集团公司战略规划.ppt
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某公司战略规划篇(PPT 55张)
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
《集团公司整体规划》课件
PART 06
集团公司市场营销策略
REPORTING
市场分析与定位
总结词
明确市场定位
01
总结词
确定目标客户群体
03
总结词
分析竞争对手
05
02
详细描述
通过市场调研，了解目标市场的需求、竞争 状况和行业趋势，明确集团公司的市场定位 ，为制定营销策略提供依据。
04
详细描述
根据市场定位，确定目标客户群体的 特征、需求和偏好，以便为目标客户 提供更精准的产品和服务。
THANKS
感谢观看
REPORTING
详细描述
根据集团公司的发展战略和业务计划，制定财务预算，包括收入预算、成本预算 、费用预算等，并监控预算执行情况，及时调整预算，确保公司财务目标的实现 。
投融资策略与风险管理
总结词
制定投融资策略，评估和管理投融资 风险，确保公司资金安全和效益。
详细描述
根据集团公司的发展战略和市场环境 ，制定投融资策略，评估和管理投融 资风险，包括投资风险、融资风险、 汇率风险等，确保公司资金安全和效 益。
定位分析
分析集团公司在行业中的竞争地 位，确定核心业务领域和发展重 点。
战略路径与实施
战略路径
制定实现战略目标的路径，包括市场拓展、技术创新、组织 变革等。
实施计划
制定具体的实施计划，包括时间安排、资源投入、关键节点 等。
战略评估与调整
评估体系
建立战略评估体系，设定关键绩效指 标（KPI），定期对战略执行情况进 行评估。
人力资源规划与配置
岗位需求分析
内部晋升与调动
根据公司战略目标和业务发展需求， 分析公司各部门的岗位需求，确定人 员编制和招聘计划。
《集团公司整体规划》课件
总结和建议
通过本次课件，我们对集团公司整体规划的重要性、步骤和流程，以及实施规划所面临的挑战有了更深入的了 解。我们建议公司通过有效沟通和合理分配资源来成功实施规划并实现公司的长期目标。
《集团公司整体规划》 PPT课件
欢迎大家参加本次关于集团公司整体规划的PPT课件。在这个课件中，我们将 探讨公司整体规划的重要性、步骤和流程、实施规划所面临的挑战以及总结 和建议。让我们一起开始吧！
集团公司背景
在本节中，我们将介绍集团公司的背景，包括公司的历史和发展，业务范围， 以及目前所处的市场地位。
目标和愿景
为了实现集团公司的长期发展，我们需要明确公司的目标和愿景。在本节中， 我们将讨论公司的目标和愿景，并探讨如何将其转化为实际行动方案。
整体规划的重要性
整体规划是集团公司长期成功的关键。在本节中，我们将分析整体规划的重 要性，包括为什么需要整体规划以及整体规划对公司的价值。
整体规研和分析的结果设定明确的目标
和指标。
3
执行和监控
4
执行规划并定期监控进展情况，及时调 整策略。
调研和分析
通过调研和分析了解公司的现状和未来 发展趋势。
制定策略
制定实现公司目标的具体策略和行动计 划。
规划的内容和要点
战略规划
制定公司的长期发展方向和战略目标。
经营规划
制定公司的年度经营计划和目标。
人力资源规划
确保公司具备足够的人力资源来支持业务需求。
财务规划
制定公司的财务目标和预算。
实施规划的挑战与解决方法
1 变革阻力
员工可能会对变革存在抵触情绪，需要通过有效沟通和培训来解决。
2 资源限制
公司可能会面临资源有限的情况，需要合理分配和优化资源利用。
xx集团年度经营计划及5年战略.ppt
2015年销售收入达到 700亿元
成本控制
提高资产周转率， IRR不低于20％
土地成本控制
目标成本管理
巩固多元化融资渠道， 加强与保险基金合作，
发起房地产基金
客户层面
我们的使命：营造身心归属的空间
舒适美观便捷的住宅环境
商务价值标杆的树立者
战略主题：
一二线城市优质 生活创造者和商 务标杆树立者
聚焦一二线最有活力城市
XX集团五年战略规划与 2011年经营策略
2011年2月25日
1
目录
一. 2010年经营简要回顾 二.未来五年的战略规划及目标
1、集团战略定位和目标 2、集团发展战略 三.2011年经营计划
1.各地区关键项目都有不同程度的突破
滇池星城项目：克服政府延期交地等困难 财富广场1号地块：具备单体验收条件 橙郡二期：单体工程 奥宸广场：安置房部分基础施工
学习与成长层面
以人为本
培养战略导向、关注客户、技能良好、士气高昂的员工 多项目开发与知识共享
信息透明畅通
