风险管理的三道有效防线
风险管理的三道防线的内容包括什么
风险管理的三道防线的内容包括什么在现代社会，风险管理扮演着重要的角色，无论是个人还是组织，都需要采取有效的措施来应对各种可能发生的风险。
风险管理可以被看作是一道防线，它帮助我们预测和减少风险，以保护我们的安全和利益。
在风险管理的领域里，存在着三道基本的防线，它们是风险识别、风险评估和风险应对，下面将分别进行阐述。
第一道防线是风险识别。
风险识别是指通过识别可能带来不利影响的因素和事件，了解我们可能面临的风险。
对于个人而言，这包括识别家庭、健康、职业等方面的风险。
而对于组织而言，可能涉及到市场竞争、财务风险、法律问题等方面的风险。
为了有效地识别风险，我们可以运用一些工具和技术，如SWOT分析、风险矩阵和市场调研等。
通过风险识别，我们可以提前预知可能发生的风险，并为后续的风险评估和风险应对做好准备。
第二道防线是风险评估。
风险评估是指对已经识别出的风险进行分析和评估。
它帮助我们判断风险的概率和影响程度，并为制定相应的风险应对策略提供依据。
在风险评估过程中，我们可以运用一些评估方法，如定量评估和定性评估。
定量评估是通过数据和统计分析来评估风险的概率和影响程度，它通常使用概率模型和数学算法。
而定性评估则是通过专家判断和经验来评估风险的概率和影响程度，它通常是主观性的。
通过风险评估，我们可以对风险进行优先级排列，确定哪些风险需要优先处理，并制定相应的应对措施。
第三道防线是风险应对。
风险应对是指采取合理的措施来应对已识别和评估的风险，以减少风险带来的损失和负面影响。
根据风险的不同特点和类别，我们可以采取不同的风险应对策略，如避免风险、降低风险、转移风险和承担风险。
避免风险是指通过采取措施来完全避免风险的发生，如绕行危险路段避免交通事故的发生。
降低风险是指通过采取措施来减少风险的概率和影响程度，如购买保险来减少财务风险的损失。
转移风险是指将风险转移给第三方，如将货物运输风险转移给物流公司。
承担风险是指自己承担风险的损失和负面影响，如个人自担健康风险。
风险管理的三道防线
风险管理的三道防线风险管理是现代企业管理中至关重要的一项工作。
在复杂多变的商业环境中，风险随时可能出现，并对企业的稳定运行和长期发展构成威胁。
因此，建立有效的风险管理体系是企业生存和发展的关键。
风险管理可以被比喻为企业的“防火墙”，它可以及时识别和评估潜在的风险，并采取相应的措施来降低和控制这些风险的影响。
为了确保风险管理系统的有效性，我们可以将其划分为三道防线。
第一道防线是风险识别与评估。
在这一阶段，企业需要全面了解自身所面临的潜在风险，并对其进行系统性的评估和分类。
企业可以通过开展风险调研、审查内部流程、分析财务数据等方式，识别可能影响企业运营的风险。
同时，根据风险的严重程度和可能性，企业可以对这些风险进行排序，以便更好地分配资源进行控制和管理。
第二道防线是风险预防与控制。
一旦企业确定了潜在风险，就需要采取相应的措施来预防和控制这些风险的发生。
这包括调整企业的流程和策略，加强内部控制和监督，制定明确的政策和程序等。
此外，企业还可以通过购买商业保险来转移部分风险，以便在发生意外情况时能够得到一定的赔偿和支持。
通过有效的风险预防和控制措施，企业可以最大程度地减少潜在风险对其业务和财务状况的冲击。
第三道防线是风险应对与应急管理。
即使企业采取了有效的预防和控制措施，风险仍然有可能发生。
因此，企业需要建立完善的风险应对和应急管理机制。
这包括建立紧急应变团队、制定应急预案、加强与供应商和客户的沟通等。
当风险发生时，企业可以迅速采取行动，并尽快恢复正常运营，以减少潜在的损失和影响。
风险管理的三道防线互相支持，共同构成了一个有效的风险管理体系。
企业应该将风险管理作为全员参与的重要工作，通过培训和意识提升，提高员工对风险的敏感性和应对能力。
此外，企业还可以借助信息技术和数据分析工具来强化风险管理的能力，及时获取和处理风险相关信息。
总之，风险管理是企业长期可持续发展的关键之一。
通过建立三道防线的风险管理体系，企业能够及时识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行预防、控制和应对。
风控三道防线职责清单
风控三道防线职责清单全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着市场竞争的日益激烈和金融风险的增加，风险管理变得尤为重要。
