第二章生产与运营战略决策
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第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
第二章 生产运作战略 [兼容模式]
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第二章生产运作战略决策第一节企业战略概述一、企业战略概念企业战略是企业计划的范畴。
是企业为适应环境变化，谋求并发展其竞争优势，对较长时间内企业经营的发展方向和关系全局问题（如规模、产品方向、成本、价格、质量、赢利等）的谋划或决策。
二、企业战略的构成：Ø企业总体战略分战略营销战略运作战略财务战略人力资源战略>运作战略是企业战略的重要组成部分。
运作战略•运作战略–围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略制定各项政策和计划–可被视为协调运营目标和更大组织目标的计划过程的一部分引导案例：美国西南航空公司1.在民航业创造了连续31年持续赢利的商业神话，最具有传奇色彩的500强2.成功的秘诀“严格自律，始终盯住自己的目标”3.经营目标：向短途的经常旅行的，点对点式旅行及中途不换航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。
如何实现？5生产运作战略：（美国蔡斯等）利用企业资源所制定的各项企业政策和计划，最大限度的支持企业的长期竞争战略。
•生产运营战略：为支持和完成企业的总体战略，对生产运营过程和生产运营系统的基本问题所企业生存环境的变化•竞争重点的变化–价格–交货期–品种多样性•先进制造技术的发展•全球化经营的趋势运作竞争维度l竞争维度l权衡的观念l订单赢得要素和订单资格要素运作竞争维度•竞争维度–成本或价格—“使产品或服务价格便宜”–质量—提供优质的产品或服务–交付速度—快速生产产品或提供服务–交付可靠性—在承诺的时间内送达–应对需求变化的能力—改变批量–柔性和新产品的开发速度—改变产品–特定产品的其他标准—支持产品运作竞争维度•权衡的观念–一个运作策略不可能在所有的维度上都做到最好–管理者要确定哪些是企业成功的关键参数–集中企业资源实现关键参数–不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略生产与运作重点定位与权衡观念• 运作重点定位和企业的产品市场竞争重点相一致，运作重点应在：成 本、质量、交货速度、应变能力、柔性方面加以定位。
生产管理课件-生产与运作战略决策
產 計畫 各種產品占 每種產品 假定產品
品 產量 產量總數比 銑床組臺 臺時定額
名 （臺）重（%） 時定額
稱
（臺時/臺）
以假定產 品為單位 的生產能 力（臺）
銑床組各 換算係數 種計畫產 Ki 品的生產 能力（臺）
假定產品 計畫產量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
③根據占比重最大的工段（班組）的生產類型 確定基本生產車間生產類型
④根據占比重最大的基本生產車間的生產類型 確定企業生產類型
1
工序數目法
根據工作地承擔工序數目的多少來描述工作地專業 化程度，從而確定工作地生產類型的方法.