战略主题：
以人为本，多项 目知识共享
人员配置合理高效 重视员工发展与培养 构建竞争性激励机制 塑造良好的企业文化氛围
战略理解与有效执行 组织管控高效，授权合理
卓越化培训 知识总结与交流
奥宸集团的愿景：中国领先的综合地产运营商
中国领先的综合地产运营商
专注提供更加整合的及可持续发展的综合地产价值
奥宸集团承担如下三种企业角色： ➢ 人居价值的整合者 ➢ 旅游地产价值标杆的树立者 ➢ 创新服务价值的实践者
奥宸集团的核心价值观：精诚守信，稳健发展
追求卓越、不断超越 不断带给顾客惊喜
–我们将始终保持忧患意识、自省意识、学习意识，永不 满足，百折不挠，不断对自己提出新的要求，不断追求 高目标，不断超越自我、超越他人，不断提升企业的核 心竞争能力。
某药业公司战略规划报告书(ppt 196页)
• 三家公司的营销模式定位： –康缘:集中力量做临床销售； –康盛：集中力量做大OTC销售； –康缘商业：做大招商代理业务；商业快批集中在连云港，谨慎扩张；加强渠道销售管理；
• 战略实施四项重点工作： –产品规划：根据战略目标对在研产品进行评估和梳理，并明确处理方案；提高未来研发产品的系统规划能力； –营销管理：明确部门职责与权限，规范管理流程，提高营销职能管理专业化； –研发管理：明确研究所战略定位，完善研究所基础管理工作； –基础管理：建立并实施人力资源薪酬激励方案；完善人力资源部考核管理，以支持战略工作的完成；建立健全职能部 门管理制度与流程。
4. 公司战略是指上市公司康缘药业 的发展战略和竞争战略。
集团战略
1. 江宁集团公司是在现有的连云港 天使投资有限责任公司的基础上 组建成立。
2. 为了平衡康缘药业现有股东的利 益关系，江宁集团的股东将包含 现有天使公司的股东、与天使公 司存在利益相关关系的股东，亦 可吸收其他股东。
3. 江宁集团将定位于以医药产业为 主体，同时向医院产业、金融产 业、地产产业等领域稳步延伸的 产业控股公司。
财务目标规划 市场与管理目标规划 战略目标实现途径
战略实施
保密文件，版权所有
战略规划报告
第8页
股东期望
战略规划报告
现在的康缘
五年后的康缘
理想的康缘
中国医药工业 排名第99名的 医药制药企业
现代的企业 发展的企业 优势的企业
中国医药工业 排名前20名的 医药制药企业
百年老店
19.12.2019
行业定位
• 优先考虑在中成药制药子 行业中的发展
• 适度介入化学制剂药子行 业
• 适度介入保健品行业
• 不轻易进入其他新的发展 领域，除非确信能够为客 户提供独特的价值
• 战略实施四项重点工作： –产品规划：根据战略目标对在研产品进行评估和梳理，并明确处理方案；提高未来研发产品的系统规划能力； –营销管理：明确部门职责与权限，规范管理流程，提高营销职能管理专业化； –研发管理：明确研究所战略定位，完善研究所基础管理工作； –基础管理：建立并实施人力资源薪酬激励方案；完善人力资源部考核管理，以支持战略工作的完成；建立健全职能部 门管理制度与流程。
4. 公司战略是指上市公司康缘药业 的发展战略和竞争战略。
集团战略
1. 江宁集团公司是在现有的连云港 天使投资有限责任公司的基础上 组建成立。
2. 为了平衡康缘药业现有股东的利 益关系，江宁集团的股东将包含 现有天使公司的股东、与天使公 司存在利益相关关系的股东，亦 可吸收其他股东。
3. 江宁集团将定位于以医药产业为 主体，同时向医院产业、金融产 业、地产产业等领域稳步延伸的 产业控股公司。
财务目标规划 市场与管理目标规划 战略目标实现途径
战略实施
保密文件，版权所有
战略规划报告
第8页
股东期望
战略规划报告
现在的康缘
五年后的康缘
理想的康缘
中国医药工业 排名第99名的 医药制药企业
现代的企业 发展的企业 优势的企业
中国医药工业 排名前20名的 医药制药企业
百年老店
19.12.2019
行业定位
• 优先考虑在中成药制药子 行业中的发展
• 适度介入化学制剂药子行 业
• 适度介入保健品行业
• 不轻易进入其他新的发展 领域，除非确信能够为客 户提供独特的价值
中国移动公司战略规划方案课件
特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 ▪ 企业管理人员 ▪ 市场营销人员 ▪ 产品开发人员，与 ▪ 数据多媒体技术人员
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能 增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
....