作为金融机构中风险管理的一个重要环节，风险控制三道防线在风险管理中扮演着非常重要的角色。
风险控制三道防线包括：业务风险控制、市场风险控制和信用风险控制。
下面就来详细介绍一下风险控制三道防线的职责清单。
一、业务风险控制业务风险控制一方面要确保公司的业务运作符合监管要求，另一方面要确保公司的风险暴露度最小化。
业务风险控制的主要职责清单包括：1.核实及制定公司业务规范：负责核实和制定公司各项业务的规范和标准，确保所有业务活动符合公司内部规定和当地监管要求。
2.业务风险评估：对公司各项业务活动进行综合评估，确定各项业务的风险暴露度，通过制定适当的控制措施来降低风险。
3.监督和检查业务流程：对公司的业务流程进行监督和检查，确保业务流程的合规性和高效性，及时发现和解决问题。
4.业务风险报告和分析：负责编制业务风险报告和分析，及时向公司管理层汇报业务风险情况，提出相应的控制建议。
5.业务风险管理培训：组织相关业务人员进行风险管理培训，提高员工风险意识和风险管理水平。
市场风险控制是指公司在交易市场中面临的风险，主要包括市场波动、市场流动性等风险。
市场风险控制的主要职责清单包括：1.市场风险监控：建立市场风险监控系统，及时监测市场风险指标，发现和解决市场风险问题。
3.制定市场风险管理政策：制定公司的市场风险管理政策和操作规范，明确市场风险管理的责任和权限。
信用风险是金融机构在借贷和担保业务中面临的最大风险之一，信用风险控制的职责非常重要。
信用风险控制的主要职责清单包括：1.信用风险评估：对客户的信用状况和还款能力进行评估，确定客户的信用等级，并根据信用等级确定授信额度。
风险控制三道防线在金融机构中起着至关重要的作用。
通过明确风险控制三道防线的职责清单，可以更好地帮助金融机构有效管理风险，确保公司的稳健经营和可持续发展。
风险管理三道防线
风险管理三道防线风险管理是企业或组织中至关重要的一环。
在不确定的市场和竞争激烈的环境中，成功的企业必须学会识别、评估和应对各种风险。
本文将介绍风险管理的三道防线，包括风险识别、风险评估和风险应对，以帮助企业做好全面的风险管理。
一、风险识别风险识别是风险管理的第一道防线。
企业必须能够及时准确地识别和捕捉到潜在的风险。
以下是一些常见的风险识别方法：1. SWOT分析：通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业发现可能的风险因素。
2. 市场调研：了解市场趋势、竞争对手和顾客需求，掌握市场的变化和潜在风险。
3. 内部审计：对企业内部的各个方面进行全面审查，以发现潜在的风险和漏洞。
4. 外部咨询：聘请专业的咨询机构，借助其专业知识和经验，帮助企业发现风险。
二、风险评估风险评估是风险管理的第二道防线。
通过对潜在风险的评估，企业可以确定其可能对业务造成的影响程度，并为采取适当的措施做好准备。
以下是一些常用的风险评估工具和方法：1. 概率和影响矩阵：将风险的概率和影响程度进行量化，以确定其优先级和紧急程度。
2. 风险矩阵：将风险的概率和影响程度绘制在矩阵中，帮助企业直观地评估风险的严重程度。
3. 历史数据分析：通过分析过去的数据和案例，评估类似风险发生的可能性和潜在影响。
4. 专家判断：借助专业人士的知识和经验，进行主观评估和预测。
三、风险应对风险应对是风险管理的第三道防线。
一旦企业识别和评估了潜在的风险，就需要采取相应的应对措施来减轻风险并保护企业的利益。
以下是一些常见的风险应对策略：1. 风险规避：采取措施避免具有高潜在风险的活动或决策，减少风险的发生可能性。
2. 风险转移：购买保险或与供应商签订合同等方式将风险转移给他人。
3. 风险缓解：采取预防措施和风险管理策略，减轻风险对企业造成的影响。
4. 应急计划：制定应急计划和响应流程，以应对风险事件的发生。
结论风险管理是企业成功的关键要素之一。
通过建立风险管理的三道防线：风险识别、风险评估和风险应对，企业可以更好地应对来自外部和内部的各种风险。
风险管理的三道防线职责
风险管理的三道防线职责咱先来说说这风险管理的第一道防线，就好比是家里的大门。
这大门要是不结实，啥风啊雨啊的不都呼呼往里灌？这第一道防线啊，通常是由业务部门来担当。
他们就像是战场上的先锋队，冲在最前头，直接和各种风险打交道。
业务部门的人，那得眼观六路、耳听八方。