工作地生產 類型
大量生產
固定在工作 地上工序數 目
1－2
工作地生產 類型
小批生產
●有效工作時間：
●設備有效工作時間 = 制度工作時間扣除設備修理、停歇時間 後的工作時間數
設備年有效 工作時間
＝
年作制日度數工×每作日小制時度數工×
設備計畫 利用係數
●生產面積有效工作時間＝制度工作時間
1
3 固定資產的生產效率
設備的生產效率
產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量 時間定額：製造單位產品耗用的設備時間
企業內 企業整體經營目標與各部門職能戰略 部因素 企業生產運作能力
1
四 生產運作戰略的內容
企業經營戰略決策
生產運作戰略決策 ●產品戰略決策 ●競爭戰略決策 ●生產運作組織方式決策
生產運作系統設計決策 ●生產系統的合理佈置 ●生產能力 ●生產技術準備與管理
生產運作系統運行決策 ●生產計畫 ●生產作業計畫 ●專案管理 ●品質管理 ●後勤管理
第二章 生产运作战略
产品品种结构组合： 产品品种结构组合：
Operations Management
2
学习第二章（ 学习第二章（讲）希望目标：
1）了解运作战略的重要作用； ）了解运作战略的重要作用； 2）明确运作战略的内容、组成要素； ）明确运作战略的内容、组成要素； 3）熟悉生产运作战略制定的方法和步骤； ）熟悉生产运作战略制定的方法和步骤； 4）能制定共性的（一般企业）生产运作战略。// ）能制定共性的（一般企业）生产运作战略。
制定控制 标 准
测定实际 成 效
评价实际 结 果
制定纠正措施 实施权变计划
Management School of UESTC
Operations Management
16
2、战略控制的基本原则与方式
基本原则: 基本原则:
● ● ● ● ● ●
与企业总体战略相适应； 与企业总体战略相适应； 可行性好； 可行性好； 组织机构与生产战略相适应； 组织机构与生产战略相适应； 企业资源与生产战略相适应； 企业资源与生产战略相适应； 企业文化与生产战略相适应； 企业文化与生产战略相适应； 有相应的激劢机制与奖惩制度。 有相应的激劢机制与奖惩制度。
Management School of UESTC
Operations Management
15
四、生产运作战略的执行
生产战略执行过程： 生产战略执行过程： 1、控制执行过程
生产战略控制： 生产战略控制：企业高层管理者对生产战略实施过程进行战 略控制过程中对发生 的重大意外情况，企 业必须采用的备用应 变计划。
Management School of UESTC
Operations Management
3
Operations Management
2
学习第二章（ 学习第二章（讲）希望目标：
1）了解运作战略的重要作用； ）了解运作战略的重要作用； 2）明确运作战略的内容、组成要素； ）明确运作战略的内容、组成要素； 3）熟悉生产运作战略制定的方法和步骤； ）熟悉生产运作战略制定的方法和步骤； 4）能制定共性的（一般企业）生产运作战略。// ）能制定共性的（一般企业）生产运作战略。
制定控制 标 准
测定实际 成 效
评价实际 结 果
制定纠正措施 实施权变计划
Management School of UESTC
Operations Management
16
2、战略控制的基本原则与方式
基本原则: 基本原则:
● ● ● ● ● ●
与企业总体战略相适应； 与企业总体战略相适应； 可行性好； 可行性好； 组织机构与生产战略相适应； 组织机构与生产战略相适应； 企业资源与生产战略相适应； 企业资源与生产战略相适应； 企业文化与生产战略相适应； 企业文化与生产战略相适应； 有相应的激劢机制与奖惩制度。 有相应的激劢机制与奖惩制度。
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Operations Management
15
四、生产运作战略的执行
生产战略执行过程： 生产战略执行过程： 1、控制执行过程
生产战略控制： 生产战略控制：企业高层管理者对生产战略实施过程进行战 略控制过程中对发生 的重大意外情况，企 业必须采用的备用应 变计划。
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Operations Management
3
生产与运作管理的战略与决策
生产与运作管理的战略与决策一、生产运作管理战略与决策定义生产与运作管理是指合理组织生产与运作系统的投入要素，以高效地创造出系统产出（有形的产品与无形的服务）的所有管理活动的总称。
生产与运作管理不但具有普遍适用性、实践性与可操作性，而且还随着生产与运作环境及条件的变化不断地与时俱进。
生产与运作管理战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
二、生产运作管理战略的基本点及内容（一）生产运作的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准，如家用消费品制造业会使用家电大战这样的方式增强自己的竞争力等，这主要是低成本原则的细分市场。
质量：又分为全面质量和质量适度，质量适度指的是面对细分目标市场变化，如童车与运动员车等。
