管理下属要像谈恋爱

最近，在光棍节上映的影片《失恋33天》，引发了观者的热议，尤其是其中几句经典对白更是刺激了我们编辑的另类思考。很多年轻的领导者，在谈论如何管理新员工时总是会这么描述：“我们要拿出各种爱心，各种温柔，各种贴心，各种甜蜜的小'伎俩'来培养下属；当下属犯错了，我们要迅速的将事情力挽狂澜，同时还要用宽大的胸怀包容对方，同时还要给他一个适度的惩罚。处罚严了，下属宣布'分手'跳槽了，处罚轻了，你还要小心他之后“变本加厉”的给你惹麻烦。看，这个管理的过程，是不是很像在和“下属谈恋爱”。不要小看这个“恋爱”，这个可是稳定团队，提升能力的一个方式，但是如何来谈？这个是我们现在来一起学习的。

企业领导的魅力变魔力？

在中国改革开放环境当中，魅力领袖有其产生的背景。如果这个人不是个人英雄，他的企业很难破土而出，也很难做大，但也正是因为英雄主义，很可能会使企业尝到苦头。个人魅力在特别的文化环境底下，很可能会演化成为一种魔力。那么，我们怎么解除或者超越组织当中的个人魅力？这涉及到制度和文化的建设。如果一个优秀组织加所有的人凝聚到一起，形成最终的活力，这就是组织建设。

组织建设最重要的两个因素就是制度和文化。所有的企业都在做两件事情。一个就是通过制定正确的企业战略来回应外部环境给企业带来的挑战。将通过组织战略的制定来保证组织战略与环境的协调。这就是企业家和企业最高领导人解决第一个问题，也就是所谓的外部适应。通过外部适应可以找到组织的战略，并且环境保持一致。

第二，需要面对的就是怎么将组织的各个要素有机地整合到一起，使它支持战略的实施。组织的各个要素包括组织当中的领导愿景、控制系统、正式机构、文化，以及看不见的机构。将这五要素像一个齿轮一样环环相扣，形成一个合力，支持组织的战略实施。这就是组织的内部整合。

简而言之，所有企业要完成两种职能，组织的外部适应和组织的内部整合。所有的企业都需要制定战略和目标，之后，将以上五大齿轮环环相扣。这个内部的整合需要控制和协调。

第三，当组织的内部各个要素都整合了起来，已经很好地适应了外部的环境，但是当外部环境变化，而内部的人已经觉得刚刚适应又要变化了，怎么办？这就要求企业的最高领导人带领企业的员工又要适应新的变化。这个时候需要激励和感召。这就是所谓的制定战略目标，协调和控制。就是感召和激励。只有一个人可以做到，这就是企业的领导力。简单而言所谓的领导力无非就是带领一群人，组织当中的人群达成组织的目标的能力和过程。

中国是能够产生“具有魔力”的领导的。因为中国改革开放整体的特性是经济先行，而且是中央政府，地方政府主导经济改革。那么政策规则在整个计划经济向市场经济过渡之间，

往往就是滞后的。是各个地方在经济发展过程当中，官员的权利大，由于缺乏必要的有效限制，导致权利滥用，腐败，使得当时的企业家处在一个困境当中。如果完全按照过去当时已经有的规则来运行的话，企业无法运营，如果突破规则，很可能打破了已经有的规则，可能也违法的，这是当时的背景。

这期间可以脱颖而出，横空出世，这就是乱世出英雄。当时是职业经理人很少。另外，员工的专业化程度不够，市场规则不完善，社会的支持系统不够，不像西方企业创业。创业即使失败了，钱也是风投公司投的。那个年代中国的企业家，创业家就是拿了自己的钱和亲戚朋友的钱来做事。一旦失败什么都没有了。这种情况之下，能够成功的人，当然被人们称之为英雄。这就是造成了我们所说的中国的魅力型领导，一旦成功就被视为英雄。而领导者往往通过各种方式来维护自己的英雄地位。

1980年代初期至1986年，河北的马胜利等等，都是因为成功，到全国进行作报告，最后他已经被神化了。这些英雄型的领导会导致人质式的管理，会导致以下几点：由自己的好恶来管理企业，组织内排斥与自己想法不同的人，决策高度集权，不能够培养接班人。因为提前培养接班人，就是意味着有人可以分享他的光环和魅力。这个就是导致创业者陷阱的现象，就是企业一旦这个人生病了，退休了，这个企业就会立即衰退。这样的企业命运完全维系在一个人身上。