比如说销售团队，他们得看准市场的风向，别一股脑地把货往不对的地方卖，不然回款收不回来，那不就麻烦啦？再比如采购部门，得挑到质量好、价格公道的原材料，要是看走了眼，买回来一堆次品，这生产还怎么进行？这就好像做饭，食材选不好，能做出美味佳肴吗？这第二道防线呢，就像是家里的防盗窗。
虽然没有第一道防线那么直接面对风雨，但也是至关重要的。
这通常是由风险管理职能部门来负责。
他们得制定各种规则、流程，就像是给业务部门画好了条条框框，告诉他们啥能做，啥不能做。
这可不是瞎定的，得根据公司的情况，市场的变化，还有法律法规的要求来。
他们还得时刻盯着业务部门，看看有没有人越界。
这就好比老师盯着学生考试，可不能作弊啊！要是发现了问题，得赶紧提醒，严重的还得处罚。
那这第三道防线呢，就像是家里的保险柜。
这一般是由内部审计部门来把控。
他们可厉害啦，就像侦探一样，到处查找问题。
他们不只是看看表面的东西，还得深挖，看看有没有隐藏的风险。
有时候，前面两道防线可能有疏忽的地方，这第三道防线就得把漏洞给补上。
内部审计部门得公正、客观，不能偏袒任何人。
这就像裁判，比赛中谁犯规了，就得吹哨，可不能讲人情。
你说，要是这三道防线都没做好，公司不就像一艘没有方向的船，在风险的大海里乱撞吗？所以啊，每一道防线都得尽职尽责，才能让公司这艘大船稳稳地向前航行。
总之，风险管理的三道防线，一个都不能少，一个都不能弱。
只有三道防线都坚固无比，公司才能在激烈的市场竞争中屹立不倒，才能不断发展壮大！。
银行从业资格考试《风险管理》风险管理的三道防线
银行从业资格考试《风险管理》风险管理的"三道防线"中华会计网校为了帮助广大考生充分备考，整理了银行从业资格考试知识点供大家参考，希望对广大考生有所帮助，祝大家学习愉快，梦想成真！第二章商业银行风险管理基本架构2.2 商业银行风险管理组织专栏：风险管理的“三道防线”商业银行在不断提高风险管理专业知识和技术的同时，如果能够回归到风险管理的一些基本环节，特别是加强风险文化的培育与“三道防线”的建设，则一定能够更加有效地管理各类风险。
风险管理的“三道防线”模式，指的是在银行内部构造出三支对风险管理承担不同职责的团队（业务团队、风险管理团队、内部审计团队），相互之间协调配合，分工协作，并通过独立、有效地监控，提高主体的风险管理有效性。
“三道防线”的模式构建了一个风险管理体系监督架构，充分体现了风险管理的全员性、全面性、独立性、专业性和垂直性。
第一道防线——前台业务部门（风险承担部门）。
前台业务人员处在业务经营和风险管理的最前沿，应当具备可持续的风险-收益理念，掌握最新的风险信息，对其业务经营活动所承担的风险实施积极、主动的管理，切实遵守风险偏好、风险限额等风险管理政策制度，及时报告、主动化解业务经营中出现的风险。
其中，可持续的风险-收益理念是商业银行持之以恒地培育健康风险文化的必然结果。
第二道防线——风险管理职能部门。
除了审慎且负责任的前台业务人员，商业银行还需具备高效、高素质且受到尊重的风险管理职能部门。
风险管理职能部门和风险经理要对对业务及其所承担的风险有清晰的理解，从而对业务经营部门开展业务经营活动提供专业支持，并对业务经营活动承担的风险水平进行识别、计量、监控、报告，控制业务部门过度承担风险。
第三道防线——内部审计。
内部审计不仅要对前台如何盈利等业务问题有深入的理解，而且要对风险管理政策和流程有正确的认识，独立、客观地对风险管理有效性进行监督评价，确保业务部门和风险管理部门切实履行董事会所批准的风险管理政策及程序。
风险管理的三道有效防线
风险管理的三道有效防线过去18 个月中，许多金融机构缺失惨重。
人们将这种缺失归咎于多种外因：如所有权结构及鼓舞政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。
但在本文中，我们认为假如银行能够回来对一些差不多环节的关注，专门是假如将有力的风险文化与三道有效防线进行结合，能够规避缺失，事实上这差不多在部分银行得到验证。
这三道防线由对风险具有敏捷判定力的人才所组成，是有效风险治理的核心。
1. 绪论当前的衰退要紧源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，专门在消费贷款（专门是房贷）领域中。
祸因并非出于（缺乏）监管，而是出于次级信贷的过度扩张：如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。
通过将这些债务打包（如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。
