战略管理的基本理论
战略管理的基本理论
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战略管理的理论演进(2)
• 2．竞争战略理论 • 20世纪80年代，以波特为首的竞争战略理论诞生。他先后出版了
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三本著作。 《竞争战略》着重提出了获取竞争优势的三大基本竞争战略：成 本领先战略、差异化战略、专一化战略；《竞争优势》重点阐述 了如何实现三大基本竞争战略的途径；《国家竞争优势》从国家 的环境中去分析竞争优势。据此，波特建立了完善的竞争理论， 把战略管理推向巅峰。竞争战略的核心在于：企业的竞争优势不 在于企业内部，而在于它所处的行业特征（包括行业结构、行业 寿命周期阶段、行业集中度、行业集群）和地域特征。 • 竞争理论同经典战略管理理论一样，它们的研究重心都在企业 外部，只要做到企业与外部环境和行业、地域特征相匹配，企业 就能创造竞争优势。这两阶段的战略管理理论都忽视了企业内部 自身条件在确立企业竞争优势中的作用。
an organization over the long term:
which achieves advantage for the
organization
through
its
configuration of resources within a
chmeet the
2
什么问题属于战略管理？
• 要不要上“小灵通”？ • 中国联通的移动通信的技术路线：GSM，
GPRS，CDMA，3－G？ • 宽带网如何建：ADSL or ETHERNET？ • 核心能力与竞争优势是什么？ • 组织结构 (协调、竞争与激励机制) • 企业识别与企业文化 • 。。。
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1. 什么是战略管理
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现代战略管理理论
三、目标战略理论
• 主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
公共人力资源管理-第4章公共部门人力资源战略管理
黑马类问题
睡狗类问题
❖ 以参与这为焦点的概念性方法： 第一，行业分析法（industry analytic approach） 第二，利益相关者回应法（stakeholder approach） 第三，解析性方法（interpretative approach）
❖ 以组织为焦点的概念性方法： 第一，政策模型方法（policy model approach） 第二，问题管理法（issue management approach） 第三，适应法（adaptive approach） 第四，计划系统方法（planning systems approach）
三、战略管理的作用
1、使人们识别、重视和利用机会。 2、使人们客观地看待管理问题。 3、加强对业务活动的协调与控制。 4、将不利因素的影响降低到最小。 5、使组织的重要决策更好地支持已树立的目标。 6、使组织围绕战略目标的实现进行资源与时间的
配置。
7、使组织用于矫正错误或专项决策的资源与时间减到最少。 8、有利于建立良好的组织内部沟通环境。 9、使个体目标与行为凝聚为组织的整体目标与努力。 10、为明确个人职责提供了基础。 11、鼓励向前式思维。 12、用合作的、综合的工作方法和积极的工作态度来应对问
题与机会。 13、鼓励应对变化的积极态度。 14、提高组织管理的规范化程度。
第二节 环境分析与人力资源战略问题的界定
一、政治、政府及法律因素 二、人口因素
1．独生子女问题。 2．人口老龄化问题。 3．人口素质差异问题。 4．性别歧视问题。 5．外籍人员就业问题。 三、技术因素
四、竞争因素：在当今知识经济时代，人力资源已经取代 物质资源成为最重要的资源，也是竞争的核心，即组织 的竞争也就是人的因素的竞争。这也是人力资源战略之 所以重要的主要原因。在制定人力资源战略时，应该收 集尽量全面的竞争信息，以使战略做到有的放矢。
战略管理的理论与实践
战略管理的理论与实践随着市场的竞争越来越激烈，拥有一套行之有效的战略管理理论和实践，对于企业的长远发展和成功至关重要。
本文将从战略管理的概念、战略管理的理论、战略管理的实践、战略管理的局限性等方面，对战略管理进行探讨。
一、战略管理的概念战略管理是指组织制定和实施战略的过程，主要包括确定组织的愿景、使命、目标、战略和行动计划等。
它是一种适应革命、适应竞争和适应变化的过程。
正确的战略管理能够帮助企业在市场中保持竞争优势，提高企业的经营效率，增加企业的价值。
二、战略管理的理论战略管理理论主要包括SWOT分析、五力模型、竞争优势理论等。
1、SWOT分析SWOT分析是战略管理的重要工具之一，它通过对企业自身和市场环境的分析，确定企业优势、劣势、机会和威胁，从而帮助企业制定和实施战略。
SWOT分析不仅仅适用于大型企业，对于中小企业来说，SWOT分析也具有很好的应用价值。
2、五力模型五力模型是由管理学泰斗迈克尔·波特提出的，它主要从竞争对手、潜在竞争对手、供应商、顾客、替代品等五个方面来分析企业所处的市场环境，帮助企业制定相应的战略，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
3、竞争优势理论竞争优势理论源于波特的一系列研究，主要从三个角度：成本领先、差异化和专业化来解释企业的竞争优势。
成本领先侧重于企业的成本优势，差异化则侧重于企业的产品或服务差异，而专业化则是企业通过专业化的经营策略，实现竞争优势。
这些都是指导企业制定和实施战略的重要理论来源。
三、战略管理的实践战略管理的实践主要包括制定战略计划、组织实施、监督整个过程和评估反馈四个方面。
1、制定战略计划企业根据自身的情况和市场环境，确定企业的愿景、使命、目标，制定相应的战略和行动计划。
2、组织实施组织实施是战略管理的核心环节，通过合理的组织架构、优秀的团队和合理的激励机制，将战略计划付诸实施。
