如何提取部门KPI指标
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
如何提取KPI指标
如何提取KPI指标关于如何提取KPI指标，首先需要明确KPI的概念，即关键绩效指标。
KPI是用来衡量和评估组织、团队或个人在达成既定目标过程中的绩效表现的重要指标。
在日常管理中，提取和定义合适的KPI指标对于监控和评估工作绩效具有重要意义。
下面将介绍如何有效地提取KPI指标。
首先，明确业务目标。
在提取KPI指标之前，需要明确所在组织或团队的具体业务目标和战略方向。
只有清晰了解业务目标，才能有针对性地选择和提取适合的KPI指标。
其次，确定衡量维度。
KPI指标通常包括衡量维度、目标值和监控方法等要素。
在确定KPI指标时，需要考虑到业务活动的各个方面，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，确保全面反映业务绩效表现。
接着，选择具体指标。
在每个衡量维度下，需要选择具体的KPI指标。
这些指标应该是可量化的，并能够直接反映业务活动的绩效水平。
同时，指标的选择应该符合SMART原则，即具有特定性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
然后，制定目标值。
为每个KPI指标设定合理的目标值是提取KPI指标的重要环节。
目标值应该既能够激励员工努力工作，又不至于过高造成无法实现。
同时，目标值应该具有一定的挑战性，可以促使员工不断提升绩效水平。
最后，建立监控机制。
一旦确定了KPI指标和目标值，就需要建立有效的监控机制来实时跟踪和评估绩效表现。
通过建立仪表盘、报表和定期评审会议等方式，确保KPI指标的监控和管理工作得以有效实施。
总的来说，提取KPI指标是一项重要的管理工作，需要结合业务目标和战略定位，明确衡量维度，选择具体指标，设定目标值，并建立有效的监控机制。
只有确保KPI指标的准确性和有效性，才能更好地引导和激励员工，实现组织绩效的持续提升。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取KPI（关键绩效指标）和OKR（目标和关键结果）是两种常用的绩效考核方式，可以帮助组织设定和测量绩效指标，以确保达到组织的目标和使命。
在本文中，我将详细介绍KPI和OKR的含义、不同之处以及如何提取绩效指标。
KPI是指组织设定的关键绩效指标，用于衡量组织、部门或个人在特定目标上的绩效。
KPI通常是定量的，可以根据业务需求和目标设定合理的指标。
KPI的设置应当具体、可衡量、可比较，并与组织的战略目标相一致。
KPI的设定过程应当考虑到组织的业务优先级以及员工的角色和职责，以便确保其对组织的关键成功因素起到有效的驱动作用。
例如，在销售部门中，KPI可以包括销售额、市场份额、销售增长率等。
相比之下，OKR是一种目标和关键结果的管理方法，旨在激励团队和个人为组织的战略目标做出贡献。
OKR由目标（Objective）和关键结果（Key Results）组成。
目标是一个明确的、可衡量的目标，描述组织希望实现的结果。
关键结果则是用于衡量目标实现程度的数值指标。
与KPI不同，OKR更加关注于推动团队和个人的动力和目标意识。
那么，如何提取绩效指标呢？首先，理解组织的战略目标。
这可以通过与高层管理层的讨论、阅读战略文件和组织的使命和愿景来实现。
明确组织想要实现的目标，并确定和战略目标一致的KPI或OKR。
基于这些目标，可以为整个组织、部门或个人制定合理的绩效指标。
其次，确定衡量指标。
对于KPI，这些指标应当与目标紧密相关，并且能够以可衡量的方式描述绩效水平。
对于OKR，关键结果应当是明确的、具体的指标，以便衡量目标的实现程度。
这些指标可以是定量的，如销售额、毛利润等，也可以是定性的，如客户满意度调查结果等。
第三，制定指标的具体目标。
为了确保指标的实际作用，需要设定每个指标的具体目标。
这些目标应当具有挑战性、可衡量性和可实现性。
最后，监测和评估绩效。
设定指标只是一部分，更重要的是定期监测和评估绩效指标的实际表现。
如何进行KPI提炼
如何进⾏KPI提炼如何进⾏KPI提炼KPI指标提炼是⼀个技术技巧活⼉，也是⼀个“争论”“谈判”活⼉。
到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”⼯作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST⼯作流程分解法、鱼⾻图分解法、头脑风暴法等提炼指标。
可能有⼀部分卡卡对我⽐较了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，⽽对实际⼯作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这⽚⼟地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适⽤的还是“专家意见法”，下⾯我简单分享⽤此法如何从上到下进⾏KPI指标提炼：1、公司级KPI指标提炼。
⾛过⼏家公司，每年在与⽼板制定来年的各项指标和⽬标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。