这项举措得以连续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益，换句话说，房地产市场会连续上扬。
通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对此予以采信。
低息政策的第二个后果是银行的资产负债表出现爆炸式增长。
而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。
依照近期对一些闻名金融机构的访谈，我们得出如此的假设：造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。
金融机构的职责本身确实是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。
因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。
罪魁祸首实际上是一些大银行中纷乱的治理结构、不良的鼓舞体系以及糟糕透顶的风险治理。
随着美国房地产市场进入不可幸免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。
关于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。
此外，“整合打包” 的要紧目的之一确实是建立一个低风险或风险分散化的资产包。
关于风险管理“三道防线”模型的含义和运用（投稿）
对风险管理“三道防线”模式的分析和运用建议金俊峰（中国农业银行风险管理部）风险管理组织体系的构建是商业银行实行全面风险管理的基础和重要保障。
本文分析了国际大型银行构造风险管理组织体系普遍采用的风险管理“三道防线”（three lines of defence）模式，并根据农业银行目前的组织结构设置，对农业银行如何构造全面风险管理组织体系的提出了初步建议1。
一、“三道防线”模式的概念“管理当局所面临的最为重要的挑战之一是确定所在的主体在为创造价值而奋斗的同时，准备承受和实际承受了多大的风险”2。
其中，“准备承受”是属于风险偏好（risk appetite）的议题，由主体的董事会主观、事先确定。
“实际承受”则是主体通过风险管理组织体系的构建，实现对主体各项活动所承担风险的识别、评估、应对、控制、监控等风险管理行为，最终使实际承受的风险与准备承受的风险相一致，从而为主体创造价值、实现主体目标提供合理保证。
国际大型银行普遍将风险管理“三道防线”模式与“业务单元制”3组织架构和“流程银行”4建设相结合，构建全面风险管理组织体系。
风险管理“三道防线”模式已被国际大型银行证明行之有效，并逐渐被其它非银行类大型企业广泛采用5。
尤其是自2007年由美国次贷危机引发的全球金融危机以来，各国际大型银行围绕“三道防线”模式进一步加强风险管理组织体系的建设。
所谓风险管理的“三道防线”模式，指的是在主体内部构造出三支对风险管理承担不同职责的团队（业务团队、风险管理团队、内部审计团队），相互之间协调配合，分工协作，并通过独立、有效地监控，提高主体的风险管理有效性。
“三道防线”的模式构建了一个风险管理体系监督架构，充分体现了风险管理的全员性、全面性、独立性、专业性和垂直性。
在国际大型银行发布的年度报告中，一般均明确指出其按照“三道防线”模式构建风险管理框架。
如美国银行（Bank of America）在其2008年度报告指出：美国银行围绕“三道防线”，即业务线（lines of business）、职能部门（enterprise functions）和审计(corporate audit)来设计风险控制流程和方法6。
银行风险管理三道防线
银行风险管理三道防线(总2页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March相结合的思路，从管理审计角度去思考、延伸，通过专题研究的方式实施管理审计，揭示普遍性和典型性问题。
近年来，在业务审计中，从管理审计角度进行了探索，形成多份专题材料，取得良好效果。
二是对经营管理中的重大专项活动开展管理审计。
在银行各类经营管理活动中，选择对全行有重大影响的管理活动或者管理行为进行审计或评价，比如绩效考核的科学性、经营结果的效益性、资源配置的科学性等。
强调发现问题的深度，突出决策行为和管理行为，对经营管理能产生较大的影响力和促进作用。