3、监督整个过程对于战略计划的实施情况，需要不断进行监督和调整，以确保战略的顺利实施和达成预期效果。
关于战略及战略管理的一些基本理论
关于战略及战略管理的一些基本理论1．战略的涵义战略（strategy）一词最早源于军事领域，意指对战争的筹划与指导。
毛泽东认为：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是：对作为一个整体的组织来说，首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
被称为“战略管理之父”的加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)针对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这一观点目前广为国内外学者所引用，见诸于各类教科书和管理学著作当中。
战略是一种计划。
计划：一种有意识、深思熟虑的行动方案。
这是我们最容易理解的对战略的定义。
试想，战略作为一个组织对未来发展方向的谋划，战略就是一个组织的规划方案。
战略作为计划，说明战略是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在组织开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。
战略是一种模式。
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果。
美国著名经济学家艾尔弗雷德•D•钱德勒在其《战略与结构》（云南人民出版社2002年出版）一书中指出，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
这种定义将战略体现为一系列的行为。
这一点很容易理解，在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。
战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，只有行动才能使战略成为实现了的战略。
战略成本管理的基本理论与方法
战略成本管理的基本理论与方法大家好，今天我们来聊一聊关于战略成本管理的基本理论与方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的成本管理对企业的发展至关重要。
所谓的战略成本管理，是指企业在制定和执行战略过程中，考虑成本因素，以最大程度地提高绩效和效率。
那么，究竟如何理解战略成本管理呢？接下来就让我们一起深入探讨。
成本管理的重要性让我们明确一点，成本管理并非简单的成本核算和控制，而是与企业的战略目标息息相关。
通过合理的成本管理，企业可以在产品定价、市场竞争、资源配置等方面获得优势，实现持续的盈利和增长。
正所谓“利润来自于高效的成本管理”，可见成本管理在企业中的重要性。
战略成本管理的基本理论在战略成本管理的理论框架中，有几个核心概念需要我们了解：价值链理论：价值链理论认为企业的活动可以被划分为一系列支持性和主导性活动，通过对这些活动的成本进行分析和管理，可以优化价值链，提高企业的竞争力。
生命周期成本理论：生命周期成本理论强调了在产品设计、开发、生产、销售和服务等各个阶段都要考虑成本问题，以最大程度地降低产品的整体成本。
目标成本管理：目标成本管理是一种按照产品市场定价和预期利润来确定目标成本的方法，通过设定目标成本来指导企业在生产和销售过程中的实际成本控制。
战略成本管理的方法除了理论框架，战略成本管理还涉及到具体的管理方法。
以下是几种常用的方法：ABC成本法：ABC成本法即Activity-BasedCosting，通过对企业活动的成本进行分解和归集，可以更准确地计算产品的成本，并为决策提供依据。
标准成本法：标准成本法是基于预设的标准成本制定成本预算和控制成本的方法，可以帮助企业发现生产过程中的浪费和效率低下的环节。
靶成本法：靶成本法是一种以目标成本为基准，通过不断的优化和改进，使产品的实际成本逐步接近目标成本的管理方法。
通过上述内容的讨论，我们不难发现，战略成本管理对企业的发展至关重要。
只有在深入理解其基本理论和方法的基础上，结合企业实际情况，才能真正实现成本管理的最佳实践。
战略管理理论分析
战略管理理论分析引言战略管理是指组织通过制定和实施战略来实现其目标的管理过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将对战略管理的理论进行分析，包括SWOT分析、波特竞争力模型和资源基础理论。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估企业内外环境的方法。
它通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，帮助组织制定战略。
SWOT分析包括四个要素：•优势（Strengths）：组织在竞争中相对于其他组织的优势，如品牌知名度、独特的产品或技术等。
•劣势（Weaknesses）：组织相对于其他组织的劣势，如高成本结构、陈旧的技术等。
•机会（Opportunities）：组织可以利用的市场机会，如新兴市场、技术创新等。
•威胁（Threats）：对组织发展产生负面影响的因素，如竞争对手、政策趋势等。
通过SWOT分析，组织可以明确自身的优势和劣势，抓住市场机会，应对威胁，制定符合自身情况的战略。
2. 波特竞争力模型波特竞争力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争力的工具。
该模型分析了企业所处的行业环境，评估其竞争力和利润水平。
波特竞争力模型包括以下要素：•行业内部竞争：该要素主要分析行业内的竞争关系，包括竞争对手的数量、产品差异化程度、市场份额等。
•供应商谈判能力：供应商对于企业的影响力、产品供应稳定性等。