时间：包括加快交货速度，从而减少库存和流动资金，做到交货可靠、新产品开发速度快。
柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，和产量柔性（二）生产与运作管理战略的内容生产运作管理的基本内容实际上包括三个方面：一是生产运作系统设计；二是生产运作系统的运行；三是生产运作系统的改进。
下面是对生产运作管理中的产品研发设计、生产流程选择、生产运作计划管理等三个方面的问题进行理论分析。
1、以先进的理念和方法指导产品和服务设计，为社会提供满意的产品。
产品和服务的开发设计对一个企业能够实现其目标的程度有战略性的作用。
它是影响顾客满意度、产品质量和产品成本的主要因素。
产品设计具有可制造性，同时设计也会影响成本，即由设计决定的材料成本、劳动力成本和设备成本。
美国波音公司等曾对一般产品整个生命周期费用分布情况进行研究，波音公司的研究报告指出，产品开发的早期概念阶段将决定产品生命周期费用的85％，但该阶段所占费用却低于7％。
福特的研究报告也指出，尽管产品设计只占产品整个生命周期成本的5％，但70％的成本是由设计影响的。
第2章 生产与运作战略
通常表示为一个系统的输出与输入的 比率，即：
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产运作管理第二章--生产运作战略
沃尔沃发明了汽车历史上几乎所有与安全有关的技术， 包括三点式安全带、儿童安全座椅及城市安全系统和行 人防撞等。根据2013年发布的瑞典警方及Folksam保险 公司连续10年交通事故的案例分析，沃尔沃汽车的安全 性位居榜首，高出第二名12%。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
第二章 生产与运作战略决策(生产运营-北京科技大学,张群 )
效率和生产率的区别： 效率－－较窄，是指给定资源下实现产出最 大 生产率－－较宽，是指做到全部资源的有效利 用
竞争力－－是决定一家企业发展壮大．生存或失 败的重要因素，企业之间在很多方面 存在竞争，其中重要的是价格．质量 产品或劳务的差异，柔性，交货期 的差异。
价值 ＝ 绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本 可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来 体现这些不同，这就有了下面的公式： 价值＝（w1×质量＋w2×速度＋w3×柔性）／成本 其中， w1， w2和w3，分别代表质量、速度和柔性的 权数。
2 产品战略决策 产品整顿与产品组合
整顿与组合有三种 多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能 销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产 品的生产还是停产： 1. 早进早出 2. 早进晚出 3. 晚进晚出
战略(Strategy)
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、 带全局性的决策。基于组织的使命。
目标（Aim）
• 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是 使命的体现。 • 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额 （2）实现一定的盈利水平
策略
策略是用来完成战略的方法和措施，策 略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
生产运作战略与经营战略的关
系
公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销战略
R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
定性评估准则
内部一致性。用来评估执行策略时各种政策是否一致，并
构成一个有机整体； 与环境保护的一致性。用来评估生产策略中各种政策是否 符合环境保护政策； 对企业资源的适宜性。策略在执行过程中是否充分发挥了 企业特有资源的优势； 可接受的风险性。策略的风险程度是否与政府的风险偏好 一致； 时间水平的适宜性。策略执行上是否有合适的分期目标； 策略是否避开了企业的弱点，如何设法弥补这些弱点； 策略是否力避外界的不利因素。
竞争力－－是决定一家企业发展壮大．生存或失 败的重要因素，企业之间在很多方面 存在竞争，其中重要的是价格．质量 产品或劳务的差异，柔性，交货期 的差异。
价值 ＝ 绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本 可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来 体现这些不同，这就有了下面的公式： 价值＝（w1×质量＋w2×速度＋w3×柔性）／成本 其中， w1， w2和w3，分别代表质量、速度和柔性的 权数。
2 产品战略决策 产品整顿与产品组合