三是对第一、二道防线管控效果和履职情况进行审计。
内部审计作为第三道防线，要开展第一、二道防线履职情况再监督，重点关注第一道防线是否落实直接管理风险的责任，健全岗位制约，强化自律检查，有效实施业务经营发展中的风险自评、自控、自查和自纠；关注第二道防线是否将风险管理关口前移，实现前瞻设计、全流程参与、扁平化作业和尽职监督，充分发挥全面风险管理的统筹力、穿透式风险管控力和协同力。
四是开展内部控制再评价，促进内控制度的持续完善。
内部审计是实现商业银行内部控制目标的重要手段。
通过对内控评价的组织体系、制度建设、评价过程、评价结果和监督指导等进行审计，评价内控评价工作的有效性，最终验证和评价内部控制的全面性、科学性和有效性，促进银行内部控制措施的持续完善。
五是开展以风险控制整体有效性再评估为主的风险管理审计。
内部审计应该根据银行组织目标和战略规划，结合风险审计和专项审计情况、一二道防线管控效果和履职情况、内部控制再评价情况、其他内外部监督检查情况，开展风险管理审计，对各类内外部风险进行独立的再评估，从风险识别、风险评估和风险应对等方面综合判断风险控制的整体有效性，提升整体防控效果。
开展战略管理审计，促进银行实现战略目标。
风险管理“三道防线”含义新内容
风险管理“三道防线”含义新内容一、风险管理“三道防线”的概念一谈到企业风险管理的“三道防线”概念。
我们就会想到前些年企业进行全面风险管理体系建设时，经常提起的在组织机构层面建立企业风险管理的“三道防线”的做法，即企业的业务部门作为前端部门是风险管理的第一道防线；企业风险管理职能机构作为风险管理的第二道防线；企业的内部审计职能机构作为风险管理的第三道防线。
三道防线共同组成了企业风险管理的防线系统，中国企业前些年进行的风险管理体系建设主要内容，是以建设第二道防线为主，包括建立组织机构和工作机制，识别和评估包括整个风险管理防线系统的相关风险，作为第二道防线工作开展的基础。
下图是前些年我们对典型的三道防线组织架构图的理解。
在国际上，也有跟国内“三道防线”提法相对应的概念，即Three Lines of Defense，也可以直译为三道防线。
即第一道防线是Risk Owner (风险所有方），也是指业务单元或部门；第二道防线是Risk Management (风险管理）, 前些年在风险管理理论还不太成熟时，也有称第二道防线是Risk Controland Compliance(风险控制与合规）；第三道防线是Risk Assurance（风险保证），主要是指内部审计部门。
“三道防线”的概念到底是中国人先提出的还是国际上先出现的，我们还没有找到确凿的证据，如果是国际上先出现的，中国的三道防线的概念的提出是否是借鉴了国际经验，现在还不好下定论。
二、新版COSO-ERM中对于“三道防线”的表述新版COSO在附录中也阐述了对于三道防线的概念，是从风险管理责任的角度论述的，谈到了首席执行官CEO、首席风险官CRO和管理层三个层面各自的风险责任。
同时，也阐述了风险管理责任落实的第一道防线是：核心业务部门（Core Business）；第二道防线是：支持职能部门（Supporting Function）；第三道防线是：保证职能部门（Assurance Function）。
银行风险管理三道防线
“三道防线”就是商业银行全面加强风险管理,完善内部控制架构得重要措施。
经过多年得不断实践,越来越多得商业银行开始逐渐理解并接受“三道防线”就是风险管控体系得最佳实践。
“三道防线”得定义及其改善空间明确“三道防线”得责任主体各家银行对“三道防线”得理解不尽相同,根据不同防线定位,明确各道防线得职责以及明确各道防线履职得途径要与银行得经营发展战略、业务流程、产品创新与日常管理相结合。
一就是做实以业务经办部门与业务经办行为主体得第一道防线。
业务经办部门与经办行处于业务流程得最前端,直接面对市场与客户,同时承担业务发展职责与直接管理风险得第一责任。
二就是做实以业务管理部门、风险管理部门与合规部门为主体得第二道防线。
要将第二道防线得风险管理关口前移,要实现前瞻设计、全流程参与、扁平化作业与尽职监督。
三就是做实以审计、监察等部门为主体得第三道防线。
提升第三道防线得再评估能力,提高再监督得权威性与严肃追责,督促第一、二道防线尽职履则。
提升“三道防线”得履职能力要保证最前端得可靠性。
一就是要提升能力,强化责任。
要通过培训,提升第一道防线即一线岗位人员得业务经营水平,同时提升其风险识别与管理能力,提高调查得全面性、交易得真实性与操作得合规性,强化全员风险管理意识与责任意识。
