品质成本管理

二十一、戴明理念为预防及持续改善之根本:戴明认为提高品质明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然.主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.作为高阶主管其主要责任为:1.能开创改善产品品质及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责(1).请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之品质究竟指什么(2).请明确定今年及尔后五年的品质(或绩效标准)是什么(3).界客组织的服务对象(顾客)---现有的,想争取的,以及失去的客户;(4).组织是否以创新为恒久之目的即在品质/服务上不断出陈推新(5).组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务(不是偷工减料)是否计画将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提昇客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法(6).是否在设备及辅助器材上投入必须之资源是否致力於事务品质之改善(7).工地主任及总经理等干部知道具谁负责他们如何表现组织所定下的恒久目的(8).组织是否明白将上述之恒久目的转换为社区住户之服务(9).董事会是否能连贯的持之有恒2.采取新理念:营建业处於新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟延,错误,物料不良和手艺不佳.(1).所有员工(含小包)是否了解其份内工作主管是否了解部属之工作训练方法是否落伍督导是否不适,无效(2).董事会是否信奉此新理念是否投入资源实践此新理念是否有再职训练3.是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据(1).进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报(2).是否有组织各项服务之水准统计是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度(3).是否有记录失败,缺点(如施工错误,用料错误等)之成本制度.4.不再仅凭标价来取拾供应商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的品质衡量尺度,并责成供应商遵行.(1).组织决定(选择)供应商之基准是什麽是否仅采取比价方式(2).地於每一种建材,设备之供应商数目是否太多5.寻找问题改进:(1).主菅是不断的对系统精益求精(设计,进料,物料成份,维护,机器改进,训练,督导,再训练)6.创立新的在职训练方法:(1).是否有发展导师之观念(2).有无加强在职训练(3).是否敎育员工在职务上应用统计方法(4).是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法(5).是否训练帮助员工达到其管制状况7.创立新方法督导职员:(1).主管是否花时间协助职员做好工作(2).考绩是以量为主还是以质为主(3).主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙(4).是否敎导下属善用病患调查之方法(5).主管对於领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作&定义模糊不清等障碍,是否立即改善8.使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.(1).是否将中心重视员工之心意传达给员工知道(2).是否有采纳员工意见,建议之管理9.打破组织内部部门之障碍;(1).研究,开发,销售和生产人员,是否同心协力,来预见生产时各种物料和规格,可能遭遇的问题10.废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标,标语和口号.(1).员工是否知道公司之各种绩效(2).主管是否能显示帮助部属成长之证据11.废除规定工作数量的工作标准.(1).员工是否了解中心的目的是服务之品质12.移除职工不能以其工作自豪的障碍.(1).是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中13.创立充满活力的教育和再训练专案.(1).中心是否有新技能再训练方案.14.在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.(1).是否设立有效之TQC推进委员会(2).是否有拟定,检讨品质策略和品质改进计划除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:1.TQC推进要是真正的管理参与,而不是口号,否则最好不做.2.要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感.3.大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.4.除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.5.推行的组织要单纯.6.TQC推行的筹备功夫要仔细周全.7.TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.8.努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.9.要有人(现场小组长等)带头领导.10.