组织执行四步法

组织执行四步法
迈克尔.哈默(MichaelHammer)的发现：
在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造新价值。

其中：5％的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工作。

一. 向上思考，设定目标。

要力争占到上级的高度来思考，根据上级的目标来思考自己的目标。

只有设立一个符合上级预期的清晰的目标，才能上下协同、左右协同，集中力量到达目的地。

记住：重要目标，书面确认。

二. 水平思考，优化方法。

三. 向下思考，制定计划。

记住：授权做事。

授权管理是最有效的管理，因为通过授权不仅可以让自己忙得过来，还能最大限度地激发下级的主观能动性。

但是授权需要做到这三个前提，被授权者可以胜任、企业文化一致理解一致、目标明确。

四. 管控进度
管控进度作用：
.为了确保下属的方向，确保下属行驶在正确的航线上。

.确保下属的进度，每个下属都完成目标才能让整体目标达成。

.确保B计划的有效，提前制定PlanB，并确保能与PlanA无缝衔接。

1、管一层看两层
虽然我们直接管理的只有直接向我们汇报的人，但是我们必须清楚哪些对他们汇报的人的工作情况，这是非常重要的管理原则。

因为如果只看眼前这层，那我们就相当于让下属的判断来代替了我们的判断，这显然是容易存在误差的。

而且人性的弱点天然存在，比如报喜不报忧，比如强化自己的地位和作用，但是这样的做法往往会蒙蔽住我们的双眼，影响到正确的判断。

2、亲撰周报
虽说我反对各种冗余的报表，但是周报是非常重要的，它不仅包括了对上周工作的回顾和本周工作的计划，还会让自己、自己的上级、上级的上级及时了解到工作的方方面面。

3、该出手时就出手
配合你的经验和你的全局视角，配合管一层看两层，你可以很明确现在的进度和方向。

但是同时，我反对死板的授权管理，该出手时就出手，该干预时就干预，反对明明看到下属的偏差也不干预，反对明明知道下属达不成目标也不出手调整。