⽼板召集副总以上⼈员、法律顾问、⽼板⼏个最要好的朋友⼀起，利⽤周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去⼏年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、⾏业发展、企业机遇、⼈才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？⼤家于轻松和谐的⽓氛中，你⼀⾔我⼀语，说出来了不少⼼中真实的想法，道出了许多⾃⼰的管理⼼得，从产品创新、成本控制、⽣产效率、物流控制、价格策略、促销⼿段、资⾦管理、⼈才管理、安全管理、社会责任等各⽅⾯进⾏了多次探讨，由于这些⽅⾯在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深⼊、抽丝剥茧，每次都有⼀个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由⽼板的秘书整理汇总后，呈⽼板修改，据了解，⽼板⼀般需要花上⼏天⼏夜才会有⼀个结果，据他介绍，那⼏天⼏夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕⼤家有情绪，当然最磨⼈还是定各指标的⽬标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
⽼板有了初稿后，再召集各部门负责⼈、副总等⼀起开会讨论，基本修改的⽐较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。
如何提取关键业绩指标(KPI)
如何提取关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。
因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI 考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。
这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。
因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。
kpi指标提取方法
kpi指标提取方法嘿，咱今儿就来聊聊 KPI 指标提取这档子事儿！这可太重要啦，就好比是做菜得知道放啥调料一样。
你想想看，一个团队或者一个项目，要是没有明确的 KPI 指标，那不就像没头苍蝇一样乱撞嘛！那怎么提取 KPI 指标呢？首先得清楚目标吧，就像你要去一个地方，得知道目的地在哪儿呀。
比如说，我们要提高产品的销量，那销量不就是个关键指标嘛。
然后呢，把这个大目标分解成一个个小目标，就跟拆积木似的。
比如可以看看不同地区的销售情况，不同时间段的销售波动，这都是能提取出KPI 指标的地方呀。
再比如说，咱要是搞一个活动，那参与人数、活动效果、反馈意见这些不都是可以提取的指标嘛。
你说要是不关注这些，那活动搞了不就白搞啦？咱还可以从客户的角度出发呀。
客户满意度那绝对是个重要指标吧，那怎么衡量客户满意度呢？可以从客户的评价、投诉、重复购买率这些方面入手呀。
这就像你交朋友，朋友对你的评价很重要吧，总不能自己瞎感觉呀。
还有啊，成本也是个不能忽视的方面呢。
不能光顾着追求效果，把成本都抛到脑后啦。
那成本怎么提取成 KPI 指标呢？可以看看各项开支是不是合理呀，有没有浪费的地方呀。
你说这 KPI 指标提取是不是很有讲究？要是随便弄几个指标，那能有效果吗？那不是自欺欺人嘛！咱得认真对待，就像对待自己的宝贝一样。
提取 KPI 指标的时候，还得结合实际情况呀。
不能生搬硬套别人的方法，每个团队、每个项目都有自己的特点呀。
就像每个人的性格都不一样，你能拿对待张三的方法去对待李四吗？那肯定不行呀。
而且呀，提取了 KPI 指标还不算完，还得不断地去跟进、去调整。
这世界变化这么快，昨天合适的指标今天可能就不合适啦。
你不调整，那不就落后啦？总之呢，KPI 指标提取这事儿可得认真对待，要多思考、多分析。
别嫌麻烦，这可是为了咱能把事情做好呀。
你说是不是这个理儿？咱可不能稀里糊涂地就过去了，得把这事儿整明白咯，让咱的努力都有方向，都能出成果！你说呢？。
绩效指标提取方法
绩效指标提取方法
绩效指标的提取方法可以通过以下几种途径实现：
1. SMART准则：绩效指标的提取可以依据SMART准则。
即，绩效指标必须具备以下特点：Specific（具体）：指标要明确具体，不含模糊的词汇，可量化和可衡量；Measurable（可衡量）：指标能够进行量化和测量，以便评估绩效；Achievable（可实现）：指标要具备可实现性，不过分指望超出组织能力范围的结果；Relevant（相关）：指标应与目标和战略一致，能反映关键领域的绩效；Time-bound（时间限制）：指标要设定时间限制，以鼓励及时行动。
2. 从业务目标出发：通过分析组织或团队的业务目标，确定相应的绩效指标。
例如，对于营销团队来说，可以设置销售额、市场份额、客户满意度等指标。
3. 数据驱动：通过收集和分析相关数据，对业务过程进行量化评估，从而提取出适合的绩效指标。
例如，通过分析销售数据，可以确定销售额增长率、销售转化率等指标。
4. 倒推法：从期望的绩效目标或结果出发，逆向思维，确定相应的绩效指标。
例如，如果希望降低客户投诉率，可以设定准确率、服务响应时间等指标来衡量绩效。
5. 行业标准：可以参考相关行业的绩效指标标准，根据组织的情况进行适当的
调整和改进。
6. 经验和专业知识：根据自己的经验和专业知识，结合组织的实际情况，确定合适的绩效指标。
绩效指标提取的方法可以综合运用多种途径，根据具体的情况选择合适的方法进行提取。
同时，还需要根据绩效指标的特性，确保其具备可衡量性、实现性、相关性和时间限制，以提高绩效评估的有效性。