请特别注意,一切推进活动要”切实”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.11.员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.12.要让每一员工有表达品质改进的建议管道和方式,每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工.13.由参与的职员自行设定目标时,成效可能较其他方式更彰着.14.对於良好建议及超越设定目标绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式很多,但工以荣誉方式经过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.中坚干部和一般员工方面:1.大规模的教育训练:所谓大规模,我们是该要各阶层(上,中,下)和各职能(市场分析,企划,设计,施工,维护等)都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的品质,卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击,而在品质学识方面,员工应了解其个人和公司一般性品质问题,并要学习解决特定品质问题的新方法,以及要接受,建立,发扬品质管制之原理,事实和实务.在品质技能方面,必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之品质作业.我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.2.年年(专案接专案)持续的品质,绩效改善:各行业也应该养成”年年不断的品质大冲击”之好习,因为唯有一个专案接一个专案努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善为例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经验),将成本以约15%的学习曲线下降,大家就很难在市场上竟争,因为竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能产生竟争优势之最佳策略.其实TQC体质改善并不仅是成本,品质或交屋期限的改善而已,应追求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性管理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对品质的认识就不仅止於产品品质,也会了解品质,成本,生产力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防,也会养成品质改善(打破现状,品质突破)的习.至於推进正式之计划,来预防产品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作,尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下:二十二、预防成本的基本理念本章所要讨论的问题为:1>依全局性的讨论;2>行销上的预防措施;3>设计上的预防措施及4>作业,制造上的预防措施等顺序来讨论.一般产品计划书包含下述的大项:1>为高阶主管作的摘要;2>生意计划及目的;3>开发计划,一时程,材料说明,资源等;4>产品开发计划;5>品质计划;6>生产计划;7>本专案预期成果,回收图示;8>绩效衡量及奖励计划.总而言之,为了能使公司迈向”零不良”,我们要设法从各角度,开发方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战.二十三、行销上的预防性品质保证措施在”成功的行销品保技术”中的重点为:1>厂内应用和2>现场应用两方面:厂内应用现场应用保固及政策性索赔修护服务的训练客户契约和订单档案的处理应答客户的问题销售及技术资料的检讨机械的装配,安装竟争力的评估客户满意程度的调查,保固后的稽查.保固及政策性索赔:保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任.我服务过的某大设备制造厂,曾将保固和政策性索赔的处理,由市场部转嫁到品保部.原因是高阶层疑心市场部为取悦客户,不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔.销售及技术资料的检讨:本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清楚了,在技术上正确而法理上也没有问题.竟争力的评估;通常由品保工程和产品工程,一起来评估产品的设计特性,功能,可靠性及其他因素的市场竟争力,大部份公司都用这种技法,并且公认其为衡量产品竟争力所不可或缺的一环.修护服务的训练;品保技术大可在这方面大显身手,可惜却常为品保所忽略了,修护人员对产品品质的支援方面影响很大,姑且不论产品的设计和制造多美好,一但非加修护不可,而此时服务却是差劲异常,致使客户大感不满,那么公司的品质声誉必然受损.应答客户的问题;毫无疑问,应答客户的问题的重点,要在”及时”并要能”抓住重点”,处理客户产品问题制度与上述修护员角色同等重要,换而言之,修护员及时更换或修复产品,使客户问题得以解决之后,公司如何确保问题不再发生就公司对品保部的权责的划分:目标领导人公司的品质计划总经理减少客户的品质问题产品经理降低报废和重修生产经理设计品质改善产品工程经理机械装配,安装:重机械制造公司有一共通的问题,就是它们很少将制造品管应用到机械安装期.换句话说,品质工程专案,检验方法和技巧,抽样计划等等,通常止於工厂厂门而无法远播.