二就是要健全岗位制约。
第一道防线应设置风险管理得部门或岗位,发挥第一道防线面对市场与客户得风险识别、控制与岗位制约作用,并建立双线报告机制。
三就是要强化自律检查。
提升第一道防线得风险自评、自控、自查与自纠能力,切实把好第一道关口。
风险管理要做到尽职尽力。
一就是提升风险管理得统筹力。
风险管理部门作为全面风险管理得抓总部门,要统筹全行风险管理工作,强化对全行风险管理得设计、指导与监督,并开展全行风险识别、计量、监测与控制工作;要建立风险管理部门得双线报告制度与垂直为主得考核机制,提升风险管理得独立性;要发挥合规部门在风险管理政策落实方面得统筹监督、检查与内控评价职能,确保内部控制措施得有效性。
浅析风险管理“三道防线”模式分析和运用建议
浅析风险管理“三道防线”模式分析和运用建议作者：朱焱来源：《现代经济信息》 2018年第8期一、农信社对三道防线模式运用对于农信社来说，由于其所处的市场环境非常复杂，业务构成也相对以前更加复杂，这就使得三道防线在进行组织构建时具有一定的差异性，但是总体上都是为了加强风险管控。
例如，对于第一道防线来说，他们是主要通过风险绩效考核来做到风险管控，对于第二道防线来说，他们主要是通过加大资源投入，构建信息化的风险管理体系来防范风险，对第三道防线来说，主要是通过向风险审计进行转变，以便更好的发挥作用。
( 一) 第一道防线是风险的直接承担者任何事物都有两面性，开展业务既可以带来收入也可以带来风险。
对于业务部门来说，他们由于从事业务需要与客户进行直接接触，因此对于客户了解非常全面，可以有效针对目标市场做好风险管理，因而最有能力采取行动缓解可能造成潜在风险。
为了更好的对风险主体进行管控，在开发业务时，管理人员必须负主要责任，对于各自领域内风险进行全面把控。
因此，农村农信社应当明确业务单位是风险管理第一道防线，往往承担着首要和直接责任。
业务单位在进行风险管理时需要履行以下职责。
第一，应当严格执行风险管理政策，加强程序管控，对于风险额度做好保护，业务类活动必须在风险管控的要求之内。
第二，做好定期评估。
在必要的时候，农信社可以制定相关的风险减缓计划，以确保整体风险在可控的范围之内。
第三，做好履职报告，接受风险管理部门和审计部门监督，确保农信社整体风险处于可控状态。
为了不断强化第一道防线风险管理职责，农信社应当尽可能对每个业务线都设置风险管理委员会，同风险职能部门共同对风险进行管理。
( 二) 第二道防线应当做好银行风险政策落实，加强监督对于农信社来说，其所承担风险种类越来越多，例如市场风险、流动性风险、操作风险等等不同类型，因此我们需要不断强化农信社整体风险管理。
针对这一状况，在第一道防线基础之上需要进行进一步协调，应当做好风险集中性管理，通过其风险管理取得整个农信社的风险可以得到良好把控，始终处于优良的位置，确保农信社风险承担在有效控制范围之内，科学制定经济资本、风险额度和风险管理资源。
企业财务风险管理的“三道线”与“四步走
企业财务风险管理的“三道线”与“四步走”风险管理的重要性毋庸赘言，它对于公司的长远发展起着举足若轻的作用，还把它当成“食之无味、弃之可惜”的鸡肋的公司，最终走入市场的陷阱也只能扼腕叹息。
什么是风险管理？“风险管理就是企业由董事会与管理层创立的，与企业战略相结合的管理流程，把相关的风险管理到企业可接受的，这就是风险流程”，日前，在一次管理会计实践活动上，三井公司中国区财务总监郑永昌提到。
三道防线构框架工欲善其事必先利其器，要做好风险管理，首先得了解公司的大致框架是怎样的，所谓的“磨刀不误砍柴工”也就是这个道理。
对于上市公司而言，基本的框架是怎样的呢？认为，“上市公司框架有三层，分别是外部审计、管理层和业务部门”。
风险框架了解清楚后，要做好三道防线，即每个部门都要都要识别风险、控制风险，这样层层保护下来，才能使风险程度降到最低。
三道防线具体是什么？首先，第一道是和公司业务联系最紧密的部门运营，要通过有效的措施使得运营过程中风险发生的可能性最低。
第二层是风险管理委员会，也就是说需要有一个协调部门贯穿整个企业。
第三道防线是审计部门，和其它两道防线不同的是，它属于“事后防线”，这道防线是最后的底线。
四大步骤防风险做好三道防线的具体方法是什么？“做好三道防线需要四步走，风险识别、风险评估、风险控制和风险监督”。
第一步风险识别“知己知彼百战不殆”，只有清楚了风险是什么，有哪些风险，才能想好规避的措施。
