【张瑞敏的创业史】海尔集团首席执行官张瑞敏
张瑞敏
张瑞敏-中国企业成功领导人1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司调到青岛电冰箱总厂任厂，当时他接手的是一个亏损147万元的小厂，而现在，他所领导的海尔集团2001年全球营业额突破600亿元，在此之前的16年中，年销售额增长率达80%。
张瑞敏现任海尔集团总裁兼党委书记，是中国企业管理协会理事、中国空调制冷协会理事长、全国工商联合会执行委员、山东省企业管理协会常务理事、青岛工商企业联合会副主席。
并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、美国优质服务科学协会“五星钻石个人终身荣誉”等光荣称号。
海尔集团的高速发展令世人瞩目，每天都有来自全国各地甚至国外的企业领导到海尔集团取经问道，也有不少国内企业把海尔集团的管理模式学习揣摩以后照搬到本企业中，但效果都不太理想。
原因是多方面的，但张瑞敏认为最重要的一个原因在于，没有搞清楚企业领导在企业中应该扮演什么角色。
如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？按照习惯的说法：领导是舵手，是船长。
张瑞敏却认为这样的领导只能是计划经济体制下的优秀企业的领导，是计划经济时代的企业领导人的角色。
在现代市场经济条件下，企业领导不应该仅仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
他以人才问题为例加以说明，他说：“企业的成败靠的是人，谁有高素质的人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
即使是我们开始时的600多人的企业，也不能今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会。
像运动比赛一样，赋予个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
风云人物—张瑞敏
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
工业园建设之初，整体规划需资金14亿， 而当时海尔建设资金仅8000万，与银行贷 款无果后，海尔于1993年出售股票获得资 金，最终建成工业园，可以说，改革开放 拯救了海尔。
创建五星级服务
在创立了质量意识和品牌意识之后，张瑞 敏要求员工继续树立服务意识，提出了 “三全服务”的理念，即“全天候、全方 位、全免费”。
学习了专业知识的张瑞敏经常在车间搞技 术创新，很快由工人成为车间班长，然后 又成为车间主任，最后升任副厂长。但是 张瑞敏和很多工人都发现，工作的努力并 没有带来生活的改善。
Байду номын сангаас
28岁时，张瑞敏结婚，一年后育有一子， 一家三口住在仅有8平米的房子里。
初入海尔
80年代开始改革开放，青岛市成立了青岛 市家电公司，张瑞敏调任家电公司担任副 经理。为了改善工人福利待遇，张瑞敏从 不多的预算中挤出一部分购买了一辆巴士 接送工人上下班，给家庭成员较多的职工 优先分配福利房。
2000年5月，张瑞敏改任海尔集团首席执行 官；
2002年，由中影集团、山东电影制片厂联 合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片 《首席执行官》上映。
同年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原 格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北 美的总部，海尔初步在美国树立起本土化 的名牌形象。
2005年，张瑞敏提出海尔第四个发展战略——全 球化品牌战略。
为了改进生产工艺，张瑞敏接受了当时任 家电公司高级工程师的杨绵绵（后任青岛 海尔董事长）的建议，决定引进德国利勃 海尔的冰箱生产线，此生产线是当时亚洲 第一条四星级冰箱生产线。
由于青岛家电公司下属企业青岛电冰箱总 厂经营不善，1984年一年中换了四任厂长， 12月，最后一位厂长辞职，张瑞敏不得不 亲自担任青岛电冰箱总厂厂长，杨绵绵担 任副厂长。
(管理案例)张瑞敏“造船”(2010年北大商业评论文章)
(管理案例)张瑞敏“造船”北大商业评论文章张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1949年出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。
先后应邀登上哈佛大学、哥伦比亚大学等世界一流大学的讲坛。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在他的领导下，海尔掀起国内多次管理浪潮，创造了一系列独具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成为国内制造企业的管理标杆。
历经20余年，将海尔造就为一家具有国际声誉的综合性国际化家电集团。
张瑞敏是一个胆识兼备的企业家，是一位杰出的管理实践者与管理思想者。
他开创了海尔特色的管理模式。
这是中国传统文化与现代管理思想的结合。
领导力在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题。
企业的成败靠的是，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才。
领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
企业是什么？说到底就是人。
管理是什么？说到底就是借力。
你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。
如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。
在海尔，工作出了问题干部负80%的责任，即：下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。
在管理上，关键少数制约着次要多数，20%的干部起到80%的作用。
下面的素质，反映上级领导的水平，在海尔，下面出了问题，责任也要按照80/20的原则处理。
管事先管人，管人带作风，部下素质低不是你的责任，但是不能提高其素质是你的责任。
干部要做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
创新管理海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
张瑞敏
张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及海尔企业兼并、财务管理、企业文化等方面。其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理案例被纳入欧盟案例库。互联网时代，为了快速响应用户需求，海尔在探索人单合一的双赢文化。为此，张瑞敏将海尔组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，组建自主经营体，以此为支点，创新“虚实网结合的零库存下的即需即供”的商业模式，为用户不断创新。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