整顿与组合有三种 多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能 销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产 品的生产还是停产： 1. 早进早出 2. 早进晚出 3. 晚进晚出
战略(Strategy)
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、 带全局性的决策。基于组织的使命。
目标（Aim）
• 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是 使命的体现。 • 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额 （2）实现一定的盈利水平
策略
策略是用来完成战略的方法和措施，策 略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
生产运作战略与经营战略的关
系
公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销战略
R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
定性评估准则
内部一致性。用来评估执行策略时各种政策是否一致，并
构成一个有机整体； 与环境保护的一致性。用来评估生产策略中各种政策是否 符合环境保护政策； 对企业资源的适宜性。策略在执行过程中是否充分发挥了 企业特有资源的优势； 可接受的风险性。策略的风险程度是否与政府的风险偏好 一致； 时间水平的适宜性。策略执行上是否有合适的分期目标； 策略是否避开了企业的弱点，如何设法弥补这些弱点； 策略是否力避外界的不利因素。
生产与运作战略决策培训讲义
金
亏损 S(x)
额
利润
亏损
x1 x
x2
产销量
金额
亏损
利润
C（x） 亏损
S（x）
x1 x
x2
曲线描述
产销量
– 销售收入：S(x)=Ax+Bx2
– 总 成 本 ：C(x)=a+bx+cx2+dx3
– 利 润：P(x)=S(x)-C(x)
求解
二、多品种生产的产品产量决策
线性规划方法求解
– 线性规划数学模型的建立（变量、约束条件、目标 函数）
解:
方案1：不接受订货 2.125>2 (蚀本生意) 方案2:接受 边际收入=2元；边际成本=1.5元 则：边际贡献=2-1.5=0.5（元） 总边际贡献=0.5*20000=10000 （元） 利润计算：
利润计算:
销售收入（160000*2.4) ( 20000*2)
变动成本(180000*1.5) 边际总贡献 固定成本 利润
销售收入增量
– MR=(⊿S-⊿V)/⊿Q
– =P-CV –
变动成本增量 边际成本
产量增量
边际成本
– 例2-2
例：某企业生产能力为200000单位，目前只生产和销售
160000单位，每单位售价2.4元，固定成本100000元，
单位变动成本1.5元，它的收益情况如下表：
--------------------------------------------------------
+384000 +40000 -270000 154000 -100000 54000
第5节 产品生产方式决策
制造业生产类型的划分及其特点 服务业运作类型的划分及特点 生产与运作组织方式的选择⊕
第二章 生产运作战略
第二章 生产运作战略
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
2012-1-5
11
（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
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（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
第二章战略
第二章生产/运作战略管理长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。
直到20世纪70年代以后，由于世界范围内的激烈竞争（主要来自日本的汽车和家电行业），生产/运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视。
并且，随着时间的推移，其重要性日益增加。
限于篇幅，本章只对生产/运作战略做简要介绍。
第一节基本概念战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。
泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。
如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！”。
在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。
因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。
如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。
一、企业战略企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。