•顾客谈判能力：企业与顾客之间的关系，包括顾客对产品的需求强度、价格敏感度等。
•潜在进入威胁：新竞争对手的进入对已有企业的影响程度。
•代替品的威胁：替代产品对已有产品的影响程度。
通过波特竞争力模型，企业可以了解自身在行业中的竞争地位，从而制定适应环境的战略。
3. 资源基础理论资源基础理论认为，企业的资源和能力是其竞争优势的源泉。
资源可分为有形资源和无形资源。
有形资源包括资金、设备、土地等，而无形资源包括品牌声誉、专利技术、人力资本等。
能力是组织运用资源的能力，包括创新能力、学习能力等。
【战略管理】战略管理的基本理论
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愿景是什么
“我们的企业未来图景将是怎样？
可以从企业对社 会的影响力、在 市场或行业中的 地位、与客户和 股东等利益相关 者的关系来描述
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描述愿景时注意的三个问题
1
对未来的战 略型描述
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简单、清晰、 概括性强
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有较强的感 召力
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著名公司的愿景
迪斯尼
迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生 命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处
可口可乐 将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处
百事可乐
我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料 的消费品公司
蒙牛
做质量最好、最专业、最专注的乳品企业
•不是重要的东西都是战略， 要把其整合在一起成为一个 整体的战略，而不是把很多 战略捏在一起。
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-9-
有效的战略的特征
要做清晰的取舍
要有独特的价值诉求 精心设计的价值链
战略要有连续性
• 战略最主要的是选 择什么不去做，抵 制诱惑。用做企业 的思维去做战略， 而不是用做生意的 思维做战略。
• 战略的实质就是要 确定做什么、不做 什么。
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
波特
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
-3-
战略的定义（2/2）
•计划：行动前明确制定的方向， 处理局势的指导方针
企业战略管理的理论和实践
企业战略管理的理论和实践随着市场竞争的加剧，企业战略管理的重要性越来越被公司所重视。
对于企业来说，战略管理可谓是保持竞争力和取得成功的重要方法之一。
本文将就企业战略管理的理论和实践展开讨论。
一、企业战略管理的理论基础企业战略管理的理论基础涉及多方面，其中最重要的是商业模式、SWOT分析、波特五力模型和资源基础理论。
商业模式是储备企业竞争优势的框架，它包含了企业的产品、服务、收益来源和客户群等元素。
企业需要以商业模式为基础来制定企业战略，打造竞争优势。
SWOT分析法是对企业优劣势、机会和威胁的深入分析方法，它有利于企业把握市场动向、优化资源配置和提高市场占有率。
波特五力模型是一种竞争力分析方法，它包括了市场潜力、市场入口、替代品、供应商竞争和买家竞争等五个方面。
企业在制定战略时需要深入分析自己所处的市场位置，并寻找可供利用的机会。
资源基础理论是指公司创建和发展的资源和能力，包括以下三个方面：公司资源、管理能力和战略定位。
这些构成了企业实现战略的条件。
这些理论体系共同构成了企业战略管理的理论基础，为企业实现战略规划和管理提供了帮助。
二、企业战略管理的实践企业战略管理的实践应该是以企业实际为基础的，具体包括以下五个方面：战略规划、执行战略、监督战略、优化战略和调整战略。
战略规划是战略管理的第一步，其中包含了分析当前市场和客户需求，评估企业的优劣势，分析竞争对手和市场趋势，从而制定切实可行的战略计划。
执行战略是企业战略管理的关键。
执行战略需要建立相应的管理体系，包括目标管理、项目管理和绩效管理三个方面。
目标管理是确定年度、季度和月度的目标，项目管理是在目标管理的基础上，制定相应的工作计划，并对工作的执行情况进行评估。
绩效管理是通过绩效考核体系，获得工作人员的执行情况和业绩表现。
监督战略是对战略执行情况的监督和评估，目的是发现错误和不足，并及时进行改进，确保战略能够持续有效地实施。
优化战略是指在战略执行过程中积极寻找优化的机会，优化企业的产品、服务和管理流程等方面，为战略的顺利实施提供支持。
战略管理理论
战略管理理论第一章战略管理理论第一节战略的基本概念一、企业使命(一) 企业使命的定义(二) 企业使命的内容1. 企业目的2. 企业定位3. 企业理念4. 公众形象5. 利益群体二、企业目标(一) 基本定义(二) 企业目标体系1. 战略目标2. 长期目标3. 年度目标三、企业战略的基本概念(一) 战略概念的含义(二) 企业战略的定义1. 广义定义2. 狭义定义3. 广义定义与狭义定义的区别四、企业战略管理的维度(一) 战略管理的过程(二) 战略管理的层次和内容(三) 战略管理的背景第二节企业战略的构成要素一、企业战略的构成要素(二) 资源配置(三) 竞争优势(四) 协同作用二、探讨企业战略的构成要素的意义(一) 认识构成要素对企业效能和效率的影响(二) 构成要素存在于企业各个层次的战略中第三节企业战略的层次一、总体战略(一) 总体战略的含义(二) 总体战略的特点二、经营单位战略(一) 经营单位战略的含义(二) 战略构成要素的作用(三) 经营单位战略与总体战略的区别1. 