魅力型领导，往往这些人凌驾在组织之上。管理层和员工对于这个领导觉得太高了，顶礼膜拜，而且在组织内推卸责任。领导讨论问题的时候，很想听听大家的意见，但是大家猜测领导的意见，最后出现组织内部由于领导具有至高无上的地位。人员的晋升和工作的调派，都是他说了算。大家在领导面前表现就是优秀员工，哪怕就是犯了错误也不敢承认。组织内部就是缺乏自我批评和自我反省的能力。

进一步说，魅力型有两个不足：第一，就是企业第一个任务就是适应外部环境。我们说魅力型领导具有外部不适应性。短期时间这些人靠他的胆识和英雄主义的气质获得成功，但是成功之后被人们赋予他的魅力。电视上，媒体上接受记者采访，原来就是普通人一个，在美光灯下呆久了，他觉得与其他人不同。这种会导致人们对于权利的崇拜。你可以尝试一下，让30个人用镜头对着你的时候，你会发现出现镁光灯下面的效应。本质就是让别人感到自己很重要。

而当组织遇到外部更有权势的对手时候，非常容易采取对抗性的策略。遇到牛人的时候，因为他被镁光灯捧起来了，这个时候就是采取对抗式的。面对改革开放外部环境的背景，最后就是以卵击石。当然优点就是他们非常可爱，很有魅力，可以激发员工对于组织的认同，

可以提高效率。但是，我突出这样论断的前提在于组织员工对于领导的魅力就是无条件接受和认同的，这个就是前提。一旦组织员工不会认同的话，就是认为领导不是这样，他们还是这样的热衷，这些就是有独立判断的人，就是离开组织，与组织分开。这会导致高度的权利集权，甚至于人和人之间的权利就是不平等的，或者组织之内的权利就是不平等。

第二点，我们提到的概念就是表面和谐，和谐我们分成两类。一类就是真和谐，一类就是假和谐。真和谐就是觉得人和人之间和社会造就和谐的局面，对于组织都是有好处；假和谐就是害怕如果不维持和谐你会收拾我，这就是叫做假和谐。高的权利距离和高的假和谐导致魅力变成魔力。我调查过29位经理和员工，上级的观点有问题的时候，大家基本上选择不提问题。一个就是害怕上级对我的评价不好。还有害怕上级和自己的关系处不好。回到今天导致组织沉默的两个因素，一个就是虚假和谐，还有就是表面和谐。此外，组织里面的层级关系，人和人之间不平等。上级信息不充足或者不合理的场面，你明明有充足的证据证明他搜集的信息不充足或者不合理，但你不提出来。这种就是注重表面和谐的人，权利比较大的人，越是面对一个情景的时候，越是认为如果他对上级提意见，上级和他的关系会受到破坏，上级今后会对他的工作造成不便，就是拿这样的研究说明我刚才说的权利距离和虚假的和谐关系之下，搞不好魅力是领导，权利比较大的组织就是事与愿违。

转型期的成功企业家未必就是这样，成功企业家是一个外圆内方的企业家。外圆就是灵活的，富有技术的处理外部的方方面面的关系，同时在组织内部按照企业的规定做事，这个就是外圆内方。这样一个外圆内方的企业，由于他们处理好了组织外部的一些关系，尤其政府这边可以得到政府的支持，另外在组织内部打造组织化，培养和扶持接班人。使的这样的组织他们减少了由人置造成的现象，企业不再是因为一个人的繁荣昌盛而繁荣昌盛，因为一个人衰落而衰落。2003年4月份左右，万科王石在珠穆朗玛峰登山，非典时期，中国很多老百姓就是认为他不负责任，你万一生病，就是让股票下跌，对我们不负责任，王石后来说在公司创业的初期，个人魅力是有一定作用的，但是随着企业制度的建立，随着职业经理人的形成，应该说个人魅力如果仍然很大的话，反而是一种危险，当时的万科个人魅力在媒体面前有一点显现，已经是一个优秀的团队起作用了。

柳传志之所以将原来十几个人，20万起家的组织带到了2006年166亿美金，发展国际团队到今天，每走一步有个人的威信和威望，推动组织内部的建设，不仅像杨元庆和郭伟年轻的职业经理人起来，可以支撑联想的发展，并且在联想并购IBM之后，可以适应国际化的变革。

相反，我们看到另外一个和万科、联想同一年起家的健力宝公司。大家不得不承认李经纬是一个成功经理人，但是靠个人的魅力做这个企业，我们看到的健力宝由于和市政府的处