一般说来,机械资本愈大,安装就愈复杂和繁冗,安装期也多半不下於制造时间,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行,客户可以眼见安装人员所犯的错失,还有比这更迫切需要有效的品管吗客户满意程度的调查:客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷於经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求.经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已,正如存货和品质要控制,客户的满意也要时加管制.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样,都是公司要成功所不可或缺的.保固后的稽查:保固期限一旦结束,市场部很可能减少对客户的注意力,特别是不再有销售希望时尤为如此.但要注意,客户的满意与否,要从保固期结束直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止於保固期.总而言之,预防性行销职责应包括:正确地确定顾客所要求的品质需求;确保定价可反映出不寻常的要求;确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;与组织其他单位,协力订立顾客未完全界定的需求和品质标准;参与产品的开发和证实工作,以确保产品所要求的产品特性;忠实的广告和推销产品,确保顾客了解所买的产品;从顾客获得完全的产品性能情报;要公布产品性能情报给负责解决问题的人;对於长期无法根除的现场问题,要参与追踪及矫正措施计书;处理保证索赔要诚实与公平,也要确保其成本未失去管制.二十四、设计上的预防性品质保证措施设计缺点的预防:界定正确的产品规格化时要正确而又完整, 设计时要正确而又完整.落实,执行时要正确而又完整.产品界定问题:其是非常这重要的,其会有一些准则:1>以系统矩阵将产品系统设计规划大纲划出:考虑(目的,投入,产出,过程,环境,人因,设备,情报)*(基本特性,变化率,控制,界面,未来可能,限制,规划情形)来看产品的瓶颈及可改善,发挥处等.2>从(产品特性:成本一购入价,运转后;人的界面因素;性能—能力及反应时间等;可靠性—平均故障/回复/修理时间;易维护性:大小/重量;耗电;易安装性;易制性;文件)等来评价产品是否适於市场的接受.3>利用上述情报,与可能顾客深入沟通,了解其需要及反应,回馈.4>然后估算改正的技术可行性;定价,是否合乎目标价;市场可能占有率等.规格化问题:要点为完整,清楚,正确,注意下列事项:1>需求标准:以顾客为主体.模式分为两种:一为一般业界要求,例如连接器的各种产品要求项目,例子配合力,电阻值,抗高电压等,都有一定的要求;另一为该产品特定需要,例如连接器用在连接层次2(印刷电路板上)与用在层次5(系统间互接),有许多特性就不一样,同一产品用在资风产品及用在汽车心,耐久性环境等要求都不一样.2>模型化:小型模拟或实体,其作用也非常重要.3>检查(验):要求一行一行地念,改,也一种”要求工程检验”有效做法.正确地设计:假设产品的界定及规格化没问题后,设计人员要能了解Why(为何需要此产品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及时限要求(When)等,重要的专案要有设计手册,包含下述:1>设计方法论:包括设计流程大要;何时要做设计审查,如何做;如何获取设计通过及如何做设计变更.2>设计规划:在硬体,软体,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.3>上述各种设计协助工具.细节是很重要的,更要考虑易制性,易装配性,群组技术(多样化抑减,在零组件上,在制程上等).设计其它考虑:1>设计产品,使其在预定的应用范围是安全的,同时产品依设计制造,在预计的使用寿命内性能非常可靠.2>设计的产品要能利於制造;3>设计的产品要能满足顾客需求;4>工程图和规格要清楚而正确,能指述出设计要求和品质标准;5>积极参与问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所产生的缺点.有效的产品工程品质计划的原则是:规划品保在产品工程上的确切角色时,要列出新产品开发过程的所有步骤,再列举各步骤的品保任务,撇开教科书—不要空谈理论,而用良好的判断,并融入产品知识和公司的作业流程,好好思考在产品开发的各阶段,怎样用最低的成本而让客户满意品质.在设计早期,就要指明品质特性,并明示於工程图及规格上,以建立合乎品质需求的工,夹具,并可当检验员和作业员的允收基准.工程图上的品质特性,要依严重性分类并标示.通常用严重,主要和次要就足敷需要,所有品管手册都有严重,主要和次要的界说及应用实例,此处不再详说,便请千万切记要使用它而不要虚应故事.要在实际制造条件下测试所有新产品,且在交货前要矫正错误.忽略基本要求的公司为数惊人.”没有时间测试”的藉口,通常是交货后而问题产生的前奏,另一常见的藉口是”花费太大”,但较诸客户如雪片飞来的抱怨,所造成保固成本的激增及信誉的扫地,测试费用算得了什么.二十五、降低鉴定成本中的<戴明全检或免检>准则戴明的检测规划如下:若不良率P等於k1/k2时(此百分率P称为损益平衡点),”全检”和”全不检”的总成本C相等,我们也可以看出,若P<k1/k2时,采取”全不检”会造成更少的总成本.状况1:将来进料批的不良率,在最差时也小於k1/k2.此时要完全不检验.状况2:将来进料批的不良率,在最好时也大於k1/k2.此时要全数(100%)检验.注意:”完全不检验”并不意指什么情都不上用,如为状况1时,我们要依过去之资料,确定将进厂之最差进料批,不良率比扯平点低,换言之,要判断将来究竟为状况1或状况2时,要根据买方保持的进料不良率管制图,或是卖方所提供的X-R管制图,当然最能由买卖双方协调合作,共同提供参考资料.要是有失去管制的情形,任何一方都不得掩饰,而应通知对方,共谋改进.