重要程度不同2. 参与人员不同三、职能部门战略(一) 职能部门战略的含义(二) 战略构成要素的作用(三) 职能部门战略与企业总体战略的区别1. 期限短2. 具体性强3. 职权与参与不同四、企业战略与效能和效率的关系第四节战略管理的模式一、战略管理的产业组织模型( I/0模型)(一) 产业组织模型的假设条件(二) 产业组织模型下的战略管理过程二、战略管理的资源基础模型( R/B模型)(二) 资源基础模型的战略管理第二章企业战略态势分析—外部环境分析第一节宏观环境分析一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节产业环境分析一、潜在的进入者威胁二、现有企业之间的竞争三、替代品的压力四、供应商的讨价还价能力五、购买者的讨价还价能力第三节竞争环境分析一、竞争对手的未来目标二、竞争对手的自我假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的潜在能力第三章企业内部环境与资源均衡分析第一节企业资源分析一、企业资源(一) 有形资产(二) 无形资产(三) 组织能力二、有价值的资源是竞争优势的来源(一) 资源的稀缺性(二) 资源的不可模仿性1. 物理上独特的资源2. 具有路径依赖性的资源3. 具有因果含糊性的资源4. 具有经济制约性的资源三、企业的核心能力(一) 核心能力的概念(二) 核心能力的形式第二节价值链分析一、价值链(一) 基本活动(二) 支持性活动1. 采购管理2. 技术开发3. 人力资源管理4. 基础设施建设二、价值链分析的步骤第三节 SWOT分析法一、SWOT分析法的基本原理二、SWOT分析法的应用第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析一、波士顿矩阵(一) 基本概念(二) 基本原理与基本步骤1. 基本原理2. 基本步骤(三) 各象限产品的定义及战略对策(四) 波士顿矩阵的运用(五) 波士顿矩阵的局限性二、通用矩阵(一)基本分析原理(二)通用矩阵图(三)分析方法(四)通用矩阵的局限第五节平衡计分卡一、平衡计分卡基本原理二、平衡计分卡框架与设计(一) 平衡计分卡框架(二) 平衡计分卡的设汁1. 财务层面2. 客户层面3. 内部经营流程层面4. 学习与成长层面三、平衡计分卡的作用四、平衡计分卡使用的局限第四章企业业务层竞争战略第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势二、几种通用竞争战略(一) 低成本领先战略1. 实现条件2. 取得成本优势的方法3. 低成本提供者的特征4. 实施低成本战略的最佳时机5. 低成本战略的陷阱(二) 差异化战略1. 差异化战略的实质2. 差异化战略带来的竞争优势3. 差异化分析4. 价值链中实现差异化的机会5. 实施差异化战略的最佳时机6. 差异化战略的陷阱(三)集中化战略1. 集中/缝隙战略2. 集中化战略所应具备的条件3. 专家型企业的战略选择4. 集中化战略的风险(四) 基本竞争战略的综合分析—“战略钟”第二节动态竞争战略一、动态竞争二、动态竞争下的战略思维模式第三节蓝海战略及其分析一、红海战略与蓝海战略二、蓝海战略(一) 蓝海战略的理念(二) 蓝海战略的推动力(三) 蓝海战略的六条原则(四) 蓝海战略的六种方式第四节周期阶段战略一、新兴产业(一) 新兴产业的特点(二) 新兴产业的发展障碍(三) 新兴产业的战略选择二、高动荡产业(一) 高动荡市场的特点(二) 高动荡产业的战略选择三、成熟产业(一) 成熟产业的特点(二) 成熟产业的战略选择(三) 成熟产业的战略陷阱四、停滞和衰退产业(一) 停滞和衰退产业的产业特点(二) 停滞和衰退产业的战略选择(三) 在停滞和衰退产业竞争的战略错误五、分散产业(一) 分散产业的竞争特点(二) 分散产业竞争的战略选择第五章企业公司层战略与管理第一节战略联盟与管理一、战略联盟的概念二、战略联盟的特征三、战略联盟的动机四、战略联盟的形态五、控制的形式六、联盟对象的选择七、联盟产生分歧的主要原因八、战略联盟专职组织的建立第二节并购与反并购战略一、并购战略二、并购的类型三、企业并购动机理论四、并购的一般战略利益五、并购的误区六、反并购的管理策略第三节纵向一体化一、垂直整合战略二、后向整合战略的战略优势三、前向整合战略的战略优势四、外包的战略优势五、外包的主要种类第四节多元化战略与协调管理一、多元化的原因二、相关多元化与非相关多元化三、战略吻合四、非相关多元化的目标五、母公司价值创造的四种类型1. 业务影响2. 连接影响3. 职能和服务影响4. 公司发展活动第五节紧缩战略与管理一、公司紧缩战略二、公司紧缩战略的主要作用三、资产剥离四、资产置换五、员工持股计划六、管理层收购七、公司分立八、分拆上市与公司分立的区别九、分拆上市的优点第六章全球市场竞争战略第一节国际竞争的主要类型一、全球竞争的表现形式二、全球竞争的特点与趋势三、多国竞争的特点第二节国际竞争优势及其来源一、国际竞争优势及其来源二、钻石模型第三节企业国际化进程及其战略途径一、国际经营的渐进理论二、国际经营的带动理论三、国际经营的先难后易理论第四节新兴市场的企业战略一、新兴市场中当地企业的战略二、当地企业特点三、利用本土优势进行防御( defender)四、向海外延伸本土优势( extender)五、避开跨国公司的冲击(dodger)六、在全球范围内对抗(contender)第七章战略控制与组织结构第一节企业战略控制一、战略控制的性质(一) 战略控制的必要性(二) 战略控制的基本原则1. 领导与战略相适应2. 组织与战略相适应3. 执行计划与战略相适应4. 资源分配与战略相适应5. 企业文化与战略相适应6. 战略具有可行性7. 企业要有战略控制的预警系统8. 严格执行完整的奖惩制度(三) 战略控制的特点(四) 战略控制的制约因素1. 人员2. 组织3. 企业文化二、战略控制的类型(一) 回避控制问题1. 自动化2. 集中化3. 与外部组织共担风险4. 转移或放弃某种经营活动(二) 具体活动控制1. 行为限制2. 工作责任制3. 