中国移动公司战略规划方 案
5
第二部分：
我们在项目中做了什么
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工 作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力 后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做 决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投 资回报，和成本－效益分析。
明确工作职责 进行岗位评估
建立继任计划
建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制
制定人员需求 规划
制定员工能力 模型
制定人员需求 规划
建立科学的绩 效管理系统
信息与资源共 享
....
提高人力资源 部的能力和素
质
改革和建立公 司薪酬制度
中国移动公司战略规划方 案
28
培训现有人员 ，提高人员素
质
中国移动人力资源管理基石的奠定－I
• 内外部服务水准
• 培训实施
• 培训效果 • 跟踪计划
负责人
....
• HR／一线经理
• HR
• HR/供应商
• HR/供应商
• HR
中国移动公司战略规划方 案
26
第四部分：
我们建议做什么
....
中国移动公司战略规划方 案
27
为了实现人力资源管理使命，人力资源需…
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能 增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
....
中国移动公司战略规划方 案
5
第二部分：
我们在项目中做了什么
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工 作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力 后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做 决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投 资回报，和成本－效益分析。
明确工作职责 进行岗位评估
建立继任计划
建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制
制定人员需求 规划
制定员工能力 模型
制定人员需求 规划
建立科学的绩 效管理系统
信息与资源共 享
....
提高人力资源 部的能力和素
质
改革和建立公 司薪酬制度
中国移动公司战略规划方 案
28
培训现有人员 ，提高人员素
质
中国移动人力资源管理基石的奠定－I
• 内外部服务水准
• 培训实施
• 培训效果 • 跟踪计划
负责人
....
• HR／一线经理
• HR
• HR/供应商
• HR/供应商
• HR
中国移动公司战略规划方 案
26
第四部分：
我们建议做什么
....
中国移动公司战略规划方 案
27
为了实现人力资源管理使命，人力资源需…
三星公司战略分析与战略规划
力
消费者的好感和信任。与此同时，三星公司也非常认真地履行着优
量
秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残
疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。
产 业 环 境
PPT文档演模板
三星提炼出了“数字世界”的品牌核心价值，给品牌注入“e 公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品 牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底 改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星 展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
PPT文档演模板
三星公司战略分析与战略规划
海尔集团财务状况
(三)近三年又一期的财务状况及财务指标
项目
2006半年报
总资产(万元) 721,267.28
负债合计(万元) 103,941.04
主营业务收入
(万元)
ห้องสมุดไป่ตู้
1,124,972.84
主营业务利润
(万元)
173,698.54
利润总额(万元) 27,255.89
三星集团最主要是人才策略、产品高度的纵向组合、突出的多元 化发展模式； 海尔实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战 略、营销战略、多元化发展扩张及其“吃休克鱼”战略
PPT文档演模板
三星公司战略分析与战略规划
三星内部环境分析
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三星公司战略分析与战略规划
财务能力分析 三星近年财务状况：
中等规模产品线,中等
品
价格水平,中等水平服务
线
中等质量(例如:创维海尔）
D集团 窄产品线,高度自动化 生产,低价格,低水平
服务(例如:夏华)
B集团 很窄产品线,高价,高
集团整体战略布局 (1)
