人大战略管理战略管理过程
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略考虑
持续增长 提供预期的客户服务 有效与高质量的生产 提供超值与好吃的产品 在全球范围有效地营销McDonald’s 的品
牌
27
战略既是计划的 又是 反应的
计划性战略
实际的战略
适应性战略
28
29
SONY，一个“复杂”的公司
除了电子领域，SONY的业务范围还包括游戏、 音乐、电影、保险等。为了保证所有这些业务的 顺利开展，从下至上和从上至下的两个战略必须 同时、交互地实施。前者指来自各个业务部门的 个别策略，后者则指来自公司总部的整体战略。 SONY由众多机构组成，所以我们必须坚持以“复 杂系统”的模式进行企业经营，这要求每个机构 之间彼此合作，创造新价值，并使它们作为有机 整体的价值大于简单相加得到的价值。
12
SONY的使命
我们的使命，就是为包括我们的股东、顾 客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创 造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续 勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己 求新、创异的企业特色。
13
企业使命的内容
企业目的 企业定位 企业理念 公众形象 利益群体
14
利益相关群体与企业
顾客的需求
技术与业务能力
10
界定企业使命
以产品界定 以顾客的基本需求界定 以市场范围界定 以科技含量界定 以生产分销界定 以企业特殊能力界定
11
波士顿咨询公司的使命
我们的使命是协助客户创造并保持竞争 优势，以提高客户的业绩。要达到这个目标 并制定成功的策略，我们需要努力不懈地探 讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分 析，以制定成功的策略。
如何对变化的市场环境作出反应？
如何管理公司的功能单元建立必要的组织能 力？
如何达到公司的战略目标和财务目标？
25
公司战略
公司战略是公司管理层所制定的“战 略计划”，其目的在于：建立公司在其 市场领域中的位置，成功地同其竞争对 手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓 越的公司业绩。
26
McDonald’s
外部利益群体
• 消费者
• 供应者 • 政府 • 当地社区 • 一般大众
贡献者
企业
动机 贡献者
动机
内部利益群体 • 股东 • 员工 • 管理者 • 董事
15
利益相关者
企业效益影响和那些对企业效益有关的群体
为了保证关键持注者的参与， 企业必 须维持某种足够层次的效益水平。
资本市场
产品市场
基本客户和供应商
企业
股票市场/投资者 债权人/银行
组织
职工 经理 非管理人员
16
确定目标
战略管理的第二项任务
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
确定 目标
将远景转换成 具体的效益目标 为 效益建立衡量标准
17
战略目标
重点在于改进竞争能力 和 其长期业务定位
$
18
战略目标的类型
增加公司的市场份额 在质量、客户服务或产品效益上超过关键的竞争
特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上 ？ 如何对变幻的顾客偏好作出反应？ 究竟覆盖多大面积的地理区域？ 如何对新市场和竞争环境作出反应？ 如何使公司在很长的时间内不断成长？
24
界定企业战略
如何增长业务？ 如何满足客户？ 如何超越竞争对手？
Strategy is HOW to . . .
战略管理
中国人民大学商学院 徐二明
第1章 战略管理过程
2
战略竞争力 竞争优势 战略过程 使命 战略 利益相关者 战略决策者
重要概念
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
战略竞争力
战略竞争力（strategic competitiveness）
企业成功地制定与实施一项可以创造价值的战略 ，即可获得这项能力。
22
明茨伯格的定义
计划 计策 模式 定位 观念
Plan Ploy Pattern Position Perspective
23
制定战略
战略管理的第三项任务
是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？ 是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特
定的小市场？ 是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？ 是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是产品
持续的竞争优势
5
战略性思考: 三个重大的战略问题
1. 我们现处何处 –
我们面临什么样的形势?
2. 我们要走向何方?
我们要从事的业务与建立的市场位置 顾客的需求与我们要服务的群体 我们要获得的绩效
3. 我们如何做到这一步?