风险类别分为四类，战略，财务，运营和合规风险，每一类都有其独特性，识别风险类型对其成因分析很有帮助。
第二步风险评估通过风险评估，可以清楚的了解到不同类型的风险对企业产生的影响，从而判断其重要性，按照轻重缓急的顺序，依次应对，从而最大程度提高工作效率。
“风险评估有两方面，可能性和影响程度，通过评估其发生的概率和严重程度，从而对风险进行级别的划分，首先处理发生概率大的和造成影响严重的”。
第三步风险控制知道了风险在哪儿以及影响程度，控制就变得至关重要。
一二三道防线职责定位
一二三道防线职责定位
一二三道防线的职责定位，一般主要涉及企业风险管理和疫情防控领域。
1. 在企业风险管理中，业务部门通常被视作第一道防线。
它们负责整合资金和运营业务，处理日常运营中遇到的问题。
这些问题的处理如果不当，可能会引发安全风险。
因此，业务部门应强化风险管理，这也是最基础的风险管理保障。
公司管理层应把握整体大局，严格执行审计部门发布的各项政策及规定，并监管协调好风险管理。
具体来说，公司的风险管理包括微观和宏观两个角度，将风险管理方法高效融入运营业务中，强化业务的风险管理。
2. 第二道防线是风险管理部门防线，主要包括风险管理委员会和风险管理部门。
风险管理委员会的主要职能是全面贯彻和落实风险管理，根据企业实际情况，采取科学有效的管理方式。
同时，风险管理委员会也有责任协助管理层明确把握风险目标及取向，制定各类风险管理政策及策略，创建具有针对性和目的性的风险管理机制和实施条例。
风险管理部门则负责在企业内控环节上打造健全的企业文化，增强全体员工的风险管理意识。
3. 在疫情防控领域，一二三道防线的职责定位如下：
•第一道防线由铁路、民航、交通运输、海关等部门设置临时交通卫生检疫站来承担，它们负责对来往人员进行检查。
•第二道防线则是由嘎查村和城市社区来实施，它们负责对外来人员进行排查登记、告知和管理，并做好防护指导和社会管理。
•第三道防线则是由各级医疗卫生机构来发挥预检分诊、发热门诊和发热诊室的作用，进行医疗筛查、及时诊断，并做好确诊病人的救治工作。
以上内容仅供参考，不同组织或领域的“一二三道防线”的具体职责定位可能存在差异，如有疑问可查阅有关文件或资料或咨询专业人士。
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风险管理的三道有效防线
1人分享此文作者:柯安德（Andrew Cainey）李波颂（Thorsten Liebert）彭礼定（Giles Brennard）发表于:2009-03-10
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4. 回到基础——三道防线
4.1 高级管理层及决策人员—第一道防线
足球经理们曾说过，当守门员未能扑出进球时，在他之前，其他十名队友也一定漏过了该球。
这些银行中从事固定收益业务的交易员和部门领导显然也未能把好关。
他们通常只是去赢得一场比赛，籍此建立各自的个人名声，而不是寻求与整个团队通力合作去赢得整个联赛。
许多机构（特别是评级机构）在信贷危机后成为替罪羊。
诚然，投资者们认为可以依赖于评级机构为他们提供可靠的评级信息这一想法无可厚非，然而，我们必须指出，如果买卖双方的高级管理层能够进行更为详细的审查将会极大地有助于防止某些问题的发生。
例如，高盛的二次抵押证券产品之一—高盛可选式抵押产品信托2006-S3（GSAMP Trust 2006-S3 ）是经过公共审查的产品，这些二手资产的平均贷款价值比为99.29% ，其中58% 为GSAMP 未能有效撤销回购权1的无凭贷款或低凭贷款。
这批证券中有93% 被评为投资级。
而事实上，不需要很复杂的模型就能对这些证券的买卖合理性提出质疑。
前台人员和（或）高级管理人员所负责的第一道防线具有以下三个特点：可持续性的风险收益理念、可用且最新的风险相关信息、对限额及其他基本控制手段的----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
遵守。
可持续性风险收益理念是沟通型风险文化的必然结果。
首先，应该对新产品的现有仓位及新仓位等进行广泛的探讨，而非仅仅是满足季度目标或其他短期目标。
其次，前台人员和高级管理人员应该对仓位及其所承担的风险具备可靠且一致的信息。
接下来，必须遵守限额及其他基本控制手段：例如，限额设定及限额监控必须由有力的机制来完成，必须强制交易员休假，职责划分必须明确且强制执行。