事前审查(三) 成果控制(四) 人员控制三、战略控制过程(一) 制定效益标准(二) 衡量实际效益(三) 评价实际效益(四) 纠正措施和权变计划1. 常规模式2. 专题解决模式3. 预先计划模式四、战略控制的设计(一) 控制的方式1. 事前控制2. 事后控制3. 过程控制4. 实时控制5. 开放控制(二) 控制方式的可行性(三) 控制方式的选择(四) 控制选择的因素1. 控制的要求2. 控制量3. 控制成本(五) 设计过程与反馈第二节企业组织设计一、企业组织设计的基本理论(一) 古典设计学派(二) 人际关系和组织行为学派(三) 卡内基学派(四) 权变理论(五) 人口学派(六) 市场机制和行政等级管理学派二、组织结构的构成要素(一) 分工(二) 整合第三节纵横向分工结构一、纵向分工结构的基本类型(一) 高长型结构(二) 扁平型结构二、组织内部的管理问题(一) 集权与分权1. 集权2. 分权(二) 中层管理人员人数(三) 信息传递(四) 协调与激励三、横向分工结构的基本类型(一) 简单直线式结构(二) 职能结构(三) 事业部结构(四)战璐经营单位结构(五)矩阵组织结构四、横向分工结构的基本协调机制(一) 相互适应，自行调整(二) 直接指挥，直接控制(三) 工作过程标准化(四) 工作成果标准化(五) 技艺(知识)标准化(六) 共同的价值观第四节企业战略与组织结构一、组织结构与战略的关系(一) 战略前导性与结构滞后性1. 战略前导性2 结构滞后性(二)企业发展阶段与结构1. 增大数量战略2. 扩大地区战略3. 纵向整合战略4. 多种经营战略二、组织的战略类型(一) 防御型战略组织(二) 开拓型战略组织(三) 分析型战略组织(四) 反应型战略组织。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理的理论与实践
战略管理的理论与实践战略管理指的是在复杂多变的环境中，为了实现企业愿景、使命以及长期目标，制定目标、政策和战略，指导企业运作过程中的各种决策和行动的一种管理方法和过程。
战略管理的理论已经发展成为一门庞大的学科体系，其实践应用已经在全球企业中得到广泛的应用。
战略管理的基本概念战略管理的核心概念包括：愿景、使命、价值观、策略和目标等。
其中，愿景是企业画出的宏伟蓝图，是企业在未来要达成的目标。
使命是企业的核心宗旨和价值，企业的行为都应围绕使命而展开。
价值观是企业文化的核心，是企业员工行为准则的基础。
战略是要通过制定行动和计划来实现企业的使命和愿景，是企业在市场竞争中的竞争优势。
目标是企业在执行战略过程中，具体实现目标，实现企业愿景所需要的具体落实过程。
战略管理的理论战略管理的理论是由创始者拿破仑·希尔发表的《企业管理的战略思想》开始逐渐形成的。
他提出了企业在市场竞争中要发展自己的独有竞争优势，从而实现企业的完全竞争。
随着企业面对的竞争变化和环境变化，战略管理的理论也不断发展。
目前在战略管理理论上，主要包括波特五力模型、SWOT分析、资源基础理论、核心竞争力理论等，这些理论逐渐形成了自己的学科体系。
波特五力模型是企业竞争环境分析的常用模型，包括行业竞争者、潜在竞争者、替代品、买方以及作者喉舌战略管理的理论与实践的评论区更。
SWOT分析是一种常见的战略分析方法，其中S（Strength）指企业的优势，W（Weakness）指企业的劣势，O（Opportunity）指企业的机会，T（Threat）指企业面临的威胁。
通过SWOT分析，企业可以清晰地认识到自身的优劣势和面临的机遇和威胁，从而制定战略计划。
资源基础理论是指企业持续发展的根源在于企业能否获取独特的战略资源。
这些资源可以是知识、技术、客户、品牌等方面的资源。
企业如果能够获取到这些资源，并且能够巩固这些资源，就可以形成自己的核心竞争力。
核心竞争力理论是指企业通过独特的产品或服务，形成在市场中的明显优势。
战略企业管理的理论与实践研究
战略企业管理的理论与实践研究企业是市场经济中的重要主体，在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地发掘和利用资源，实现可持续发展。
战略企业管理是企业管理中的一个重要内容，其关注企业如何解决企业目标、资源分配、风险管理等方面的问题，从而扩大企业市场份额、提高企业效益。
本文将对战略企业管理的理论与实践研究进行探讨。
一、战略企业管理的理论基础1.1 战略管理理论战略管理理论是战略企业管理的理论基础。
它是一种全局性、系统性的管理理论，强调企业需要根据自身条件和环境变化，制定长期战略目标，提高竞争力，构筑核心竞争力。
战略管理理论的发展经历了传统战略管理、资源基础理论、竞争优势理论等多个阶段，形成了以SWOT分析和波特五力模型为代表的战略分析工具，为企业决策提供了科学的理论支持。
1.2 管理创新理论管理创新理论强调企业需要在管理模式、组织形式、人员管理等方面进行创新，以提升企业竞争力。
管理创新理论是认为“创新是企业发展的动力”，在实践中，不断地开展管理创新，使企业能快速适应新市场、新环境，保持竞争优势。
1.3 市场导向理论市场导向理论是指企业通过了解市场需求、分析市场竞争状况，来制定产品战略、推行营销策略，以满足市场需求。
市场导向理论的核心思想是“顾客第一”，即企业要清楚地了解市场需求，快速开发新产品、提供高品质的服务，以满足客户需求。
二、战略企业管理的实践探索2.1 创新战略在企业管理中的应用创新是企业竞争力的源泉，对于企业管理来说，更应重视创新，注重技术创新、管理创新、产品创新等方面。
企业维持现状将无法应对市场变化，如果能在创新方面积极投入，不断创造新产业链，才能满足市场需求，获得新的竞争优势。
2.2 战略联盟在企业管理中的应用战略联盟是企业管理中的一种合作方式，在企业经济全球化背景下，合作已是企业长远发展的重要途径之一。
战略联盟可以在资源整合、风险分担、技术创新等方面发挥积极作用。
联合体中的各方可以共同分享合作所带来的经济效益，使企业通过合作实现共赢。
战略管理的理论与方法
战略管理的理论与方法在当今快速变化的商业环境中，企业必须采用适当的战略管理方法来确保其长期成功。