企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。
美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”其实，企业经营从来都是在一个不确定的环境里存在的，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运。
因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的。
市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。
- 第一层次：前景清晰明确。
管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。
一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。
第二层次：有几种可能的前景。
尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。
第二章生产运作管理战略决策ppt64
§2
要素
生产 生产技术（Technology）生产能力（Capacity）
运作 系统 的 构成
工艺过程
能力的大小
设备工具
能力的特性
技术水平
能力的弹性
生产设施（Facility） 生产系统集成（Integration）
设备布局
集成的方向
设备联系方式
集成的范围
与外部的联系程度
结构化要素决定系统的功能性质
1。顺序移动方式
m
T顺 n
ti
i 1
第二章 生产运作管理战略决策
§3 1.生产运作过程及其类型
生产
工序
运作 方式
M1
t1
的 M2
t2
战略 M3 选择
t3
M4
0
T顺
生产运作过程
t4
时间
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程及其类型 生产运作过程
组织生产运作过程的基本要求： 1。生产过程的连续性 2。生产过程的平行性 3。生产过程的比例性 4。生产过程的均衡性 5。生产过程的准时性
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程
零件在加工过程中的移动方式：
生产运作过程
时间
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程
例：已知 n = 4，t1=10分钟，t2=5分钟， t3=15分钟，t4=10分钟，求：
T顺=4×（10+5+15+10）=160分钟
02-第2章-生产运营战略
2.1.2
运营战略与企业总体战略的关系
企业级战略是企业的最高管理层决策者制 定的、关系全局的、长期的战略行为，起 统帅全局的作用，其任务是决定企业组织 的使命。 企业的生产运营战略属于职能级战略，是 企业战略的重要组成部分，是企业为了实 现总体战略而对生产运营系统的建立、运 行以及如何通过生产运营系统来实现组织 整体目标而规定的行动纲领。
2.1.3
生产运营战略体系与 逻辑结构
生产运营战略体系有明确而具体的子战略： 如产品战略、生产组织形式战略、流程战 略、工艺战略、选址战略、布局战略、人 力资源战略、采购与准备生产战略、库存 战略、生产进度战略、维护与可靠性保证 战略等； 生产运营战略体系有四个战略要素： 成本、质量、时间、柔性。
运营战略的工作内容是： 运营战略的目的是： 运营战略的着眼点是：
• 而运营战略就是:企业为了实现组织愿景， 对销售、设计、加工、交货等各个环节 在既定目标导向下制定企业建立生产系统时 使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期 企业所选定的目标市场； 所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策 设计一套调配和运用各种内外部资源的 竞争优 势的坚实基础。 规划、决策程序和内容 政策和计划，以便实现企业的长期竞争 战略。 运营战略：运营战略是指企业根据选定 的目标市场和产品特点来构造其运营系 统时所遵循的指导思想以及在这样的指 导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
2.1.4 运营战略对于提高 企业竞争力的作用
1. 运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。 2. 制定运营战略必须明确回答：现在和未来，我们的 生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我 们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？ 3. 因此，必须从成本、质量、交货速度、制造柔性四 个方面提高企业竞争力。 4. 判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业 的主要资源重点突破。 5. 在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则 难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、 快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。