集团旗下控股子公司。以“润”为核心，通过与农民的创新合作方式，打造“润园”、“ 润庄” 系列农业产业园及“润牌”系列产品，实现农民与企业双赢的新兴农业发展模式。目前已与 多家企业建立战略合作关系，“润酒”系列产品已完成前期筹备工作，近期面市在即。
集团养老产业事业部 国际养老产业集团有限公司
集团旗下控股子公司。经营范围包括：养生馆、度假村及养老院的开发，经营和管理。旨在借助 集团平台优势，以“会员养老、5+1整合机构养老”为特色，通过养老院、养老银行、老年大 学、养老论坛等整合运作，构建国内农村养老、城市居民养老模式。
4
5
文化
金融
* 在扶劣中小企业、劣力农村发展方 面的相关业务； * 在绿色办公和金融创新方面的举措 不成果。
6
农业： * 绿色农业不绿色养老可持续发展的价
值观和战略； * 农产品生产过程中的节能减排； * 对可持续发展的要求及监督管理。
文化： * 商业模式创新的举措； * 连锁经营不统一规范管理的举措； * 文化产业创新不信息科技管理的结 合。
集团生物科技产业事业部
汇俱乐部国际管理有限公司
集团旗下控股子公司。主营国内外专案投融资、进出口贸易以及各种产品代理。旗下“汇”品牌经过一年多运 营，市场网络遍布全国35省市，已成为全国首屈一指的抗衰老健康工业产业事业部
深圳市资产管理有限公司
集团旗下控股子公司。业务范围包括投资兴办实业；受托资产管理；投资咨询。核心围绕电子产品、易耗品、 服装等产品专利申请，打造工业知名上司品牌。 旗下控股子公司：
丰泽天润集团策划部：高惠
集团文化产业事业部
深圳市文化产业管理有限公司
集团旗下控股子公司。核心业务以拓展培训及品牌整合营销为主，包括活动、企业形象、展览营销策划，产品 包装、工艺礼品设计及销售以及国内贸易和经营进出口业务。2012年下半年，惠州占地1000亩，全亚洲规 模最大“海陆空”拓展培训基地即将投入使用。 旗下控股子公司：
集团养老产业事业部 国际养老产业集团有限公司
集团旗下控股子公司。经营范围包括：养生馆、度假村及养老院的开发，经营和管理。旨在借助 集团平台优势，以“会员养老、5+1整合机构养老”为特色，通过养老院、养老银行、老年大 学、养老论坛等整合运作，构建国内农村养老、城市居民养老模式。
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文化
金融
* 在扶劣中小企业、劣力农村发展方 面的相关业务； * 在绿色办公和金融创新方面的举措 不成果。
6
农业： * 绿色农业不绿色养老可持续发展的价
值观和战略； * 农产品生产过程中的节能减排； * 对可持续发展的要求及监督管理。
文化： * 商业模式创新的举措； * 连锁经营不统一规范管理的举措； * 文化产业创新不信息科技管理的结 合。
集团生物科技产业事业部
汇俱乐部国际管理有限公司
集团旗下控股子公司。主营国内外专案投融资、进出口贸易以及各种产品代理。旗下“汇”品牌经过一年多运 营，市场网络遍布全国35省市，已成为全国首屈一指的抗衰老健康工业产业事业部
深圳市资产管理有限公司
集团旗下控股子公司。业务范围包括投资兴办实业；受托资产管理；投资咨询。核心围绕电子产品、易耗品、 服装等产品专利申请，打造工业知名上司品牌。 旗下控股子公司：
丰泽天润集团策划部：高惠
集团文化产业事业部
深圳市文化产业管理有限公司
集团旗下控股子公司。核心业务以拓展培训及品牌整合营销为主，包括活动、企业形象、展览营销策划，产品 包装、工艺礼品设计及销售以及国内贸易和经营进出口业务。2012年下半年，惠州占地1000亩，全亚洲规 模最大“海陆空”拓展培训基地即将投入使用。 旗下控股子公司：
企业发展战略规划和产业发展方向定位ppt课件
Page13
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
Page14
? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
Page3
第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
Page20
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
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? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
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第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
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长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面
中国五矿集团战略发展规划报告
▪ 改革开放，生产需求增加为五矿提供很好的发 展机会，营业额大幅增加；
▪ 80年代外贸体制改革是五矿垄断经营被打破， 竞争加剧，五矿通过战略转型克服了困难，继 续发展；
▪ 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献 看，都是集团主业，是集团相当长时期内赖以 生存的基础；
•集团现状