6
战略管理的五项任务
任务 1 任务 2
确定战略的 远景与使命
对手 获得低于竞争对手的成本 扩大公司的名声 在国际市场上获得长足的发展 获得技术的优势 成为新产品的领导者 抓住发展的机遇
19
Nike公司的目标
保护与提高 Nike在美国作为最佳运动品牌的地 位
在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 公司要下大气力去开发满足妇女需求产品 探索为满足美国成年人需求的产品市场 指导与管理公司中继续发展的国际经营 通过合适的库存管理与少而精的产品，继续增
设置目标
任务 3 任务 4
制定战略， 实现目标
执行战略
任务 5
评估与调整
必要时修该
必要时修改
改进/变化
改进/变华
必要时循环
7
确定远景与使命
战略管理的第一任务
首先要战略地思考：
公司将来的业务 公司走向何方
这任务是：
创造公司未来的蓝图 决定未来业务的定位
指出 长期的方向 明确地界定公司
4
竞争优势
竞争优势（competitive advantage）
当企业在实施战略时，其竞争对手不能复制其战 略，或者模仿的成本太高，该企业就获得了这个 优势。
竞争优势
一个组织的战略产生了卓越的绩效，则拥有了竞 争优势。
其赢利能力高于行业的平均水平
绩效
盈利能力—用投资回报率来考核
加毛利
20
什么是战略？
战略（strategy）是一系列整合与协调后的 承诺与行动，用以开拓核心能力（core competencies）与获得竞争优势。
管理者为实现组织目标所采取的行动方案。 理解价格、顾客需求和成本结构的关系。
21
企业战略的构成要素
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
8
波音公司的远景
共同工作，成为全球性航空业的领导者。
9
使命与远景
使命 侧重于 当前 远景 考虑企业未来
的经营活动 -- “who 的 经营道路 --
we are and what we “where we are going”
do”
所追求的市场Markets
目前的产品与服务
未来的技术-产品-市场
持续增长 提供预期的客户服务 有效与高质量的生产 提供超值与好吃的产品 在全球范围有效地营销McDonald’s 的品
牌
27
战略既是计划的 又是 反应的
计划性战略
实际的战略
适应性战略
28
29
SONY，一个“复杂”的公司
除了电子领域，SONY的业务范围还包括游戏、 音乐、电影、保险等。为了保证所有这些业务的 顺利开展，从下至上和从上至下的两个战略必须 同时、交互地实施。前者指来自各个业务部门的 个别策略，后者则指来自公司总部的整体战略。 SONY由众多机构组成，所以我们必须坚持以“复 杂系统”的模式进行企业经营，这要求每个机构 之间彼此合作，创造新价值，并使它们作为有机 整体的价值大于简单相加得到的价值。
12
SONY的使命
我们的使命，就是为包括我们的股东、顾 客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创 造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续 勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己 求新、创异的企业特色。
13
企业使命的内容
企业目的 企业定位 企业理念 公众形象 利益群体
14
利益相关群体与企业
顾客的需求
技术与业务能力
10
界定企业使命
以产品界定 以顾客的基本需求界定 以市场范围界定 以科技含量界定 以生产分销界定 以企业特殊能力界定
11
波士顿咨询公司的使命
我们的使命是协助客户创造并保持竞争 优势，以提高客户的业绩。要达到这个目标 并制定成功的策略，我们需要努力不懈地探 讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分 析，以制定成功的策略。
如何对变化的市场环境作出反应？
如何管理公司的功能单元建立必要的组织能 力？
如何达到公司的战略目标和财务目标？
25
公司战略
公司战略是公司管理层所制定的“战 略计划”，其目的在于：建立公司在其 市场领域中的位置，成功地同其竞争对 手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓 越的公司业绩。
26
McDonald’s
外部利益群体
• 消费者
• 供应者 • 政府 • 当地社区 • 一般大众
贡献者
企业
动机 贡献者
动机
内部利益群体 • 股东 • 员工 • 管理者 • 董事
15
利益相关者
企业效益影响和那些对企业效益有关的群体
为了保证关键持注者的参与， 企业必 须维持某种足够层次的效益水平。
资本市场
产品市场
基本客户和供应商
企业
股票市场/投资者 债权人/银行
组织
职工 经理 非管理人员
16
确定目标
战略管理的第二项任务
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
确定 目标
将远景转换成 具体的效益目标 为 效益建立衡量标准
17
战略目标
重点在于改进竞争能力 和 其长期业务定位
$
18
战略目标的类型
增加公司的市场份额 在质量、客户服务或产品效益上超过关键的竞争
特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上 ？ 如何对变幻的顾客偏好作出反应？ 究竟覆盖多大面积的地理区域？ 如何对新市场和竞争环境作出反应？ 如何使公司在很长的时间内不断成长？
24
界定企业战略
如何增长业务？ 如何满足客户？ 如何超越竞争对手？
Strategy is HOW to . . .