战略管理是一种系统和集成的方法，旨在将企业的资源和能力与外部环境的机遇和威胁结合起来，以实现长期目标并增加企业价值。
本文将介绍战略管理的理论和方法，以帮助企业制定和实施有效的战略计划。
1. SWOT分析SWOT分析是战略管理中最常用的工具之一。
SWOT代表公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这些因素进行评估，公司能够了解自身的情况，以及外部因素如何影响其业务。
SWOT分析有助于确定公司的战略方向，以及如何应对外部机遇和威胁。
2.市场定位市场定位是企业战略管理中一个关键的环节。
它涉及了企业如何在竞争激烈的市场中定位自己的产品或服务，以及如何满足客户需求。
市场定位需要企业了解其目标市场，并确定如何在该市场中获得优势。
市场定位还需考虑企业的资源和能力，并确定如何利用这些优势来与竞争对手区分开来。
3. 质量管理质量管理是企业战略管理中另一个重要的方面。
它涉及了如何有效地管理企业的生产和服务过程，以确保生产的产品或提供的服务的质量符合客户的期望。
质量管理需要企业建立质量保证、质量控制和质量改进的机制，以确保产品或服务的稳定性和可预测性。
优秀的质量管理不仅可以帮助企业确立良好的声誉和品牌形象，还有助于提高客户满意度。
4. 成本控制成本控制是战略管理中的一个重要方面，因为它可以直接影响企业的利润和竞争力。
成本控制需要企业了解其直接和间接成本，并制定有效的成本控制策略。
这些策略可能包括供应商谈判、生产优化、劳动力管理等。
通过有效的成本控制，企业可以降低其生产成本并提高其毛利率，从而提高竞争力和盈利能力。
5. 组织文化组织文化是企业战略管理中最重要的因素之一。
组织文化形成了企业的价值观和行为准则，这些准则将影响企业内部的所有方面。
战略管理理论解读
战略管理理论解读1. 简介战略管理是组织中实施和运营战略的过程，以实现组织的长期目标。
它涉及制定、实施和评估战略，以满足内外部环境的需求和挑战。
本文将对几种主要的战略管理理论进行解读，包括SWOT分析、五力模型和资源基础理论。
2. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）SWOT分析是一种常用于评估组织内外部环境的工具。
通过识别组织的优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析能够为制定战略提供重要信息。
在SWOT分析中，优势和劣势对应于组织内部因素，机会和威胁对应于组织外部因素。
3. 五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架。
它通过研究行业内的五个关键影响因素（供应商权力、买家权力、替代品威胁、市场竞争程度和新进入者威胁），帮助组织评估其所处行业的竞争力和吸引力，并制定相应的战略。
4. 资源基础理论（Resource-Based Theory）资源基础理论认为，组织内部的资源和能力对于实现竞争优势至关重要。
根据资源基础理论，稀缺、有价值、不可模仿和无法替代的资源是产生持久竞争优势的关键。
组织应该投资并开发这些核心资源，并针对其它企业难以获取或复制的独特资源进行战略规划。
5. 结论战略管理理论提供了各种工具和框架，帮助组织在日益复杂和竞争激烈的环境中做出明智决策。
SWOT分析可以帮助组织了解自身的优势与劣势，机会与威胁；五力模型可以揭示行业内外因素对竞争态势的影响；而资源基础理论则强调抓住关键资源建立竞争优势。
掌握这些战略管理理论将有助于组织在全球市场中取得成功。
以上是对战略管理理论的简要解读，这些理论还有更深入的研究和应用，对于组织的战略规划起到了重要的指导作用。
战略管理的基本理论与实践
战略管理的基本理论与实践战略管理是一个既重要又复杂的概念，在现代商业世界的发展中扮演着至关重要的角色。
战略管理意味着寻求并实施规划和计划，以保证企业长期的成功和可持续性。
在本文中，我们将探讨战略管理的基本理论与实践。
战略管理的基本理论战略管理的基本理论包括三个要素：分析、规划和执行。
分析是指通过分析公司的内部和外部环境因素来确定其优势和风险。
规划是指根据这些分析结果，制定长期和中期战略计划。
执行是指将这些计划付诸实践，为实现目标而采取有针对性的措施。
在分析公司的内部因素时，管理人员需要考虑业务模式、员工素质、资本结构、财务状况等因素。
在分析外部环境因素时，管理人员需要考虑市场、行业、政治和社会环境的变化以及竞争对手的策略和反应。
这些分析提供了一幅公司内部和外部环境的画面，使管理人员可以制定更有前瞻性和长远性的规划和预测。
规划是指制定长期和中期战略计划。
在制定这些计划时，企业需要考虑其长期目标和可持续性，以及如何在今天的工作中随时遵循这些计划，并将其用于指导公司的发展方向。
这些计划通常包括市场战略、财务计划、人力资源计划、竞争策略和风险管理等。
规划的目的是确保公司在未来几年内保持成功并增长壮大。
执行是指为了实现公司战略目标而采取的具体措施。
这需要明确定义公司的目标和指标，并制定达成这些目标的具体计划和策略。
执行还需要分析目标的实施效果，并根据情况加以调整。
在执行战略过程中还需考虑内部和外部因素，例如财政状况、员工动员和市场变化等，以及与客户和竞争对手的关系。
战略管理的实践战略管理的实践包括策略方案、战略落实、风险管理、危机管理和业绩评估等方面。
策略方案是企业在制定长期和中期战略计划时所采用的工具，它描述了企业的愿景、目标和战略。
这些策略方案需要尽量以明确、具体和可量化的方式描述企业的长期目标，并为达到这些目标而制定具体的战略。
其中可能涉及投资、合作、产品或服务的改进等方面。
战略落实是为实现长期战略目标而采取的具体措施，包括财务计划、人力资源管理、制定市场策略等。
现代企业战略管理的理论与实践
现代企业战略管理的理论与实践现代企业战略管理指的是企业在市场竞争中采取的一系列策略和业务模式。
企业战略管理的目的是实现企业长期发展和利润最大化。
企业战略管理包括制定和实施战略、资源配置、组织管理、风险控制等方面。
本文将从理论和实践两个方面进行浅谈，以加深我们对现代企业战略管理的理解和应用。
