北京资源集团价值链成本控制的案例

北京资源集团

价值链成本控制的案例分析

王

军

（北京资源益嘉农业科技有限公司，北京

100000）

[摘要]案例分析表明：传统的成本控制模式在生产经营环境急剧变化的新形势下，

已不能适应现代企业管理对成本控制的需求。价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的思路，增强了企业的竞争能力。企业应将采购、营销、生产、研发等环节细化为多个价值链成本构成项目，以此达到从战略的高度进行成本控制的目的。

[关键词]生猪产业；价值链分析；成本控制；案例分析[中图分类号]F830

[文献标识码]

B

[收稿日期]2011-12-13

近年以来,由生猪价格上涨引发的农产品价格上涨,直接影响了国内物价总水平和老百姓的生产生活,影响了我国经济社会的各个方面。在猪肉价格上涨的浪潮中,作为生猪产业主要参与者之一的北京资源集团能否在生猪产业链中分享利润,对保证企业的健康稳定发展至关重要。因此,本文将从控制成本的角度研究北京资源集团生猪产业价值链的成本控制与组织模式,探讨面向风险管理的对策措施,进而展示生猪产业价值链的组织模式、成本控制、风险状况和利润分配情况。

一、价值链成本控制的相关理论背景与研究现状

传统成本控制只将重点放在对某单一领域成本的控制，或只注重对构成产品成本的各成本项目如原材料、工资费用和制造费用等的削减。其实，企业经过多年的这种成本控制，产品各成本项目的削减已无大的潜力可挖，成本控制和管理似乎走到尽头。

此外，传统成本控制只盯住企业内部各部门成本的节约，寻求企业短期利润的最大化，忽视把成本控制与企业的战略管理相联系，忽视企业的竞争优势和核心竞争力。

因此，传统成本控制在生产经营环境急剧变化的今天，已不能适应现代企业管理对成本控制的需要，迫切要求创新。目前企业实行的信息化管理和价值化管理给成本控制提供了新的环境，特别是价值链成本控制理论在实践中的成功运用，使传统成本的创新成为可能。

二、北京资源集团价值链成本控制的实践经验

北京资源集团注册成立于1998年10月，注册资本1060万元，是一家以安全猪肉为核心，集饲料、兽药、种猪养殖、商品猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工、生物制品以及

畜牧信息软件于一体的农业高科技企业集团公司，具有自身稳定盈利模式。公司在北京大兴和湖南长沙分别拥有饲料、药品、种业、屠宰四个具有当今国际先进水平的现代化生产加工、冷储基地和一个同行业中设备最先进的饲料、食品实验检测中心，在全国各地有30多个办事机构和分公司。

在资源集团运作模式方面，集团总公司分别设立了种猪事业部、饲料事业部、药品事业部和生鲜食品事业部等四大产品线板块，生产基地按区域市场设立了南方生产基地和北方生产基地两个生产事业部，营销中心则按照地理区域划分出了东北、华北、华南、中原、西北等几家营销事业部。各事业部高层管理人员由集团总部任命，财务人员全部由总部派遣。集团技术研究院统一设计饲料、药品配方、确定工艺流程和标准。采购、销售业务以及财务核算在ERP 平台上统一运行。总部负责制定集团目标并对下属事业部进行协调、组织监督和考核。

产品开发设计成本、采购成本、生产成本以及营销成本大体构成了资源集团内部较为完整的价值链成本管理体系。在分析价值链成本过程中，

将资源集团价值链上的产品开发设计、采购、生产以及营销等环节细化为多个主要价值活动，并以此为基础，把企业价值链成本细化为多个价值链成本构成项目，并针对相关项目实施分析和研究。

(一)采购环节价值链成本控制

企业采购价值链包括物资采购、物资运输、仓储管理等三项价值活动，在采购环节成本控制中，资源集团在ERP 软件中对每一个合格供应商都建立有供应商

第2012年第2期（总第392期）

商业经济SHANGYE JINGJI

No.2，2012Total No.392

[文章编号]1009-6043（2012）02-0066-02

66--

档案及价格档案和价格评价体系。在执行采购任务前，采购部都会选取三个以上合格的供应商进行比价采购。比价采购考核的内容包括，合适的物资采购价值及其储运方式。为了有效地控制采购环节成本，资源集团与重点供应商建立有战略联盟，共同控制供应环节的成本。这样做的好处是资源集团能够享受合理的折扣价格和理想的账期优惠。账期的存在既能节约资源集团的周转营运资金又能约束供应商每次提供质量稳定的原料。