▪ 贸易是五矿集团现有的主业，93%的营业额和 约50%左右的利润来自贸易或与贸易相关的其 它业务
• 积极提供增值服务 • 整合企业资源，实现资产增殖 • 多元化经营，开拓新核心业务
• 深刻挖掘产业链条价值 • 建立贸易行业竞争优势
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中国五矿集团战略发展规划报告
总体战略目标
v 贸易业务是五矿集团的根基，要通过战略变革形成合理健 康的贸易业务组合，在稳定发展的基础上实现贸易业务专 业化。
v Roland Berger方案中通过大量数据分析给出了几 个新兴行业的成长性分析结论，肯定了保险、信 息和旅游等行业的广阔前景。
PPT文档演模板
中国五矿集团战略发展规划报告
行业利润对五矿集团的贡献
ห้องสมุดไป่ตู้
v 五矿在以上三个行业中分别投资于上海金盛保险公司、五 矿腾龙信息技术有限公司、北京香格里拉饭店和王府旅行 社，这几个企业在各自行业中目前已取得较好的成绩，发 展态势良好，为五矿在贸易主业业务萎缩、利润下滑的情 况下提供了新的业务发展渠道和利润增长点，对企业总利 润的创造和长期发展具有一定的重要意义。
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中国五矿集团战略发展规划报告
多元化产业战略目标
❖ 围绕贸易及延伸业务的核心，整合集团资源，开展金融、 房地产、货运、招标和投资 业务，提升整体利润水平。
❖ 优化现有的投资组合，及时退出无吸引力和竞争能力弱行业，将资源集中在战略性的 投资项目上。
▪ 80年代外贸体制改革是五矿垄断经营被打破， 竞争加剧，五矿通过战略转型克服了困难，继 续发展；
▪ 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献 看，都是集团主业，是集团相当长时期内赖以 生存的基础；
•集团现状
▪ 贸易是五矿集团现有的主业，93%的营业额和 约50%左右的利润来自贸易或与贸易相关的其 它业务
• 积极提供增值服务 • 整合企业资源，实现资产增殖 • 多元化经营，开拓新核心业务
• 深刻挖掘产业链条价值 • 建立贸易行业竞争优势
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中国五矿集团战略发展规划报告
总体战略目标
v 贸易业务是五矿集团的根基，要通过战略变革形成合理健 康的贸易业务组合，在稳定发展的基础上实现贸易业务专 业化。
v Roland Berger方案中通过大量数据分析给出了几 个新兴行业的成长性分析结论，肯定了保险、信 息和旅游等行业的广阔前景。
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中国五矿集团战略发展规划报告
行业利润对五矿集团的贡献
ห้องสมุดไป่ตู้
v 五矿在以上三个行业中分别投资于上海金盛保险公司、五 矿腾龙信息技术有限公司、北京香格里拉饭店和王府旅行 社，这几个企业在各自行业中目前已取得较好的成绩，发 展态势良好，为五矿在贸易主业业务萎缩、利润下滑的情 况下提供了新的业务发展渠道和利润增长点，对企业总利 润的创造和长期发展具有一定的重要意义。
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中国五矿集团战略发展规划报告
多元化产业战略目标
❖ 围绕贸易及延伸业务的核心，整合集团资源，开展金融、 房地产、货运、招标和投资 业务，提升整体利润水平。
❖ 优化现有的投资组合，及时退出无吸引力和竞争能力弱行业，将资源集中在战略性的 投资项目上。
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对管理人员的控制——延期支付型（DCP）
释义：指将管理人员的部分薪酬或奖金不进行当期发放，并 存于托管帐户，在既定的年限内管理人员不能取得，在规定 年限期满或完成指定业绩指标后可以发放，体现巨大的约束 作用。
——
考核制定体系
年终考核及结算
超额部分累计入专门帐户
到期发放
考核计算
新的营业年度
对管理人员的控制——股权激励型（DCP）
1.清理并修订各子公司章程;
2.通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。
母公司可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力
举例 双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分
1. 经营管理 • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 •该企业最高经营者由母公司任命
美国、英国
日本、德国
韩国、东南亚、中国香港、中国台 湾
证券市场是资金的主要来源，负债率 银行是筹资的主要来源，负债率较
低
高
负债率较高
偏向个体决策
偏向集体决策
个体决策或家族决策
不确定性规避
低
高
高
文化 特征
权力距离 个人主义指数 价值观念男性度 监控方式 董事会的作用
小
中等
大/中
中
低
低
高
中等
低
市场监控力度很大，监控主要来源于 市场监控力度较小，监控主要来源 市场监控力度较小，监控主要来源
对利益相关者的关注；敌意接管频繁 经济自由化；金融市场的开放；政 对资本（人力资本和非人力资本）