战略管理
中国人民大学商学院 徐二明
第1章 战略管理过程
2
战略竞争力 竞争优势 战略过程 使命 战略 利益相关者 战略决策者
重要概念
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
战略竞争力
战略竞争力（strategic competitiveness）
企业成功地制定与实施一项可以创造价值的战略 ，即可获得这项能力。
22
明茨伯格的定义
计划 计策 模式 定位 观念
Plan Ploy Pattern Position Perspective
23
制定战略
战略管理的第三项任务
是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？ 是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特
定的小市场？ 是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？ 是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是产品
持续的竞争优势
5
战略性思考: 三个重大的战略问题
1. 我们现处何处 –
我们面临什么样的形势?
2. 我们要走向何方?
我们要从事的业务与建立的市场位置 顾客的需求与我们要服务的群体 我们要获得的绩效
3. 我们如何做到这一步?
6
战略管理的五项任务
任务 1 任务 2
确定战略的 远景与使命
对手 获得低于竞争对手的成本 扩大公司的名声 在国际市场上获得长足的发展 获得技术的优势 成为新产品的领导者 抓住发展的机遇
19
Nike公司的目标
保护与提高 Nike在美国作为最佳运动品牌的地 位
在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 公司要下大气力去开发满足妇女需求产品 探索为满足美国成年人需求的产品市场 指导与管理公司中继续发展的国际经营 通过合适的库存管理与少而精的产品，继续增
设置目标
任务 3 任务 4
制定战略， 实现目标
执行战略
任务 5
评估与调整
必要时修该
必要时修改
改进/变化
改进/变华
必要时循环
7
确定远景与使命
战略管理的第一任务
首先要战略地思考：
公司将来的业务 公司走向何方
这任务是：
创造公司未来的蓝图 决定未来业务的定位
指出 长期的方向 明确地界定公司
4
竞争优势
竞争优势（competitive advantage）
当企业在实施战略时，其竞争对手不能复制其战 略，或者模仿的成本太高，该企业就获得了这个 优势。
竞争优势
一个组织的战略产生了卓越的绩效，则拥有了竞 争优势。
其赢利能力高于行业的平均水平
绩效
盈利能力—用投资回报率来考核
加毛利
20
什么是战略？
战略（strategy）是一系列整合与协调后的 承诺与行动，用以开拓核心能力（core competencies）与获得竞争优势。
管理者为实现组织目标所采取的行动方案。 理解价格、顾客需求和成本结构的关系。
21
企业战略的构成要素
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
8
波音公司的远景
共同工作，成为全球性航空业的领导者。
9
使命与远景
使命 侧重于 当前 远景 考虑企业未来
的经营活动 -- “who 的 经营道路 --
we are and what we “where we are going”
do”
所追求的市场Markets
目前的产品与服务
未来的技术-产品-市场