生产管理培训课件生产与运作战略决策
第二章 生产与运作战略决策
§2 2 生产能力及其核定
§2 3 生产与运作类型
§2 4 生产与运作组织方式选择
§2 1 生产与运作战略概述
§2 1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
产品名称
计划产量台
各种产品占产量总数比重%
每种产品铣床组台时定额台时/台
假定产品台时定额
以假定产品为单位的生产能力台
铣床组各种计划产品的生产能力台
换算系数Ki
假定产品计划产量Qi→假①②③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③
⑧=④/98
⑨=②×⑧
A
200
0 33
100
33
4553×14/98 =650
产品品种数
②i产品的换算系数
③i产品产量换算为假定产品产量
例
假定产品例：
某厂铣床组有铣床14台;每台铣床的年有效工作时间为4553小时;铣床组加工ABCD四种产品;其计划产量台时分别为200台 100台 140台 160台;单位产品台时定额分别为100台 60台 100台 120台 试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量
2 固定资产的工作时间
3 固定资产的生产效率
1 固定资产的数量 ●设备数量：指能用于生产的设备数;含①处于运行的机器设备；②正在和准备安装 修理的设备；③因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备 不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备；④封装待调的设备 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备;不参与企业基本生产车间生产能力的计算 ● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积;不含非生产性房屋 建筑物和厂地面积
§2 2 生产能力及其核定
§2 3 生产与运作类型
§2 4 生产与运作组织方式选择
§2 1 生产与运作战略概述
§2 1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
产品名称
计划产量台
各种产品占产量总数比重%
每种产品铣床组台时定额台时/台
假定产品台时定额
以假定产品为单位的生产能力台
铣床组各种计划产品的生产能力台
换算系数Ki
假定产品计划产量Qi→假①②③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③
⑧=④/98
⑨=②×⑧
A
200
0 33
100
33
4553×14/98 =650
产品品种数
②i产品的换算系数
③i产品产量换算为假定产品产量
例
假定产品例：
某厂铣床组有铣床14台;每台铣床的年有效工作时间为4553小时;铣床组加工ABCD四种产品;其计划产量台时分别为200台 100台 140台 160台;单位产品台时定额分别为100台 60台 100台 120台 试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量
2 固定资产的工作时间
3 固定资产的生产效率
1 固定资产的数量 ●设备数量：指能用于生产的设备数;含①处于运行的机器设备；②正在和准备安装 修理的设备；③因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备 不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备；④封装待调的设备 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备;不参与企业基本生产车间生产能力的计算 ● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积;不含非生产性房屋 建筑物和厂地面积
第2章-生产运营战略
2.1.3
生产运营战略体系与 逻辑结构
生产运营战略体系有明确而具体的子战略： 如产品战略、生产组织形式战略、流程战 略、工艺战略、选址战略、布局战略、人 力资源战略、采购与准备生产战略、库存 战略、生产进度战略、维护与可靠性保证 战略等； 生产运营战略体系有四个战略要素： 成本、质量、时间、柔性。
• 而运营战略就是:企业为了实现组织愿景， 对销售、设计、加工、交货等各个环节 设计一套调配和运用各种内外部资源的 政策和计划，以便实现企业的长期竞争 战略。 运营战略：运营战略是指企业根据选定 的目标市场和产品特点来构造其运营系 统时所遵循的指导思想以及在这样的指 导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
服务质量 附加费用;质 量波动大 能满足一些 顾客要求:一 贯坚持几项 关键的服务 标准
新技术 当难以生存 时被迫采用 新技术 当需要降低 成本时采用 新技术 当需要改善 服务是采用 新技术 认为新技术 是公司保持 领先地位的 源泉
