项目成本管理达标考核标准(第一版)

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指令签证管理
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进度款（结算款） 进度款（结算款）验收表、形象进度表是否完善、是否经过各部 验收表、形象进度 门联签（生产、安全、技术等） 表是否齐全 共9条 三、合同、报量等商务管理
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序号
考核项
考核标准
权重分
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项目开工后一个月内，应编制商务策划书，三边工程可按相似工 程测算成本，同时针对三边工程可能出现的重大变更或可优化空 间等编制开源措施；根据业主可能出现的履约缺陷制定索赔措 施；根据管理要求制定节流措施。施工过程中及时完善、调整计 划书中的相关措施，对成本测算中出现的重大偏差应及时修正； 商务策划书由项目经理组织，项目部主要管理人员及职能部门共 是否进行商务策划 同参与；策划书应以投标文件、施工图纸、主合同为基础，紧密 围绕“三点”（盈利点、亏损点、风险点）、“两线”（化解风 险、降本增效）开展，制定具体措施，明确责任人，具有可操作 和可追责性；项目部应根据当地或区域材料单价和劳务限价及项 目管理能力编制计划成本，拟定项目成本分析期间，预计各期间 项目成本与利润；
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有专人负责进度报量的沟通工作，随时了解审核情况；业主签认 的报量单应当日领取并进行复核，审漏、审错内容以书面形式告 业主进度款审核情 之业主，不能当月补审的下一期报量必须予以补报审核完成； 况 业主应按合同规定时限（无约定的14天内）完成审核并返回；未 按期返回时，及时发书面催告函，由对方有发文管理，对授 权、经济函件等事 联系函、催告函、索赔函等是否及时、表述是否清晰、是否存在 宜进行审查并留下 风险、格式是否标准一致、是否有收发文台账、台账清晰； 书面记录
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经济签证是否与设 计变更（包括工作 联系函、指令单 等）同步编制，并 及时报送业主审批
影响工期、质量、价款事宜的，应同步收集资料（资料须为原 件，现场指令应及时书面确认），经项目相关职能部门会签及项 目经理审批后，按合同约定及时向监理/业主办理签证手续。 （合同若约定可随进度报签证时，应随进度报价；合同若约定结 算时支付签证款，也应同步先确认量，再积极争取过程支付）； 重大索赔（金额100万或工期30天以上）及时上报公司，由公司 指导协调处理；建立二次经营台账，清晰反映签证确认情况，做 到月结月清。
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收到阶段性的施工图之后3个月内，编制阶段性施工预算； 公司/分公司下达项目责任成本后两个月内编制完成项目计划成 是否编制施工图预 本，并编制《项目部盈亏测算汇总表》；设计变更较大时，要重 算及盈亏测算； 新核实，及时调整预算；收齐完整施工图后，应汇总相应施工图 预算；
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所有工程验工月报 建立工程进度报量台账，所有项目每月均须向业主报送期间完成 是否按月及时足量 工程量，且业主对完成的工程量予以确认；与业主往来的工程量 报业主确认 确认单签字记录完整；
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是否每月成本数据 每月收集成本资料，主要收集主材、劳务、专业分包、办公费、 整理汇总当月成本 招待费等成本数据，清楚当月成本情况； 台账
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按量价分离原则进行成本分析，并由项目经理牵头，及时召开成 本分析会（至少每季度进行一次成本分析；且±0.0结构完、裙 楼结构完、主体封顶等大节点时还应进行大节点成本分析） 成本分析包括如下内容： 实际成本数据：人工费、材料使用及主材损耗情况、机械设备周 转架料的采购摊销或实际租赁费、现场管理费、临建费用等； 实际成本按照《上城建设项目成本费用计算及摊销指南》中相 是否按季及大节点 关标准进行计算； 组织相关部门进行 结算成本与预算收入、概算成本（或合同成本）进行对比，有详 成本分析，成本分 细的文字分析，对偏差应制定整改措施，重点对劳务费用、主材 析是否清晰完整 （费用、损耗）、临建费用进行分析； 商务成本与财务成本进行对比，找出差异原因，核实成本的真实 性。 《项目成本分析附表（样本）》、《项目成本分析报告（样本） 》 临时设施费用包含临时道路、围墙/围挡、办公区生活区板房、 临时水电管线及设备、消防设备等，指标控制在自施土建工程收 入价的1%以内。
项目管理达标考核标准 （第一版）
一、内控（物资）管理 序号 考核项 考核标准 权重分 实得分 整改要求
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主材实际用量不超出计划用量，主材的节约率、损耗率控制在目 钢筋、混凝土等主 标责任书规定或公司文件规定的范围内；定期（月度、节点）对 材消耗数据分析 主材损耗进行测算分析，编制《主材损耗分析表》，找出节\超 、浪费、亏损的原因，跟进、落实奖惩措施和改进纠偏措施； 收到完整或阶段性的施工图之后一个月内，须根据预算编制相应 根据图纸编制物资 物资的总需求计划，总需求计划（包括主材和周转材）必须经商 总需求计划量 务主管组织编制、所长审核，报平台备案后、给到各相关部门 （生产组、物资组等）。 共2项 二、内控（分包及供应）管理
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平台商务共同组织对项目经理和生产经理进行一级合同交底且有 记录（甲方合同）。涉及商业秘密的口头交底（应备注说明）； 项目商务经理对项目全体管理人员进行二级合同交底；二级交底 是否对主合同、主 应对项目管理目标/工程相关背景及重点难点交底，对主合同进 要分供合同进行交 行合同责任分解及交底，填写《合同责任分解表》，交底全面且 底 有可操作性。项目经理及商务经理应对项目管理人员进行主要分 供合同交底，并有交底记录（劳务分包合同主要对工期、质量、 安全、进度审核、支付、劳务民工工资发放等管理重点、管理要 求进行详细交底；
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平台要求的各类商 务资料、台账、报 表是否及时收集、 登记且编制报表按 时报给上级
平台要求的各类商务资料、台账、商务报表（工程进场原始记录 、工程隐蔽资料、经济往来函件等资料，应收款/二次经营/分供 合同/分供支付/工期等台账，产值、结算等报表）应及时收集、 登记；编制《项目商务月度报告》每月报送上级，并能较好地反 映项目商务履约情况。
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序号 1
考核项
考核标准
权重分 4
实得分
整改要求
采购合约规划的建 在《商务策划》中需包含分包策划内容,参与《合约规划表》的 立 编制 合同签订是否按照劳务投标确定的中标价格签订劳务合同，合同 分包合同及进度款 中是否有价格明细，是否按照合同约定价格执行；进度款(结算 支付管理 款)是否按规定支付；工程量、单价是否正确，进度款（结算 款）资料是否齐全、是否符合合同约定； 对确须办理签证的应对劳务签证的范围进行规定；不得发生超出 规定范围以外的劳务签证；规每月分包分供商申报签证台账，并 出具承诺函，做到月结月清，审核班组指令（指令结算）的及时 性及合理性，