卖方一定要依订货单传票,确认进料确如所指定者.“全检/全不检”策略的基础和推广:1>二项式跨布:设制程在统计管制状况,出货批的不良率成二项分布,平均值为P,此时要达最低总成本的基准也很简单:2>若P<k1/k2 则完全不检验;3>若P<k1/k2 全数检验.4>混合二项式分布:P L代表此等不良平均数之最小者,和P U代表此等不良平均数之最大者.5>P L<k1/k2完全不检验6>P U>k1/k2全数检验.二十六、品质预算及分析任何的品质计划预算都要从零基准出发,了解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有:参数估计法,工作抽查法,活动列举分析法等.(一)、参数估计法:参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数,而参数估计法乃将完成品质组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来估计所需资源.譬如说,许多制造业发现,间接工的编组和管制,最好是依据以往直接,间接工的人力(如由计时卡等方式)比较,来预算来年不同营养水平下的人力.以下为例子进行说明:工时差异分析:万国机械公司,零件制造事业部分析:摘要:1.检验员的时间中,实际上仅有%花在产品检验:2.第一件检验%3.批检%4.总计%5.%的时间完全浪费掉.6.“行走中”占%.检验员的工作路径,应加以重新设计或改进,以节省更时间来从事份内工作.(二)、活动列举分析法:品质部门检验以外的工作,用工作(活动)列举分析法研究,远比参数法及工作抽查法方便和优异.其程序为:1>将一专案工作或Task内的各项活动一一详细列出;2>估计完成各项活动所需的工时和物材等;3>将各活动和时间基准相互对照;4>将各相事项的活动及整个专案总和计算出来;5>我们由下面”细部设计评估专案”知道该专案将依许多因素而异—如设计内外包份量的大小,整个专案工程图的数量(机械,电机,结构所占的比例又如何),复杂程度(如标准化设计或全新的设计),检讨会次数,设计日程等等.除此之外,其还有如下的优点:对品保部门或其他单位的责任/工作的了解更为透彻;更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度;一般专案管制图(如PERT CPM等)常忽略品质需求,只着重在设计、制造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾;不仅能有更实际的品质成本分析资料,也可供进一步更精巧的品质技术提案分析;更能清楚认清各项活动的轻重缓急,必要时可作调整(削减)或预算的根据.实际上,活动列举分析法乃是从事组织研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点:对于品质部门的影响要因有排程,良率,工作分派,重修和报废,型号改变……等等因素,所以不论采用什么研究方式,都要视实际情况分析其条件,假设等,以免造成太大的偏差.例如:活动项目(每月人工小时总和)1.预备/评估a>x机械要因分析b>x电机/电子要因分析c>x机械故障模式/效应分析d>x电机/电子故障模式/效应分析e>x数量化可靠性分析f>x数量化保全性分析案例分析:案例一:美国东岸某机械制造公司时发生的,当时的任务是改良其产品品质.我上任不久,就看出显然的情势;不但产品品质有待改进,而且如果不迅速采取行动,客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购买的百分率已大幅下降.于是我开始仔细地研究其绩效报告,看是否能从中找出问题之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出问题的地方也很清楚,但就是找不出使产品品质恶化的原因.由于初步分析品保措施後,找不到明显的缘故,而该公司的机械是由服务人员在客户的工厂里安装的,我就开始怀疑问题是否在于安装程不当.经验告诉我品保要有效,就不能仅止于出货月台,而&延伸到适当的客户销售及服务.曾见过这样的情形:&管品质很高,但由于服务无效却导致客户大为不满.不过,我决定去现场之前,先与装妥机械出货的装配课内某些制造及品保工程师谈谈.相信了解他们的问题,必有助於现场问题的了解.一问之下,问题就显现出来,装配课的干部,已经备尝多种产品品质问题,诸如零组件不良,元件装配不当或配送路线紊乱等.很显然的,从机械埸送往装配的东西,是一大堆不良品.令人困惑的是,机械埸的报告,并未显示品质不佳.这种外实不符的情形,使我进一步去探讨机械埸的品保措施.装配时最常见的缺是孔对不准.但是出乎意料不外的,待我检查钻孔课的绩效报告之後,发现其品质绩效指数竟高达90%,换而言之,机械埸无法找出钻孔缺点,任其产品送出厂.分析钻孔课的检验程序後,发现品保制度的基本缺失所在.虽然检验人员卖力地工作,但人员不足,分散开来倍显单薄,而他们却想一手包办第一件检验,巡回检验及最末批的关卡检验,以致工作没有效率而一事无成.检验员舍弃抽样计划不用,却狂热地徒然欲涵盖所有层面.再进一步调查,问题就全盘显现出来了.事实上,整个机械场和钻孔课的情况可说半斤八两.主管总是不假分析,就想抑减人工成本.会计经理得意洋洋,以为控制了机械场的间接人工成本,却忘了由於检验人员太少,反而成事不足,败事有余,实际成本是更划不来的.会计总经理的眼光固然不够远,而品保经理却难辞其咎,因为他未能指出会计经理的短视控制一看似捷径,其实是耗费不少.不幸的是,这种杀鸡取卵的方法却很普遍,尤以财务人员及干劲不足而深具成本意识的制造主管最为显着.品保经理的一项职责就是向他们指出(必要时大声急呼),他的工作是要阻止那些为一时利益,而牺牲产品品质的行为.此为第一个要避免的预算陷井.我在纽泽西州某药厂的经验,可以说明第二个陷井,公司进料检验负责抽样供应商及关系企业的货品.而财务主管却基於关系企业已检验过的理由,打算废除有关的检验制度及人员.。