一、现代企业战略管理的理论1. 竞争战略理论竞争战略理论是现代企业战略管理的重要理论基础。
该理论以迈克尔·波特的五力分析模型为核心，分析企业所处市场的竞争情况，确定企业的竞争战略。
波特主要提出五个方面的竞争力量：供应商谈判能力、买家谈判能力、新入行者威胁、替代品威胁、现有竞争对手之间的竞争关系。
企业要分析自己所处的市场，针对削弱或提升各力量，采取适当的竞争策略，如低成本战略、差异化战略、专业战略等，实现在市场上的卓越表现。
2. 资源基础理论资源基础理论是研究企业资源配置和利用的一种理论。
该理论认为，企业的资源和能力是决定其竞争能力的核心要素。
资源基础理论分析企业资源及其利用方式，以其在市场中的竞争优势为基础，确定战略方向。
资源基础理论分析企业的资源和能力是如何建立、积累和利用的，并探究资源的可替代性和难以模仿程度。
企业要根据自身特征和市场需求，合理配置和利用资源，从而获得在市场中的竞争优势。
3. 组织学习理论组织学习理论是指企业通过建立学习型组织，持续不断地学习和改进，以适应市场环境和创造竞争优势的一种理论。
学习型企业不仅能够提高组织和员工能力，创造创新和产品差异化，还能迅速调整战略和组织结构应对市场变化。
组织学习理论的实践需要企业营造开放、包容和鼓励创新的组织文化和工作环境，重视员工培训和学习机会，注重经验总结和分享，以构建一个既能够适应变化又具备竞争优势的学习型企业。
二、现代企业战略管理的实践1. 差异化竞争战略差异化竞争战略是企业在同一市场上差异化经营的一种策略。
它通过针对不同消费者群的需求，提供独特的产品和服务，实现市场份额的提升和利润的提高。
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2015-5-29
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-1-
战略”的来源和发展历程
来源
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
•
战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代 • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
安德鲁斯
安索夫
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
-3-
波特
战略的定义（2/2）
-22-
生产
市场营销
企业定位
投资集团 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团
产业集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团
蒙牛
-15-
愿景、使命——华润置地、龙湖、思源
华润置地
•愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。
龙湖
•愿景：通过提供高品质产品 和服务实现持续增长，成为 中国最值得信赖、处于行业 领先地位的地产公司 •使命：为客户提供优质产品 和服务，并影响他们的行为， 在此过程中，成为卓越的企 业并创造机会
要有独特的价值诉求
精心设计的价值链
战略要有连续性
• 要有一个独特的价 • 要有不同的、为客 • 任何一个战略必须 值诉求，就是在从 户精心设计的价值 是可以至少实施三 事的领域里面你做 链。否则只能在运 至五年，否则就不 的事情和其他竞争 营效率上竞争 算是战略。 者相比有很大差异。 • 企业在价值链上的 • 这并不意味着就永 • 基于企业的实际情 各项活动，必须相 远一成不变，在实 况，不追求不切实 互匹配、彼此促进。 施的过程中也要进 际的创新和定位 行战略评估。
利润分区
集中资源
•
源，将资源集中在最关键的环节。
-29-
地域定位
生产要素
相关支持性 产业
地域定位
需求情况
战略和竞争环境
-30-
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-31-
企业成长的一般规律
国际化 成长
组织规模
一体化 成长 密集性 成长
多元化 成长
退出 战略
成长阶段
创业阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
•资源配置：资源配置的优劣将在极大 程度上影响企业战略的实施能力。企 业的资源配置不但包括对企业过去、 目前的资源与技能进行配置、整合， 还包括根据内外环境变化情况，对企 业资源与技能进行重新配置和再组合。
企业战略
•竞争优势：企业通过活动领域和资源 配置模式的确定，在市场上形成的优 于其他竞争对手的竞争地位就是竞争 优势。其核心就是企业运用自己的竞 争地位，以相对于竞争对手更高的价 值实现战略目标。 •协同优势：通过有效的配置组织资源， 可以实现组织中各要素共同努力的 “1+1>2”的效果，即分力之和大于 各分力简单相加的规模优势。在企业 管理中，可通过投资协同、生产协同、 销售协同、管理协同来实现协同优势。
可口可乐
百事可乐
蒙牛
中石油
建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司
-13-
使命是什么
…
企业使命反映了企 业的目的、特征和 性质，是企业存在 的意义和价值，或 企业所肩负的责任
使命
对本企业是干什么的， 为哪一类顾客服务， 我们对顾客的价值是 什么，我们的业务是 什么等这些问题进行 思考和做出回答
-14-
-5-
战略的特征
•全局性 •长远性 •指导性
•竞争性
战略特征
•风险性
•相对稳定性
•适应性
-6-
战略的构成要素
•活动领域：企业从事生产经营的活动 领域，即为企业的经营范围或业务组 合。企业活动领域的确定除了受到社 会、市场、顾客等外部环境因素的影 响，还受到企业战略领导人对战略的 概念和企业具体情况的认识。
-7-
战略的结构层次
1
使命愿景
2
公司战略