4.2 风险管理—第二道防线
除了慎重且负责的前台人员之外，银行还需要一个有效并受到尊重的风险管理职能部门。
风险管理人员需要跳出其传统的“限额巡警”这一角色：不仅需要理解前台人员并对其提出质疑，还需要完善对集中性、相关性和预警的深入理解。
财务部门必须完善对收益率背后的风险收益因素的理解，使其更具判断力。
如果一流的风险管理的秘密在于某个企业的风险文化，那么这种文化一定建立在风险管理人员的能力之上。
高素质的风险管理人员是风险管理部门平等地参与决策并让前台人员尊重风险纪律的保障。
这些风险管理人员不仅要对业务及其所承担的风险有着清晰的理解，而且还要跟得上产品迅速发展且愈发复杂的步伐。
当然，这些经验丰富的风险管理人员仅靠自己是远远不够的。
他们需要一套支持性的组织架构、基础设施及内部流程。
为了强制执行并推行适当的快速批准机制，风险管理者需要及时且准确的数据以及相关的权力。
此外，责权分配必须明晰。
在涉及结构性产品等跨类别产品或涉及跨风险级别的相关性或集中性评估时，传统的风险类别划分并不能起到很好的作用。
我们越来越多地看到交易风险团队不仅要应对市场风险，还需要处理所交易产品引发的竞争对手和发行商风险。
为了对各种风险类别有更广泛的了解，投资组合监督部门或战略风险管理部门正变得----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
越来越普遍，这些部门在宏观层面上进行压力测试及集中性分析，并具备推行必要变革的权力。
然而，精细的风险分析需要针对非流动性资产进行可靠的市值计算。
尽管整个体系中对市值计算的负面影响有些非议，但是，这种制度将会使得市场机能可以（极大地）免遭如今信贷危机的破坏。
此外，金融机构独立地确认“市场价值”这一职责也至关重要。
最后一点也非常重要：第二道防线效力的实现需要控制部门（财务部门、风险部门、合规部门）通力协作。
例如，财务部门过去通常会在业绩不佳时批评性地进行质疑，而对绩效好的原因却缺乏足够的重视。
致力于剖析正面或负面的利润动因将毫无疑问地成为未来流行的思路。
4.3 内部外部审计—第三道防线
就目前情况看来，内部审计这一第三道防线也未能为前两道防线的有效性提供独立且客观的保证。
为了使第三道防线能有效地管理董事会所批准的政策及程序，不仅需要对前台如何盈利等业务问题有着良好的理解，而且需要对风险管理规定有着深入的理解。
在一流的企业中，内部审计及金融团队具备将深厚的流程及IT 知识与其对业务及风险的理解相结合的能力。
例如，内部审计团队应该对市值计算的仓位进行调查和确认，确保在不同系统中传递时的信息完整性。
此外，第三道防线还应该对每个职能部门制定一套有力的评判方法，而不是仅仅对监管人员进行检查。
这并非不可想象，例如，在评估证券化流程后，内部审计团队可能会向董事会提交他们的结论，提醒董事会注意诸如过度依赖评级机构等潜在的问题。
而普遍的情况却是，内部审计团队仅以逐项核查的方式记录整个流----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
程以确保合规，而对潜在的缺点缺少必要的评估。
最后，第三道防线必须得到授权以推行其研究结果。
内部审计的条目通常日复一日地悬而未决，而那些未能履行的管理人员却不承担任何后果。
因此，需要建立更为严格的步骤，由高级领导负责。
5. 结论
“好了伤疤忘了痛”是金融市场一直存在的问题。
自从1995 年巴林银行倒闭和1998 年长期资本管理公司被共同接管以来，对如何防止发生类似损失已经有了一系列的建议。
回顾过去，风险管理在科学和技术方面都取得了长足的进步。
但是在更为基础的层面上，即关于有效的管理、有力的第一道防线及健全的风险文化等方面，仍有很长一条路要走。
银行管理者们应该马上行动起来，建立一套有力的风险管理文化。
因为当前前台人员已经有了谦恭的姿态，而且在企业内部有着强烈的共识。
毕竟，约翰肯尼迪曾经说过：“在中文中，‘危机’一词由两个字组成：一个是代表危险，而另一个，则是代表机遇。
”
作者简介：柯安德（Andrew Cainey），博斯公司大中华区金融业务负责人。
李波颂（Thorsten Liebert），博斯公司驻法兰克福办事处的总监，也是博斯公司全球风险咨询业务的负责人。
彭礼定（Giles Brennard），博斯公司大中华区的首席专家。
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