等
企和银企关系转型等
外部需求
强化内部监控
完善或强化外部监控
逐渐转向内部或外部监控
母子 公司
关联度 组织形式 管理方式
高 垂直型持股 相对集权
中 相互持股的环行结构
相对松散
低 垂直型持股 相对集权
我国公司的治理框架
BU BU BU
对子公司日常经营运 作的介入 战略规划 投资计划
释义：指公司将部分股份分配给管理人员，使管理人员更多 地代表股东利益从事勤勉、尽职义务。
对管理人员的控制——股票期权型OPTION s）
释义：公司授予一定的管理人员、技术骨干在规定的期限内 以事先约定的价格和条件认购公司股票的一种权利。即持有 者可以在行权期内以行权价（Exercise Price）购买一定数量 的本公司股票，行权收益为行权价与行权日市场价之间的价 差（此收益由证券市场支付）。
事前
事中、事后
母公司的直接管理
向子公司直接派驻管控人员； 母公司方面对子公司经营权范围 内的事项进行监控
母子公司管控的十大矛盾
母子公司管理的十大矛盾：
• 控制与反抗控制的矛盾 • 集权与分权的矛盾 • 治理与管理的矛盾 • 个体与整体的矛盾 • 大股东与小股东的矛盾 • 债权人与股东的矛盾 • 所有者与经营者的矛盾 • 董事会与总经理的矛盾 • 执行者与监督者的矛盾 • 委派人员与非委派人员的矛盾
形成期权方案
定人，定量，定时，定价， 股票来源等要素
纳税
报送主管部 门
取得受益
股东大 会通过
授予
行权
高于行权日价 格
售出变现
什么是母二子公、司管管控？控机制
顾名思义， “管控”包括管理和监控两个方面，体现在母公司与子公司间的权限划分：
对应的权限范围
发生时间 实现手段
管理
监控
由母公司方面负责行使的子公司的 赋予子公司的权限 部分重大经营决策权
面：资源的监控和功能的监控。 对资源的监控，即母公司凭借对资源的
整体协调与分配控制权来实现，包括：人力 资源的监控、资金资源监控、知识信息资源 的监控以及物质资源的监控。
母公司对子公司的功能监控通常是对子 公司“产、供、销”的控制管理。
集团总部的角色
不同的母子公司管控模式
财务型
战略型
经营型
BU BU BU
母公司对子公司管控的内容
管理内容
1. 母公司对子公司直接管理的内容： 主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为
进行控制。
– 对外投资权； – 重大资本性支出权； – 重大资产处置权； – 开设孙公司权； – 重大合同、担保、重大信用政策； – 年度预算； – 重大技术改造和基建。
监控内容
2. 母公司对子公司的监控内容： 母公司对子公司的监控主要包括两个方
股东会
负责 选举
董事会
负责 聘任
经理
（高级职员）
监督 监督
监事会
职工ຫໍສະໝຸດ （选 举工
会
）
由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修 订非上市子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构
授权
子公司股东会或股东大会
授权
子公司董事会 授权
子公司总裁
母公司相关部门
授权的合法性：非上市子公司是独立法人，母公司相关部门对非上市子公司实施的管控至少应当履行 以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权：
对上市子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍
母 公
股东会
司 内
委托
部
治
董事会
理
结
委托
构
经理层
委托
监督
监事 会
监督
控制制度 汇报制度
股东会 委托
董事会 委托
经理层
上
市
委托
子
公
监督
司 监事 内
会部
治
理
监督
结
构
建议方案：
• 上市公司董事会中大多数董事为集团公司派出 • 上市公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理 • 通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制上市公司
外部各市场体系
于企业各相关利益主体
于以血缘为纽带的家族
小
相对较小
支配作用
治理 对利益相关者的关注
中
较高
很少
结构 对经营者激励
主要问题
不是主要问题
基本不存在
委员会设置
市场 敌意接管的频率
治理
银企关系
机制 证券市场作用
面对的主要挑战
发展或变化趋势
三大委员会
有企业有
无
经常
很少
很少
无控制关系
主银行
很大
不大
不大
浅谈集团公司管理
集团管控体系框架
母公司
治理结构
管理体系
子公司
子公司
子公司
子公司
治理和管理比较分析
1. 从企业财务创造来看，管理是指在创造更多财富的，治理是确保这
种财富的创造合乎各方利益。
2. 从内容来看，公司治理是股东会、董事会、经理层的相互制衡机制、 结构和联系的制度体系；公司管理是管理者确定目标以及实现目标所 采取的行动。
3. 从结构上看，公司治理规定了整个企业运作的基本网状框架，公司管 理是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。
一、治理机制
资本市场
经理人市场 产品市场
外 部 治 理
内 部 治 理
国家法规、社会伦理
股东会
董事会
监事会
经营者
国际上三种公司治理模式对比分析
类型
外部治理模式
内部治理模式
家族治理模式
国家与地区 资本结构 决策方式