海尔C E O张瑞敏的经典创业故事(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--海尔CEO张瑞敏的经典创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于海尔CEO张瑞敏的经典创业故事的文档，希望对你能有帮助。
经典故事一：砸冰箱1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把着名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。
经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。
红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作如何发展于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处是技术问题资金问题员工问题而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。
海尔张瑞敏
张瑞敏上班是和其他的职工们一起刷考勤卡的，唯一不同的是，他到公司的时间总比职工早一点；中午他和职工一起在食堂排队就餐，唯一不同的是，他到食堂的时间都比职工要晚一点。
18年来，他解决了数万人的就业，但是没有安排一名自己的亲属。在外协加工业务上，他也没有给自己的亲属开过一个口子。妻子说，为这，亲戚朋友都让他给得罪遍了。
张瑞敏——寂寞的旗手
荣誉室ห้องสมุดไป่ตู้的一把锤子
在中国，几乎没有人不知道海尔。在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏。“一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到了绿洲。可是他不能听下看看绿洲，还是的继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠。这个人就是现在的我，我感到残酷！”张瑞敏说。谁会想到如今的海尔舰队以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏出任厂长。当这位1.80的山东大汉踏进这家亏损147万元、连换三位厂长、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定2的第一条规章制度就是“不准随地大小便”。也是1984年，张瑞敏第一次出国。在德国超市里，他看不到一种“中国制造”的商品。主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。他高兴不起来。就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，这是怎样的一个艰难的历程？海尔的荣誉室里的那把锤子还在默默述说着答案。1985年，张瑞敏抡起这把锤子砸烂了76台质量有问题的冰箱。砸得员工直流泪。那时一太冰箱就抵一个职工几年的工资。但，这一砸砸出了“有缺陷的产品就是废品”的观念，砸出了“海尔牌”。
90年代，海尔冰箱成功出口德国市场，那天正好遇到德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测了5个项目， 每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科举行，海尔占了中国一半的展位。“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，在照相时，我们坐在前排，几十外国经销商手拿专营证书，站在后面。连一位中央领导在海尔看到这幅照片是也感慨不已“不要看中国人在前面坐着，这样的坐着意味着真正的站起来！”
激荡三十年之看海尔张瑞敏的1984年
激荡三十年之看海尔张瑞敏的1984年在山东青岛，35岁的张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器家电厂当厂长。
他是所谓的“老三届”，中学毕业之后就进入工厂当工人，后来又调进青岛市家电公司工作。
他当时对管理根本就没什么认识，在他的印象中，“所有干的事都可能是假的”，“上级假装给工人发工资，工人假装工作”。
有一年，他还在工厂当工人，全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动，工人那时对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。
由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少项成果。
当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。
对这种形式主义已经深恶痛绝的张瑞敏，当然不喜欢自己管理的工厂还在这条老路子上继续走下去。
他去的这家“青岛日用电器厂”是一个年份久远的烂摊子，它早年是一个手工业生产合作社，后来过渡成集体性质的合作工厂。
在很多年里，它生产过电动机、电葫芦、民用吹风机、小台扇等等，最近几年则开始生产一种名为“白鹤”的洗衣机，由于外观粗糙，质量低劣，一直打不开销路，工厂的资产与债务相抵还亏空147万元。
在张瑞敏上任前，一年之内已经换了三个厂长，当时他是家电公司的副经理，如果他再不去，就没人去了。
很多年后，他回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。
到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。
”张瑞敏上任后的第一个决策就是，退出洗衣机市场转而生产电冰箱。
他是12月初报到的，当月工厂的牌子就被更换为“青岛电冰箱总厂”。
他在家电公司当副经理的时候，曾经被派到德国去考察，当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意愿向中国输出制造技术和设备合同，张瑞敏抓住这件事不放，向青岛市和北京的轻工部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：战略创新是方向
张瑞敏：战略创新是方向2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。
4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。
在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。
张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——战略创新是方向现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。