员工素质
流动性大
直接管理 工人
有效利用 人力资源； 训练有素； 满足要求 按照岗位 要求挑选 员工 具有创造 精神
本章重点
１.运营战略与企业总体战略的定义和关系； ２.生产运营战略体系的四个战略要素和对于 提高企业竞争力的作用； ３.制造业运营战略的三大职能和四大任务； ４.服务业与制造业的主要区别； ５.战略性服务的运营要素和运营方式．
2.1
运营战略概述 2.1.1 运营战略定义
战略：是对全局发展的筹 划和谋略，它实际上反映 的是对重大问题的决策结 果，以及组织将采取的重 要行动方案。
再重温《第２章生产运营战略》的重点
本章重点
１.运营战略与企业总体战略的定义和关系； ２.生产运营战略体系的四个战略要素和对于 提高企业竞争力的作用； ３.制造业运营战略的三大职能和四大任务； ４.服务业与制造业的主要区别； ５.战略性服务的运营要素和运营方式．
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名次
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
企业名称
沃尔玛 通用汽车 埃克森美孚 皇家荷兰壳牌 英国石油 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 丰田汽车 通用电气 日本三菱
国家
美国 美国 美国 美/荷 英国 美国 德国 日本 美国 日本
营业收入 （亿美元）
2465 1868 1825 1794 1787 1639 1414 1318 1317 1094
低 居 民 消 费 水 平
高
因素 质量 价格 品种 交货期 信誉 环保
竞争的方式
基于质量的竞争
竞
基于成本的竞争
争 方
基于柔性的竞争
式 的
基于时间的竞争
变 化
基于服务的竞争
趋 势
基于环保的竞争
第二章生产与运营战略决策
竞争因素与消费水平的关系
第二章生产与运营战略决策
把竞争重点放在何处？
成本？
低价优势
（3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。
（4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。
（5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。
言说，中国大陆将成为全球的制造中心，现在我们也能看到随着我国加入WTO和经济全
球一体化的进程的加速，越来越多的跨国企业把制造中心转移到中国。根据调查，截止
到2002年上半年，世界500强（指美国《财富》杂志2001年公布的世界500家最大公司）
中，除少部分公司因为中国限制外资进入某些行业而不能在中国投资外，几乎都在华进
现代意义上的企业竞争是经济发展的动力所在，无竞争便无发展。现代市场经 济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开竞争这一巨大的推动力。 对企业 而言，竞争既是企业发展的一种内在推动力，也是一种外在的压力。
何谓竞争力？
所谓“竞争”，就是“相互争胜”，《庄子·齐物论》中郭象注：“并逐曰竞， 对辩曰争。”就是某种利益的平衡、调整或重新分配时，在众多参与者之间必须 分出胜负的一种较量、比赛。那么，什么是竞争力﹖ “现代市场经济条件下的角
企业名称
中国石油天然气
营业收入 （亿美元）
458
比率 （%）
18.6
中国石油化工
457
24.5
中国移动通信
198
10.8
中国工商银行
195
10.7
中国化工进出口
188
10.5
中国电信
180
11
中国第一汽车
154
11
中国人寿保险
153
11.6
中国银行
152
11.5
中国建设银行
135
12.3
第二章生产与运营战略决策
据中国企业联合会和中国企业家协会介 绍，中国石油天然气集团公司排在２０ ０３世界５００强的第６９位。一汽集 团、中国人寿保险公司都是第一次达到 世界５００强的标准，其中一汽是首家 进入世界５００强的我国制造企业。这 反映了这些企业和所属行业在我国经济 增长中的高成长性。
第二章生产与运营战略决策
2003世界500强企业 VS 2003中国500强企业
逐﹐没有竞争力就意味着没有生命力﹐没有生命力就要被淘汰出局。” 竞争力 就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。
第二章生产与运营战略决策
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
物力资源能力
财务资源 组织资源能力
人力资源
技术资源能力
营销资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、 模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心
竞争能力的管理
第二章生产与运营战略决策
市场竞争要素
1、成本
2、质量
3、交货时间 竞争
行了投资，共设立了3096个项目。这些项目涉及石油、化工、电子电气、机械仪表、计
算机与通讯设备、家用电器、运输工具、医药、食品饮料、轻工等所有制造领域，以及
房地产、信息咨询、物流管理、金融保险、进出口贸易、餐饮娱乐等多数服务领域，分