(二)营销环节价值链成本控制

企业营销价值链主要由广告宣传、确定销售渠道、定单处理、运输以及客户关系管理等五大价值活动组成，相关活动的开展既是出于提高产品销售收入的目的，又是为了扩大企业的市场占有率和在行业中的影响力。营销成本控制重点在于构建营销渠道、实施客户关系管理，具体方法表现为与代理商或客户建立战略联盟，最大程度地降低营销成本。

在资源集团过去的营销模式中。一袋饲料从库房到客户手中需要经历漫长的路程。其中包括工厂、销售公司、办事处、经销商、零售终端、养殖场。同样，回款也要重复这样漫长的流程。如果再要考虑业务审批流程，业务周转期会更长。为了降低业务运作成本，资源集团成立了强农合作事业部。每年强农事业部都会与各地大规模养猪场签订直接供货合同。饲料生产厂定期直接向养殖场供货，同时要求养殖场定期向资源屠宰厂供应生猪，然后以生猪交易价格抵偿饲料交易价格。这样做对生猪养殖场而言，既能节约流动资金投入量又能保障稳定的销量，从而深受欢迎。这种模式的应用也可以极大降低饲料板块广告宣传费用和销售渠道维护经费。同时生鲜食品板块的生猪来源数量和质量都有得到了保障。此次“瘦肉精”事件没有祸及到资源集团，也验证了强农合作政策的有效性。

由于资源集团的销售和采购行为全部在基于互联网的ERP软件中运行。因此客户可以直接把需求信息反馈到信息系统中。各事业部销售内勤员把接收到的有效信息反馈给车间或库房。接到信息后，车间和库房制定排产计划或备货。

为了降低业务风险，在销售内勤员按照客户汇总订单时，ERP软件会在突出位置显示出每一个客户的历史交易记录、授信额度的余值、预付款余额，以及当前可用库存量和运输能力指标。这些指标也能够帮助销售内勤对不同客户当日出库商品的种类和数量作出筹划。收款员收到某项货款，填制收款单时，系统亦会跳出该客户应收账款余额、账龄以及本次收款所对应的业务内容。填制完收款单后，系统会自动刷新与该客户有关的资信记录。

由于采用了开放式信息网络平台，虽然审批链条缩短了很多，但是系统中的每一个操作人员能及时获得准确、真实、充足的信息，因此有关部门在执行审批职能时，明显感觉决策风险降低了，审批效率提高了。集团各层面监管部门也都能及时获得诸如客户考核指标和业务员考核指标、环比销量及价格趋势分析等各项业务真实信息。这对减少风险成本、提高经营决策贡献很大。

(三)生产环节价值链成本控制

在资源生鲜屠宰加工基地，“时间就是生命，时间更是金钱”。生猪需要在待宰棚静置16个小时，但搁置时间不宜过长，时间越长，养殖户的损失越大。生猪屠宰后，胴体需要在排酸车间进行排酸，但是时间也不宜过长，时间越长，肉质新鲜程度越低。因此，“及时生产、快速销售”是资源集团食品板块的主要特点。屠宰和分割生产线采取流水线作业，它对生猪的加工数量和质量都有一定的要求，数量过多会加大仓储成本、数量不足容易造成机器工时浪费；质量不合格原料以及非标准化分割都会增加工艺难度和加工工时和原材料的浪费。因此，在数量方面“以销定产，以产定购”以及在工艺方面坚持“标准化分割”是资源食品公司降低生产成本的主要措施。

对饲料生产基地而言，由于南北气候差异，畜类对饲料的颗粒硬度和湿度以及口感度等可食性指标要求差异很大。理想情况下，在养殖场所在地建立饲料加工厂是满足当地畜类可食性要求的的最好办法，但是当地建厂会使企业陷入市场需求不足或产能不够等两难境地。同时重复建厂会给企业但来沉重投资和管理方面的负担。北京资源集团的选择是只在北方的北京和南方的湖南建立两个大的现代化饲料生产基地。这样做的好处是：一是保证了原材料的集中供应并能获得质量稳定、价格合理的原材料；二是批量加工、降低单位产品原材料所分摊的固定制造费用、生产单位越少，质量的可控性越强，成品质量的稳定性越强；三是成本核算采用项目核算制，有利于比较不同批次或不同项目的成本波动。

(四)研发环节价值链成本控制

目前饲料行业竞争激烈，部分产品已经陷入白热化价格竞争的泥潭，竞争越激烈产品毛利率越低。多数人认为修改配方适当降低生产成本或许能提高产品毛利率。技术研究院院长认为饲料行业进入门槛低，很多生产企业因为没有技术积累而只能模仿低技术含量产品，产品的日趋同质化是造成白热化市场竞争局面的推手。高规格的质量标准和工艺标准虽然能影响到利润，但是适用的产品才是能使企业获得较高利润甚至独步细分市场的

（下转第117页）王军：北京资源集团价值链成本控制的案例分析

67

--