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
Npi关键考核指标及权重
Npi关键考核指标及权重kpi（关键绩效指标）是绩效考核的基础工作。
有人说，提取kpi、设计权重很难，到底难不难呢？如何提取kpi呢？
1、从战略目标提取kpi
这方面主要采用关键因素法或鱼骨图法，将战略目标分解为具体的指标，然后将该指标的任务分配到部门和岗位。
比如，公司的战略目标之一是成本领先，那么这个成本领先如何分解成kpi指标，以及这些指标应由哪些部门和岗位承担呢？就可以用关键因素法进行分解，然后再由相应的部门承担。
第一步，成本领先，要将成本分成不同的要素，第二步，将指标分解到部门承担层面。
比如，采购价格，应由采购部和财务部承担，合格率应由采购部和质检部来承担，使用效率应由生产车间和技术部门来承担。
第三步，就可以具体到岗位了。
2、从岗位职责提取kpi
从岗位职责提取kpi，是为了完成岗位的任务与职责，这个方法相对比较简单，就是将岗位说明书中重要的职责提取出来，形成指标即可。
3、从流程的关键节点提取kpi
流程的作用是规范操作，提高效率，加强控制。
符合这三个方面的节点都可以先列出来，然后再根据功能分析是否是关键节点。
如果是关键节点，那么就可以形成指标。
给kpi赋权重有很多方法。
一个比较实用的方法就是配对比较法，该方法相对比较简单实用。
具体方法是将指标逐一比较，然后计算每个指标的得分，再计算得分占总分的比例，得到权重。
对比评分如下:比较重要的，打3分；几乎重要，得2分；相对不重要的，打1分。
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提取绩效指标的方法
一、明确关键指标的来源1. 企业的战略目标。
2. 企业运行中的流程和任务。
二、梳理部门的关键职能部门关键职能对实现年度经营目标十分重要，也是提炼关键指标的重要依据和载体1. 梳理部门职能定位；2. 梳理部门工作流程；3. 梳理部门关键岗位。
三、确立岗位的核心职责1.根据携君提供的《各岗位核心职责》表，确立岗位定位、岗位工作流程、岗位工作标准2.开展实施工作分析，了解员工与岗位的匹配性（1）基于提供的《各个部门职能及岗位说明书(咨询案例)》对员工的工作进行分析，是否与岗位要求相匹配（2）根据提供的《工作分析流程》和《工作分析表》对员工的岗位职责与分工进行优化（3）参考提供的《各部门工作关系图模板》构建部门之间的关系网络，利用提供的《价值链分析模型》分析企业内部价值链，为提炼绩效指标做好铺垫。
四、确定企业的关键结果领域是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
五、根据关键结果领域确定企业KPI1. 确定指标名称：找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用QQTC来对指标进行命名，即从“时间、数量、质量、成本”四个维度编写业绩指标名称。
2. 定义考核指标：指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。
3. 确定考核周期：考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。
4.分级设定考核目标：目标分级的制定，一般可以通过内部历史数据、外部竞争数据、以及假设求证是否能够实现的方式进行，同时考虑国家标准或法律法规、公司目前所处的现状、顾客的要求、公司的现有资源情况等。
（1）最低目标的设立。
（2）最高目标的设立。
（3）考核指标的设立。
5. 确定考核计算方式（1) 倒扣型；（2）统计型；（3）比例型。
6、标明数据来源每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。
解决数据来源问题，规避以下4点(1)避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假。
(2)分子、分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。
KPI提取的四个维度-时间-成本-数量-质量
及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 病假离职率 部网来实现自助服务 平均薪酬和福利级别 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据 薪酬的市场定位 ，以地理位置、行业、和职位级别来分类 各职位的薪酬范围
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6
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、 KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量 提取的四个维度
在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线标的数据收集率 系统权限 定期以电子方式传递报告 报告按时提交率 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 法规执行 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 职位管理 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率
