，包括表象层的行为、知识和技能，潜在层的价值观、社会角色、自我认知、个性、品质、动机等素质；美国变革学公司根据素质的应用场景提出了由完成任务的能力、人际交往能力、个性品质能力、管理能力和领导能力等五大类构成的素质模型；明茨伯格从经理人角色出发，指出管理者的素质模型包括人际、信息、决策三大类别。
笔者在多年员工招聘调配和人才测评实践过程中，结合国外学者素质模型理论和国内人力资源管理同行在能力模型方面的探索，建立了一套简洁有效的员工招聘素质模型。
一、关键素质模型概念普拉哈拉德和哈默尔于1990年提出了企业核心能力理论，认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
企业核心能力的重要标准之一是具有明显的个性特征或差异性，使企业与其他竞争者明显地区别开来。
近年来，或许为了突出某类或某组能力、素质项目对企业或组织的重要性，“员工核心能力”、“核心素质模型”等概念时常见诸人力资源管理文章之中，其内容多为沟通能力、协调能力、学习能力、自信心以及执行力等。
就上述能力而言，笔者认为不同企业之间的相似性很大，不具有“个性特征或差异性”，不宜于冠之以“核心能力”或“核心素质”。
笔者认为，某些为大多数企业关注、本企业亦重视的员工素质项目，可称之为“关键素质”，由此建立的模型宜称为员工关键素质模型。
二、基于“3Q”的关键素质项目人们已经熟知IQ和EQ：IQ指智力商数，表示人智力高低的数量指标，集中体现在人的思维能力方面；EQ指情绪商数，表示人的情绪管理能力高低的数量指标。
在众多组织中，工作任务必须依赖团队力量完成的现象越来越频繁，员工个人的成功除IQ和EQ因素外，其是否有上佳的团队表现也就显得日益重要。
校园招聘岗位要求素质模型
校园招聘岗位要求素质模型1. 沟通能力- 良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达自己的想法和观点。
- 有效倾听和理解他人的意见，并能恰当地回应和提出建议。
- 具备团队合作精神，能与他人合作解决问题并取得共同成果。
2. 技术能力- 具备所学专业知识并能够灵活运用于实际工作中。
- 熟练掌握相关软件技能和办公工具，例如MS Office、Photoshop等。
- 对新兴技术和工具保持敏锐的兴趣和研究能力，能够快速适应并应用于工作中。
3. 解决问题能力- 具备积极的解决问题的思维方式和能力，能够在遇到困难和挑战时迅速找到解决方案。
- 能够分析问题的根本原因，并提出有效措施和计划以解决问题。
- 具备批判性思维和创新能力，能够提出新颖的解决方案并付诸实践。
4. 自律和责任感- 能够自我管理和安排工作时间，高效地完成任务。
- 对工作负责，并愿意承担自己的责任和后果。
- 具备良好的时间管理能力，能够按时完成工作并具备一定的应变能力。
5. 研究能力- 对新知识和新技能保持持续的研究和追求。
- 能够主动研究和接受反馈，并将所学应用于实际工作中。
- 具备扎实的基础知识和研究方法，能够不断提升个人能力和素质。
以上是我们对校园招聘岗位要求的素质模型，在招聘过程中，我们将会综合考虑应聘者在以上素质方面的表现来进行综合评估。
希望各位应聘者能够在准备面试前认真思考并全面展示自己在该素质模型上的优势。
同时，我们也鼓励应聘者在实际工作中通过不断学习和成长，不断完善和提升自己的素质水平。
感谢您对我们公司的关注和支持，我们期待与优秀的你共同成长！。
HR必备能力素质模型概括
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应
用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
中央平台能力素质模型将主要运用于以
下四个方面
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
– 职位申请表/内部推荐书 – 心理测试、行为测试 – 能力测试（PC、数理、书面及口头知识） – 电话筛选/面试 – 角色扮演/情景测试 – 团队讨论/观察/评估中心
并
采购主管所要求技能及等级
应聘者具有能力等级
主
能力要求
能力等级
第一次评分
第二次评分
第三次评分
要
客户导向
通
3
过
核 积极进取
3
比
心 能
点以提升整体能力
C-:淘汰这部分 人员
B:不动这部分
员工，管理他们 的薪资基于合理水平
低
最差的5%员工
中
高
绩效
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰
的评估
客户导向
销售管理 4
积极进取
价格管理
立足创新
3 供应商管理
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
0 质量保证
口头沟通能力 书面沟通能力
采购知识
平台核心价值观：是
某某中央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3 专业能力：独特的能力指某
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
完整word版,HR胜任素质模型
人力资源部人员胜任素质总表出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。
该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。
以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。
一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。
在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。
人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。
通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。
筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。
发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。
二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。
在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。
通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。
常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。
3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。
在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
hr三支柱模型
HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。
本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。
HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。
2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。
3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。
HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。
招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。
2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。
招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。
3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。
HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。
同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。
2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。
3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。
同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。
总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。
三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。
人力资源部招聘人员胜任素质模型
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题3级熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型。
人力资源通用素质模型（完整版）
人力资源通用素质模型（完整版）第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
HR通用素质模型
2.确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的服务内容。
3.表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。
1.日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。
2.分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福利问题方面表现出综合的薪资福利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地方法律法规；运用薪资福利方面的知识，根据现有的项目，设计基本的薪资福利项目以满足客户的需要。
3.高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利项目的知识，对各级管理层提供咨询，以设计，发展，及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决策，发现灰色区域；确定薪资福利项目调整的时机。
1.日常管理知识：回答员工的问题，并把员工的问题反映到公司适当的部门和个人；进行员工离职访谈。
2.高级员工关系知识：根据公司人力资源规章，独立处理员工关系方面的问题；理解法律要求和例外案例的处理方式，帮助拟定人力资源政策。.
3.员工关系政策知识：及时跟进员工关系问题方面的发展趋势，通过政策的制定，交流沟通项目，培训塑造积极的员工关系氛围；解决复杂的员工关系问题；理解法律和公司政策的相关性。
6.战略伙伴：从客户长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决一个问题的方案。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，可能采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如，推荐新的或与客户要求不一样的方法)，
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HR招聘人才的三大素质模型
HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。
人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。
其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。
其一，品质
包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。
通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。
其二，能力
与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。
这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。
还有另一种能力，就不是那么容易显现。
比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。
这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。
还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。
我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。
其三，特点
三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。
所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。