•我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？ •如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图？ •在选定的业务范围内或在选定的市场—产 品区域内，事业部门应该在什么样的基础上 进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？ •公司战略和经营战略强调的是“做正 确的事情（Do the right things）”， 职能战略则强调“将事情做好（Do the things right）”。
•
•分析本公司与 竞争者的产品
•找出差异性
•列出主要目标 市场
•指出主要目标 市场的特征
-28-
价值链定位
基本定义
• 企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又 相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程， 这就是企业的“价值链” • 产业价值链上有的环节是高利润区，有的环节则 是低利润区，企业的盈利能力取决于上下游行业间的博 弈能力和在该产业价值链中的定位。 面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资
-32-
密集性成长战略
密集性成长战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全 部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其 做大做强，基本不涉足新的业务、市场领域。
1 2 3
市场渗透战略
• 企业通过大规模的市场营销努力，提高其 产品或者服务在选定目标市场上的份额， 扩大产销量及生产经营规模，从而提高收 入水平和盈利水平。 • 企业将现有产品或服务打入新的地区市场或 者开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面 来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销 量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。 • 企业通过改进技术，开发更新、更优的产品 或业务种类来增加产品的销售，从而获得更 高的市场份额。
思源
•愿景：做房地产流通领域
最优秀的综合服务商 •使命：帮助人民安居乐业、
帮助更多思源人成功
-16-
愿景、使命——万科
•愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业 •使命： 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提 高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、 技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然 的可持续发展。
-21-
财务资源 组织资源 技术资源 无形资源 企业形象 企业文化 人力资源 人力资本
内部环境分析——能力
职能领域 能力
财务控制 多元业务的战略管理 公司职能 战略创新 协调部门与业务单元的管理 收购管理 管理信息 研发 链接到管理决策制定部门的整合的管理信息系统 基础研究能力 新产品研发能力 规模的生产效率 生产过程的不断改进 品牌管理和品牌促销能力 识别市场趋势并作出反应 高效的销售促进与执行 销售 订单处理的效率和速度 客户服务的质量和效果
•计划：行动前明确制定的方向， 处理局势的指导方针 •模式：对企业资源进行分配的 行为模式 •定位：企业与环境之间的中 间力量
明茨伯格
•计谋：威胁和战胜竞争对手 的具体手段
•观念：企业成员所共享
-4-
企业战略的简单表述
到哪去竞争
企业战略 如何竞争 凭什么竞争
备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的 战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标 （干什么）和路径（怎么干）。
-26-
目标客户定位
谁是我们的客户”、“我们为 谁提供产品和服务”
对目标客户的定位，就是要将企业的资源
有效集中，使得企业的产品、形象、品牌
等在目标客户的头脑中占居有利位置
•
从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括
目标客户选择和定位
-27-
产品定位
产品功能属性、产品线、外观及包装、品牌等定位
-17-
愿景、使命——众美
愿景： 致力于成为全国领 先的创新型房地产 服务商
使命： 为广泛客户提供优质服务 为员工持续成长提供机遇 与合作伙伴共同成就未来
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-19-
外部环境分析
宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
-20-
内部环境分析——资源
-10-
愿景是什么
“我们的企业未来图景将是怎样？
可以从企业对社 会的影响力、在 市场或行业中的 地位、与客户和 股东等利益相关 者的关系来描述
-11-
描述愿景时注意的三个问题
1
对未来的战 略型描述
2
简单、清晰、 概括性强
3
有较强的感 召力
-12-
著名公司的愿景
迪斯尼 迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生 命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处 将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料 的消费品公司 做质量最好、最专业、最专注的乳品企业