在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。
就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。
那时完全以创汇为主。
在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。
这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。
从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。
具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。
他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。
我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。
我们知其不可而为之，最后取得了成功。
我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。
最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。
但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。
张瑞敏的生意经
张瑞敏的生意经张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身—青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在27年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额过千亿的全球化企业。
句欧瑞国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
张瑞敏成功了，很多人不禁会问是什么样的经营理念使张瑞敏走向成功。
下面我就跟大家一起探讨一下《孙子兵法》的战略思想对张瑞敏经营哲学的影响。
一．孙子势胜思想与张瑞敏谋势而后谋利孙子在《势篇》中指出：“故善战者，求之于势。
”这一论述集中体现了孙子势胜的基本战略思想，意思是说善于指挥作战的将帅，应该把注意力放在把握，运用和创造出战胜敌人的有利态势上。
深悟《孙子兵法》势胜战略思想的张瑞敏，确定了“谋势而后谋利”的基本经营哲学。
他把“谋势”定位于企业经营的第一目标，“谋利”次之，既隐含先谋势后谋利之思想，又隐含有势自会有利之思想。
在他看来，企业家的精力应放在“谋势”上，而不应放在“谋利”上；谋利为企业之短，谋势为企业之长远。
那么张瑞敏是如何为海尔谋势的呢？张瑞敏首先谋求观念之势。
张瑞敏说：“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念，思维方式的全新变革。
”他把观念之势看做海尔最大的胜势。
海尔十几年不断变革，创新的观念，凝聚成独特的海尔文化，蕴含于海尔的价值观念，制度，行为方式和物质实体之中，形成其他企业无法比拟的企业文化之势。
张瑞敏谋求品牌之势。
张瑞敏说：“品牌是帆。
”有了品牌之优势，海尔巨轮可乘风破浪。
海尔实行“六个西马格”质量管理方法，海尔不打价格战而打价值战，海尔有说到做到的“卖信誉而不是卖产品”的营销理念和“不为创汇而为创牌”的全球化之路，以及海尔的星级服务体系，这一切都为海尔在消费者心目中建立了极高的品牌形象。
张瑞敏为海尔谋得了形圆，位高，势如狂弩的品牌优势。
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
做一个勇敢的拓荒者（海尔张瑞敏）
做一个勇敢的拓荒者（海尔张瑞敏）张瑞敏如是说：“做一个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就争第一!”精彩解读海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，该厂成立于1955年，是由青岛二轻局家电公司联合组织起来的一个手工业生产合作社。
随着国民经济的改组和调整，逐渐过渡为合作工厂。
当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨进家用电器工业的领域。
为了开发新产品，该厂于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为进一步发展家电业奠定了基础。
但终因产品外观粗糙，质量不高，换代缓慢，在同行业中面临被淘汰的命运。
1980年3月，经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1984年，由于成功引进德国利勃海尔电冰箱生产线，改组成立海尔集团公司，在不到16年的时间里，海尔在张瑞敏的带领下，从无到有、从弱到强，创造了享誉海内外的卓越业绩，这一切都得益于张瑞敏敢为天下先的开拓精神。
张瑞敏刚上任的时候，厂子的状况举步维艰，一个工人的月收入还不到40块钱。
截止1984年，该厂年亏损额达147万元，出口几乎为零。
为了扭转这种局面，使产品在市场上得到认可，张瑞敏做出了一个勇敢的决定亲自到北京轻工部引进项目。
在一个异常寒冷的冬天，张瑞敏赶到火车站买票，由于天气恶劣，没买到坐票，情急之下，他只好带着板凳上了火车，连夜赶到北京。
当张瑞敏马不停蹄地赶到开会地点，向轻工部的同志说明来意的时候，对方惋惜地告诉他：引进项目已经名花有主了。
张瑞敏并没有因此而放弃，因为当时国家项目定点还没有宣布结束，张瑞敏觉得，自己还是有希望的。
于是，他决定一直等下去。
果然，幸运之神垂青了他。
当时，德国利勃海尔项目来得稍微晚了些，正好与张瑞敏不期而遇。
张瑞敏坚信，这个项目将会改变整个青岛市轻工业状态。
但是，事情并没有张瑞敏想象得那么简单。
原来，利勃海尔项目需要900多万元的贷款，对于当时的企业来说，无疑是一个天文数字，几乎没有人有勇气去承担这个重任。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：专注于目标
张瑞敏：专注于目标出生于1949年1月5日，山东省莱州市人。
硕士学位。
高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。
历任青岛市家用电器工业公司副经理，青岛电冰箱总厂厂长，中国空调制冷协会理事长，中国企业管理协会理事，全国工商联合会执行委员，海尔集团公司总裁、党委书记。
2000年6月海尔集团组织体系调整后，任集团首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
曾获“全国劳动模范”、“全国优秀青年管理专家”等称号。
是中共十四大、十五大代表，十六届中央候补委员。
在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样。
作为海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，张瑞敏在中国风头甚为强劲。