缺席率 加班率 空缺职位 休假人数 预算人力成本和实际的差异 人力成本分配率 人力成本与行业数据的差异 预测成本和实际成本 人力资源部内人均负责的员工数 人力资源部人均成本 人力资源部成本/公司总成本
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工作模块
政策/制度 政策 制度
实践和关键活动
人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容
衡量指标
员工对HR政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量
为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信 息支持 人力资源分 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 行业参照数据对比 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 效结果
自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI ?KPI (Key Performanee Indicators )译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；*衡量性(Measurable ):是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性(Atta in able ):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性(Realistic):是指实实在在的，可以证明和观察；*时限性(Time-bound ):是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标一一常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用KPI指标的来源部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。
KPI提取的四个维度
统权限
▪人均福利成本
法规遵守：
▪各职位的平均薪水与行业数据的差异
▪及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 ▪各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成
考勤数据处理：
本
▪自动时间输入
▪各职位薪酬范围的折中点
▪时间输入的弹性机制
▪人均薪酬数据误差率
▪自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除▪薪酬数据处理成本/公司整体成本
▪在绩效管理体系中为管理层提供预警信息
▪给线经理和人力资源部管理人员提供适当的HR 系统权限
▪关键指标的数据收集率
▪定期以电子方式传递报告
▪报告按时提交率
法规执行
及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 劳动局、统计局、外经委等
▪报告迟交次数
▪数据不合格率
职位管理 ▪以核心能力和专业能力来编写职位说明书 ▪职位的工作内容提供多种技能的发展空间
3
KPI提取的四个维度=时间、本钱、数量、质量
工作模块
实践和关键活动
衡量指标
▪用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务 的质量
▪离职原因的分布分析
员工关系管 理
▪▪的通 用结过规果离范职的面反试馈了系解统离让职 一的 线原 经因 理及时了解离职面试▪▪▪离 离 员职 职 工员 员 流工 工 失的 的 率平 业 的均绩成工考本龄核和情行况业数据的差异
▪候选人鉴定周期
▪填补职位周期
▪新聘员工离职率
▪聘用率
招聘与甄选
▪期望和实际聘用人数
▪自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 ▪以职位来计算招聘成本 ▪利用网络和大众媒体张贴招聘广告 ▪人员聘用接受率
▪一年内离职人数/新员工人数 ▪新聘员工在业绩考核中不合格率 ▪空缺职位的填补周期 ▪人均招聘成本
KPI指标选取方法
额；
二、KPI指标类型-超前指标与滞后指标
滞后指标 整车销售额/量及市场份额
超前指标 服务满意度指数
经销商培训的时间
二、KPI指标类型-定量指标与定性指标
定性指标 人力资源招聘的满足度
定量化指标 招聘职位空缺的人月数
项目
定义
KPI的名称 KPI的定义 KPI的目的 KPI的计算公式
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡 量的概念在其中。可以从名称中感受到程度 的概念。如：达标率、质量等级；
KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述， 描述出它的性质。如：总资产周转率：总资 产在一个会计年度内周转的次数。客户集中 度：占销售额前三名的客户在总销售额中的 比例。
二、KPI指标的分解方法-使用BSC设计KPI 任 务 分 工 矩 阵
二、KPI指标的分解方法-使用BSC设计KPI
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
目 标 分 解 鱼 骨 图
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略
