人力资源组织开发概论

比较目 标
E模式
O模式
目的
股东价值最大化
开发提高组织能力
领导
自上而下地管理变 革
自下而上地管理变革
重点
强调结构和体制
公司文化/人际行为和态度
过程
计划并建立项目
试验并逐渐演变
薪酬体 系
顾问角 色
通过经济上的薪酬 来激励
分析问题并提出解 决方案
通过承诺来激励，薪酬只是作为公 平交换
顾问支持、帮助管理层形成自己的 解决方案
关于群体： 群体对个人有极大的影响 群体可能对组织有害，这可以通过OD来改变 群体只有协作，效率才最高
关于组织： 组织有系统性，任何一个子系统的变化都会影响其他子系统 从命令性的或安抚性的解决问题的方法比，公开的讨论效果可能更好 个人之间和群体之间的冲突常常与组织有关 要求组织成员之间竞争的策略有时有用，有时会对成员产生不良影响
团队建设的方法。团队建设可以分两种类型， 一种是家庭式团队诊断会议，一种是家庭式团 队建设会议。
技术系统干预方法
目的：1）改善工作的内容、工作的方法和工 作中人与人的关系；2）用更高效的技术替换 低效率的原材料、方法、设备、工作流设计和 劳动力，从而达到降低成本的目的；3）改善 组织结构。
分类：职务再设计（职务扩大化、职务丰富 化）、可选择的时刻表 、组织减肥 、组织再 造
人力资源开发概论
第十一章：组织开发 Organization Development
主要内容
组织开发概述 组织开发理论 组织开发方法 组织开发过程 组织开发面临的问题 组织开发的未来
学习目标
能对组织开发进行定义 了解组织开发作为组织变革的O模式的特
点 了解组织开发的三种理论 掌握组织开发方法及其实施中应该注意
你是公司的人力资源开发主管，公司现在正在向高度参与组织 转变，请问你的工作将发生什么变化来适应这种转变？
你是公司的人力资源开发主管，公司正在准备推行全面质量管 理，请问你可以从你的部门进行什么工作来帮助这一活动的进 行？
顾问提出的组织开发建议； 5．组织中存在一定的信任和合作； 6．高层管理者愿意提供必要的资源来支持组织内部或
外部顾问的行动。
进行组织开发的条件 －不可以进行组织开发的组织
1．不与顾问接触，人们感觉不到改革的必要。决策者 刚愎自用，拒绝接受变革；
2．组织的管理者更喜欢现实的东西，他们追求“立竿 见影”的方法，这给人们造成管理层支持变革的错觉；
问题与练习
如何将管理开发项目（例如高层管理者的继任计划）和组织开 发项目结合起来？请具体设计一个方案？
如果你是是一个蓝领工人，你愿意在一种什么样的工作团队中 工作？为什么？
对你自己正在从事的一个职务（或者是你的亲友从事的职务） 的现状进行分析，对此职务提出改进建议，请按照书中所描述 的技术系统干预理论和方法设计一个针对这个职务的具体的组 织开发方案。
组织开发不崇尚课堂式的和试验室内的无结构训练，而是要在组织的生命过程中实实在在地解决
问题。
组织开发在很大程度上依赖人们的经验。组织开发常常采用"行为学习"方式。
组织开发越来越重视对变革的推动。组织开发使用变革代理人来对组织开发进行诊断、发动变革
并推动变革。
组织开发的假设
关于个人： 个人有成长和追求发展的需要，这在挑战性和鼓励性的环境中才能得到 满足 大多数个人有潜力，能担负组织更大的责任
组织开发的定义
定义者及时间
定义
美国国家培训实 组织开发专门致力于组织中的人事改革，诸如处理对人的激励、
验室
权利、知觉、人际关系群体内部和群体间关系的过程。
贝尔哈德，1969 组织开发是一种运用行为科学知识，旨在提高组织效率和组织健
年
康的，从组织内高级管理层开始实施的，有计划的努力。
贝尼斯，1969年
（Sociotechnical Systems Designs，STS） 大系统理论(Large Systems)
组织开发理论的局限
在组织开发的研究中，一直就缺乏真正 的实践设计；企业中大多数的组织开发 实践者所掌握的资源很有限，实际上他 们根本就没有处在权利的中心。而只有 处在权利中心的管理者才能真正发动组 织开发，也只有他们的投入才能保证组 织开发活动的成功；