布在全国除西藏和宁夏的其他所有省区市。那么，我国本土制造业面临着前所未有的挑
的1／25、日本的1／26、德国的1／20；制造业结构偏轻，装备制造的比重不到30％。
特别是在资本密集、技术密集的重型装备、精密仪器、芯片、生物制药等领域，中国主
要依赖进口。针对上述现实，海尔集团首席执行官张瑞敏提醒世人，世界制造业中心逐
步向中国转移，但是，中国要从制造业大国走向制造业强国，道路依然漫长。而又有预
2、柔性、及时性 3、最低总成本、质量的
可靠性
第二章生产与运营战略决策
制造业大国与制造业强国
—中国企业面临的竞争压力和挑战
在势不可挡的的全球化经济浪潮里，中国制造业利用 国内劳动力低廉等比较优势，扬长避短，已经走出国门， 迈向世界。据有关统计，改革开放以来，中国制造业增 长速度全球最快。其中，1985年-1990年的工业生产指 数上升了1.86倍，1991年-1996年中国的工业生产指数 又上升了3.75倍，而世界上其他的制造业大国如美国、 日本的增长相对较低，日本在90年代后甚至出现了负增 长。
战。经济全球化和全球信息化作为世界经济的两个热点已经深刻地影响到传统制造业的
发展。中国应该如何借助信息化改造我们的传统产业，实现从制造大国向制造强国的转
变？已经成为我们必须要解决的课题。
第二章生产与运营战略决策
世界500强中的中国企业
《财富》与世界500强企业排名
□ 1929年，美国人亨利.卢斯创办了《财富》杂志； □ 1955年，杂志接受一位名叫埃德加.史密斯的编辑的建议，开始采取以 上一年销售收入为主要参数对美国500家大工业公司进行排名的办法； □ 1956年，杂志开始公布对美国非工业企业进行类似评选的名单； □ 1983年，杂志开始公布规模完整的美国500家大服务公司的名单； □ 1990年，杂志开始采取类似的办法对世界大工业公司和服务公司分别 进行排名； □ 1992年，中国首次进入世界500强，中国银行和中国化工进出口总公司 进入全球500大服务公司行列； □ 1995年，杂志开始不再对美国工业企业与服务企业分别排名，而是混 合地排出美 国500强的名次；同年，杂志对世界500强也开始混合排名。
由于中国制造业的发展速度快于世界平均水平，因而 中国制造业所占的全球份额呈不断上升之势。1980年1997年的17年间，中国占世界制造业市场的份额从1.4% 上升至5.9%，平均每年上升约0.26个百分点。现在，经 过20年的工业化发展，中国已成为世界制造业大国，在 全球排名第四。
在质量和价格方面，昔日"Made in China"（中国制造） 在国际市场上曾是廉价品甚至是低劣产品的代名词。如 今，以海尔、康佳、万象为龙头的一大批中国一流企业 生产的标有"Made in China"的产品已经进入许多国家的 市场，尤其是大量的轻工业品和电子产品飞进了欧美发 达国家的千家万户，以其优秀的质量和合理的价格赢得 了海外消费者的青睐。
第二章生产与运营战略 决策
2020/12/10
第二章生产与运营战略决策
§2.1 企业竞争力
正视竞争
竞争是市场经济下的一个基本法则，现代市场经济的繁荣与发展以及科学技术 的突飞猛进，大大加剧了企业竞争的广度与深度，导致了企业竞争的日益激烈。 作为一种有效的资源配制机制，竞争已从宏观到微观，从浅层到深层，深刻地影 响着企业的经营效率与效益，影响着企业的生存与发展。
4、制造柔性
要素 分类
5、交货可靠性
6、应变能力
7、新产品开发能力
8、技术更新能力
9、售后服务水平
订单资格要素——参与市场竞 争的资格。
订单赢得要素——产品区别于 其他企业的特色。
第二章生产与运营战略决策
竞争因素的变化
价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6 大因素。这6大因素也是决定竞争力的主要因素，然而，这6大因素在 不同时期阶段对竞争力的影响程度也是不同的，它们是随居民消费水 平的提高而变化的。
第二章生产与运营战略决策
2003年世界500强中的中国企业
每年7月，是《财富》杂志公布当年世界 500强企业排名的日子。2003年，我国有 １２家企业进入世界企业５００强，比 去年增加１家。这１２家企业是：中国 石油天然气集团公司、中国石油化工集 团公司、中国移动通信集团公司、中国 工商银行、中国化工进出口总公司、中 国电信集团公司、中国第一汽车集团公 司、中国人寿保险公司、中国银行、中 国建设银行、中国粮油食品进出口（集 团）有限公司和中国农业银行。
中国制造业的持续发展使得有关专家撰文指出，与 100多年前"世界工厂"从英国转移到美国类似，中国的这 一发展趋势是中国在未来赶上美国的重要转折点。
2002.10.1第6二章生产与运营战略决策
特别提示！
我国是制造业大国，但不是强国。我国制造业在世界上排名第四，仅次于美国、德
国和日本，但我们的总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4；劳动生产率，仅为美国
美国《财富》杂志2004年7月12日公布了2004年度全球500家最 大公司最新排名，美国零售商沃尔玛公司以2630亿美元的营业额 连续第3年名列榜首。美国公司在前10名中占有5个，来自欧洲的 英国石油有限公司名列第二位。500强中有美国公司189家，日本 公司82家，中国16家(含香港、台湾)，韩国公司11家，印度公司