目
信息系统集成性
成本
员工能力/素质
市场份额
评估指标与整个指标体系不一致 缺乏有效的手段来收集数据
三、KPI指标体系建立-KPI指标体系建立思路
• 公司战略
• 公司KPI
• 部门KPI • 个人KPI
KPI之间的关联性
绩效协议
三、KPI指标体系建立-目标设定SMART原则
具体 （S）
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项目定位的准确性
项目
经营管理
编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解
评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划
检查公司各下属子公司计划的执行状况
采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案
新管理方法推进
经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分
年度
3％
新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标
部门内部人力资源规划实施情况
人力资源部评分
年度
2％
本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况
部门使命
规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展
部门一级职能
部门二级职能
部门三级职能
部门业绩指标
企业管理
项目拓展
依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息
调研分析报告的质量
新项目销售额
新项目利润率
对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。
组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案
指标
类别
绩效指标
信息
来源
考核
频率
指标
权重
指标说明
指标
类别
绩效指标
信息
来源
考核
频率
指标
权重
指标说明
财务
部门管理费用超支率
经营部根据财务报表打分
季度
5％
（管理费用实际值－管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2％，差旅费超支率占3％）
效率
年度重点工作完成情况
财务部总结报告交考核委员会评分
15％
期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标
预算内资金拨付时间
经营部对各部门的抽样调查
季度
10％
预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标
客户
内部客户满意度
经营部调查评分
季度
10％
集团部门满意度调查表
学习成长
员工人均培训时间
经营部根据原始数据库统计评分
季度
3％
财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数
10％
为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准
信息化推进程度
经营部根据信息中心提供资料评分
年度
2％
见信息化推进
程度指标说明
财务分析报告质量
关键使用者评议，经营部汇总评分
季度
10％
单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准
战略报告的质量
品牌管理
编制公司年度品牌管理规划
品牌规划完成时间
分解公司品牌规划并监督实施
负责编制公司的广告计划并组织实施
宣传稿件发布数量
负责广告刊发（播发）的监测和效果评估
负责公司宣传品的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计和制作
质量
财务报表
质量
关键使用者评议，经营部汇总评分
季度
5％
见财务报表及财务分析报告质量指标说明
部门内部制度流程体系建设计划完成率
企业管理室提供统计数据，经营部评分
年度
5％
（实际新建制度、流程个数＋实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数＋计划修订制度、流程个数）
成本核算准确性
考核委员会打分
季度
季度
10％
公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标
财务费用控制率
经营部根据财务报表打分
季度
5％
（财务费用实际值－财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标
资金到位率
经营部比照预算方案与财务报表评分
季度
5％
到位资金数量/资金总需求量，正向指标
公司预算控制率
经营部根据财务报表打分
季度
负责定期提供公司整体经营情况分析报告
潜在风险有效揭示的数量
下属分子公司发生经营风险的次数
下属子公司经营计划达成率
下属公司一级制度、流程完备率
组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。
对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施
战略研究
制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究