1949年1月出生的张瑞敏，还是中共十四大、十五大、十六大代表，2002年11月，在中共十六大上，他还当选为中央委员会候补委员。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
20年来，海尔集团由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，获得了更高的美誉度。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排在第95位。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏在开拓全球市场与众不同的思路，引起世界著名营销大师米尔顿.科特勒的关注。
2001年8月25日，米尔顿在海尔集团访问时，称赞张瑞敏是很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌。
1997年，张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内惟一获此殊荣的企业家。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：哈佛讲坛上企业家“第一人”
张瑞敏：哈佛讲坛上企业家“第一人”个人介绍海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物经典言论海尔集团首席执行官张瑞敏言论 -企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
-管理无小事。
-零增长不等于零需求。
-管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。
所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。
怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。
托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。
你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。
……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。
【张瑞敏的创业史】“海尔”张瑞敏 极限生存二十年
“海尔”张瑞敏极限生存二十年2005年6月13日，位于中国青岛这座美丽海滨城市的海尔集团，因为《金融时报》网站上的一则消息而让它一下子成为各路财经媒体关注的焦点，消息称："海尔欲收购美国第四大家电企业美泰集团(Maytag)--这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠而普、通用抗衡"。
与外界的强烈呼声形成鲜明对比的是，海尔内部却非常平静，表示"密切关注，但尚未做任何决定"。
半年之前，"海尔跨进世界500强的门槛"被低调处理，这次又不例外。
一方面，当然是尘埃尚未落定，另外一方面，则是海尔及其张瑞敏近几年来愈发成熟的表现。
2005年4月23日，在青岛海尔集团那个著名的"外方内圆"被张瑞敏称作"思方行圆"的大楼内，《人力资本》一行数人见到张瑞敏时，张瑞敏神采奕奕的表情掩饰不住内心的疲惫，一个小时的访谈被精确到分钟，因为接下来，还有一个会议等着他参加。
这个生于1949年1月5日的男人，他的生活就这样被工作无情地全部占据着，已经占据了20年。
在外人看来，张瑞敏从来就是风光无限，就在我们见到张瑞敏的这一个月，他又荣登"中国最具影响力的商界领袖年度排行榜"的榜首，但内心的孤独，在这二十年当中却一直"不足为外人道"。
只能在《道德经》中从千年之前的古代哲学那里寻求心灵的慰藉和共鸣。
如果评一个"中国最孤独的企业家排行榜"，我相信张瑞敏占据榜首才是真正的实至名归。
我们试图拨开罩在张瑞敏身上的种种迷雾，紧紧扣住成就张瑞敏的4个关键词，用一种新的方式，诠释张瑞敏的成功之道。
关键词：逆向思维正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要"出其不意，攻其不备"，就是"不按常理出牌"。
1989年，有一段时间的晚上，张瑞敏睡不好觉。
张瑞敏
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
创业案例分析 张瑞敏
海尔的创业之路二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
张瑞敏_从车间工人到海尔首席执行官
士
﹄
讲坛的中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”的成功案例成为哈佛
工商管理学院等十多个全球著名商学院教材。
栏
从“中国品牌”发展为“全球化品牌”
目
主
上个世纪 90 年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品
持
牌的阶段。张瑞敏带领海尔“走出去”，从“中国品牌”发展为“全球
黎
化品牌”。
明
随着中国改革开放的深化和全球经济的一体化，张瑞敏结合
职 中国家电第一品牌、世界第四大白色家电制造商。海尔的发展，是
在车间工作的这段经历深深影响了张瑞敏，他后来回忆说：
场 改革开放以来，中国家电业从小到大、从中国走向世界的一个缩 “当工人的那些年，我觉得当时最希望得到的就是两个字：公平。做
话 影，更是一代人心血和智慧的结晶，海尔以大无畏的开拓精神和 了管理者之后，我们极力打造公平的激励机制，推进公平的企业文
产盘活有形资产”；在国际化阶段，进行“市场链”流程再造，让员工 更激烈，为此，张瑞敏与他的团队正在深入推进信息化流程再造， 题
成为市场目标的主人等。 海尔的管理创新，在国内企业界产生了 建立创新体系，以实现海尔的可持续发展。
很大的影响，先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量
作为共和国的同龄人，张瑞敏深深感到在祖国的怀抱里成长
行。那时候青岛有一家夜大正常授课。张瑞敏报名参加了考试，并 约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔
被顺利录取。就这样，张瑞敏白天在工厂上班，每天下班后骑自行 创名牌的道路。
车走很长一段路去夜大学习与机械制造相关的专门技术。这种生
与此同时，张瑞敏狠抓内部管理，使工厂走上了正轨。1984 年
功 人
裁缝，母亲是工人。那个时代，每家的子女都较多，连填饱肚子都很
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔集团首席执行官张瑞敏
张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。
把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。
他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利。