组织开发面临的问题
组织开发的目标的矛盾性。 组织开发可能带来新的问题。 组织开发效果不稳固。 组织开发可能带来的破坏。
组织开发的未来
组织开发将从强烈的人文关怀和福利色彩到战略色彩 和提升组织绩效色彩。随着对变革的需求越来越大， 对组织开发的需求将变得更大。组织开发将成为组织 日常运作的一个组成部分。计算机、网络技术和信息 管理技术的发展使得信息的收集、整理和分析变得更 容易，这使得特别依赖信息的组织开发有了更坚实的 技术基础。技术的进步可能改变组织开发的程序和过 程，可能节省更多的时间和成本。资料和信息积累更 加容易后，可能将使说明组织开发的价值变得容易起 来。此外，组织开发将越来越跨文化、国际化。在是 全球化趋势下的一个必然结果。因此，我们可以预测， 组织开发这颗人力资源开发体系中的“皇冠”也许会 以新的面目出现。
3．管理者或员工不愿意了解组织开发的主要设想和其 价值，而更喜欢强制执行改革；
4．互不信任普遍地存在于决策者之中，以至于在解决 冲突问题时，他们不愿同别人交流。在这种情况下， 组织成员宁可选择离开也不愿解决他们的问题；
5．组织文化很强，既便内部没有合适的人才，管理者 也不愿意从组织外部聘请专家。
组织开发大量应用行为科学的知识。如生产部门和销售部门发生冲突时，组织开发就用过程咨询
技术或第三方干预来促进双方协调。组织开发实际上是教育和培训人们以更好的方式来办事。
组织开发主要是用于正在发展中的工作群体。
组织开发是系统取向和权变取向的。组织开发旨在培养与训练组织的自我更新与自我改造，与系
统训练方法只针对受训者个人或某项专门工作不同。它密切关注组织各个部分的关系。系统取向
分类：培训试验室、调查反馈
变革实施干预方法
人际过程干预。它在20世纪的60-70年代占主 导地位。这些干预方法主要关注的是改善人际、 团队内部、团队之间的关系，从而提高组织效 率。这一方法的最主要代表是团队建设。
团队建设是一种针对团队内部的组织开发手段。 它的目的是改进一个工作团队的解决问题的能 力和提高其效率。
的问题 了解组织开发的过程 认识组织开发面临的问题和未来
组织开发概述
组织变革的阻力 组织变革的两种模式 组织开发与人力资源开发 组织开发的定义 组织开发的假设 进行组织开发的条件
组织变革的阻力
勒文 ：1）个人对变革有恐惧心理。2） 个人会倾向于因循守旧。3）个人会保护 自己的既得利益维护。
的基本内容就是训练和开发组织各个部分之间的关系，使之能有效地共同工作。组织开发不象传
统的培训只强调一种正确的方法来处理问题，它是权变的，灵活的。
组织开发强调用群体培训方法来解决实际问题。组织开发要利用解决群体的冲突、对抗和合作程
序的群体训练方法，致力于改进人际关系、群关系，激发群体动力、开辟沟通渠道，建立信任。
介入
介入就是对那些需要进行组织开发的组织进行确认的过程。
区分客户和资助者。 走进客户的世界。 明确问题。 确定相关当事人。 选择组织开发专家。 建立信任关系。 了解组织发价值观和权利体系。 签订合同。
诊断
从这个阶段开始，变革代理人进入角色，围绕问题进 行工作，并获得进行变革的认可。这个过程还可以进一 步细分为启动、分析与反馈。
布鲁克，1982
弗伦奇和贝尔， 1990年
组织开发是对变革的回应，是一种旨在改变组织的信仰、态度、 价值观和结构，从组织内部高级管理层次开始实施的，有计划 的努力。
组织开发是咨询顾问运用心理学、社会学、文化人类学等帮助客 户改善组织的状况，推动变革的过程。广义地说，组织开发就 是组织变革。
组织开发是由高层管理者支持的，具有长期性的努力。通过顾问 的帮助，应用行为科学专门致力于正式工作小组、临时性工作 小组和小组之间的协调，通过调查分析和组织管理文化来改进 组织解决问题和变革的过程。
启动 分析 反馈
行动计划
行动计划是组织开发的一个关键步骤。它是由一系列的 活动、行为和事件构成的，目的是帮助组织提高绩效。
选择行动计划（组织干预方式） 评价相关信息。 对需要进行的变革达成一致意见。 制定变革策略。 建立一个跟踪和管理变革过程的系统。 明确变革的角色。
实施
1）激励变革 2）创造愿景 3）为变革形成政治支持 4）管理变革过程 5）维持变革，并使变革制度化
组织开发所具有的特征
组织开发通常包括对组织目标、工作系统、战略、政策、程序、工作群体行为和结构的批判性考
察。
组织开发包括行政的、管理的、职业的、技术的培训和开发；包括一系列的干预技术。
组织开发的有计划性、长期性。组织开发是一整套的管理变革的过程和途径，包括目标制定、行
为计划、实施、监测。它不可能很快、很容易地解决组织问题，需要投入相当多的时间和金钱。
STS干预技术在实施过程中主要是通过四个要素来控制的：权利、信息、 知识和技能、报酬。
分类：品质圈、全面质量管理和自我管理工作团队。
大系统干预方法
基本理念：价值观是决定人们行为的最 根本的原因，只有在价值观方面进行变 革，才能真正实现变革。
分类：文化变革、学习型组织
组织开发的过程
介入 诊断 行动计划 实施 评估 采纳 退出
邓特和哥德伯格 ：变革的抗拒应该被看 成是整个系统的问题 。对一个组织来说 个体是否抗拒变革并不重要，重要的是 组织作为一个整体是否抗拒变革。
Biblioteka Baidu
组织变革的两种模式
组织变革存在两种模式，一种是E模式（Economic Value） 即经济模式，一种就是我们将要讨论的O模式 (Organization Capability)，即组织开发模式。
进行组织开发的条件 －可以进行组织开发的组织
1．组织中至少有一个关键的决策者认识到必须进行变 革，而且其他的高层管理者并不强烈地反对变革；
2．这种认识到的变革需要全部或部分地由涉及工作环 境的问题而引起的；
3．组织管理者愿意进行一种长期的改革； 4．管理者和员工都愿意以一种开放的心态对待内外部
组织开发方法
变革过程干预方法 变革实施干预方法 技术系统干预方法 社会技术系统干预方法 大系统干预方法（组织转型变革干预方
法）
变革过程干预方法
定义：变革过程干预方法是以变革过程理论为指导发展起来 的组织开发方法。
程序：变革过程干预遵循组织开发的一般程序：咨询者进入 组织、定义人际关系、选择方法、收集数据并进行诊断、干 预、减少困难、最后终止咨询关系。变革过程干预技术利用 五种方法来处理人际问题：沟通、角色澄清、解决问题和决 策方法、组织标准制定和领导与权利运用。
组织开发理论
变革过程理论(Change Process Theory) 变革实施理论(Change Implementation Theory) 人际过程干预理论
(Human Processual Intervention Theory) 技术系统干预理论
（Technostructural Intervention Theory） 社会技术系统设计
社会技术系统干预方法
社会技术系统（STS）将人际过程干预所关心的方面（人与人的关系，人 的需求）和技术系统干预所关心的方面（工作或者职务方面的问题，例 如工作流、任务的完成和绩效等）结合起来考虑。
STS方法的技巧和设计原则来源于大量的行为科学研究。它是建立在两个 基本的理论假设基础上的，一个假设是，组织和工作单位既是一个社会 团体，作为社会团体，我们看重的是它所产生的社会和心理成果 。STS 的另外一个假设是，这个系统对于它周围的环境是开放的。
本章总结
本章首先介绍了组织开发的含义和特征，在此 基础上分析了组织开发和人力资源开发的关系， 并讨论了组织变革可能会面临的阻力。接下来 本章阐述了组织变革的两种模式，并对这两种 模式进行了比较。本章还对组织开发的三种理 论的内容和局限性进行了较为全面的介绍。在 此基础上，本章讨论了组织开发的方法，并详 细分析了组织开发的过程。最后，本章指出了 组织开发目前面临的问题和未来的发展方向。