基于战略的业绩管理系统的分析报告
期末战略管理总结范文
期末战略管理总结范文一、引言战略管理是指企业在面临复杂的外部环境和激烈的市场竞争的情况下，通过制定和实施战略来获取并保持竞争优势的过程。
在过去的几个月里，我参加了一门关于战略管理的课程，并进行了实践项目来应用所学知识。
本文将对该课程进行总结，并对战略管理的重要性、战略制定与实施的关键要素以及我在实践项目中的体会进行分析。
二、战略管理的重要性在当今全球化、竞争激烈的商业环境中，战略管理对企业的成功起着至关重要的作用。
以下是我认为战略管理的重要性的几个方面：1. 长期目标的明确：战略管理帮助企业明确其长期目标，并将其转化为可行且可操作的行动计划。
只有明确的目标，企业才能具备方向感，并能够有针对性地采取行动。
2. 竞争优势的获取：战略管理帮助企业发现自身的竞争优势，并利用这些优势来应对竞争对手的挑战。
无论是通过技术的创新、成本的优化还是品牌的打造，战略管理都能帮助企业找到适合自己的竞争策略。
3. 资源的优化配置：战略管理帮助企业合理配置资源，以达到经济利益最大化的目标。
通过优化资源的配置，企业可以最大化地利用有限的资源，提高效率和效益。
4. 市场机会的把握：战略管理帮助企业识别和把握市场的机会，以求取更大的市场份额和增长。
通过主动的市场定位和产品创新，企业可以在市场中寻找新的增长点，实现持续发展。
三、战略管理的关键要素1. 环境分析：环境分析是制定战略的基础，它包括对外部环境和内部环境的全面了解和评估。
外部环境的分析可以帮助企业识别市场机会和竞争威胁，而内部环境的分析可以揭示企业自身的资源和能力，以确定自身的竞争优势。
2. 目标设定：目标设定包括确定企业的长期目标和战略方向，并将其转化为具体的绩效指标。
目标应该具备挑战性和可量化性，以便于衡量和监控实施过程的进展。
3. 竞争优势：竞争优势是企业在市场竞争中获胜的关键。
它来源于企业自身的资源、能力和核心竞争力。
通过在目标市场上提供独特的价值，企业可以实现竞争优势，并根据不同的竞争优势选择合适的竞争战略。
企业业绩分析总结汇报
企业业绩分析总结汇报尊敬的各位领导、同事们：大家好！我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业最近一段时间的业绩情况，并对未来发展做出一些分析和展望。
首先，让我们来看一下我们企业最近一段时间的业绩情况。
在过去的一年中，我们企业取得了长足的发展。
销售额较去年同期增长了20%，利润增长了15%，市场份额也有了显著的提升。
这些成绩的取得离不开全体员工的辛勤付出和团队的共同努力，同时也得益于市场环境的良好和公司战略的正确。
在这里，我要特别感谢每一位员工的辛勤付出和奉献，也要感谢各位领导对企业发展的大力支持和指导。
接下来，让我们来分析一下目前企业所面临的挑战和机遇。
目前，市场竞争日益激烈，消费者需求也在不断变化，这给企业的发展带来了一定的压力。
但与此同时，随着科技的不断进步和市场的不断扩大，我们也面临着更多的发展机遇。
我们将继续加大产品研发和创新，提升产品质量和服务水平，以满足消费者不断增长的需求。
同时，我们还将加强市场营销和品牌建设，扩大市场份额，提升企业竞争力。
最后，让我们来展望未来。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们企业一定能够取得更好的业绩和更大的发展。
我们将继续坚持以市场为导向，以客户为中心，不断提升企业核心竞争力，实现可持续发展。
同时，我们也将加强内部管理，优化资源配置，提高企业运营效率，确保企业的稳健发展。
总而言之，我们企业的业绩取得了长足的进步，但我们也清楚地意识到面临的挑战和机遇。
我们将继续坚持“团结、拼搏、创新、务实”的企业精神，以更加饱满的热情和更加坚定的信心，迎接未来的挑战，实现企业的更大发展。
最后，谢谢大家！让我们携手并进，共创美好未来！谢谢！。
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报尊敬的领导和各位同事：
经过一段时间的努力，我很高兴地向大家汇报我们团队在企业业绩分析工作方面取得的成果和进展。
首先，我们对公司的业绩进行了全面的分析和评估。
通过对财务报表、市场数据和竞争对手情况的深入研究，我们成功地发现了公司在销售额、利润率和市场份额等方面的优势和劣势。
这为公司未来的发展方向和战略规划提供了重要的参考依据。
其次，我们针对发现的问题和机会，提出了一系列的改进措施和建议。
比如，针对销售额下滑的问题，我们提出了加强市场营销和推广活动的方案；针对利润率下降的问题，我们提出了降低成本和提高效率的建议。
这些措施和建议的实施，将有助于提升公司的整体业绩和竞争力。
最后，我们还对业绩分析工作进行了总结和反思。
我们发现在工作中存在的不足和问题，并提出了改进的措施和建议。
比如，加强数据的准确性和及时性；加强团队间的协作和沟通等。
这些改进
措施将有助于提高我们的工作效率和质量。
总的来说，我们团队在企业业绩分析工作中取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战和问题。
我们将继续努力，不断提升自己的专
业能力和团队合作精神，为公司的发展贡献更多的价值。
谢谢大家！。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我所负责的企业业绩分析工作。
在过去的一段时间里，我和我的团队致力于对企业的业绩进行深入
分析，并为企业的发展提供了有益的建议和决策支持。
现在，我将
向大家分享我们的工作成果和收获。
首先，我想强调的是我们对企业业绩的分析方法和工具的不断
优化和改进。
我们不断学习和应用最新的分析技术和工具，包括数
据挖掘、机器学习和人工智能等，以确保我们的分析结果更加准确
和全面。
通过这些分析方法和工具的应用，我们成功地发现了一些
隐藏在数据背后的规律和趋势，为企业的决策提供了更多的参考依据。
其次，我们对企业业绩的分析结果和结论进行了深入的解读和
分析。
我们不仅仅是简单地呈现数据和结果，而是通过对数据的深
入挖掘和分析，找出了企业业绩背后的原因和影响因素。
我们发现
了一些潜在的问题和风险，也提出了一些改进和优化的建议，为企
业的发展提供了有益的指导和支持。
最后，我们还针对企业的业绩进行了一些预测和规划。
通过对历史数据和趋势的分析，我们成功地预测了未来一段时间内的业绩表现，并提出了一些应对策略和规划建议。
这些预测和规划对企业的未来发展具有重要的指导意义，也为企业的决策提供了更多的参考依据。
总的来说，我们的企业业绩分析工作取得了一些有益的成果和收获。
通过我们的努力和工作，企业的业绩分析能力得到了提升，为企业的发展提供了更多的决策支持和指导。
我们将继续努力，不断提升自己的分析水平和能力，为企业的发展贡献更多的价值。
谢谢大家！。
如何管理销售团队的绩效数据和报告
如何管理销售团队的绩效数据和报告销售团队管理的方案一、绩效数据的收集和分析在销售团队管理中，绩效数据的收集和分析是至关重要的。
通过对绩效数据的准确收集和深入分析，可以帮助我们了解销售团队的整体表现和个人绩效情况，为制定有效的销售策略和目标提供依据。
1. 设定明确的绩效指标：为了收集有意义的绩效数据，首先需要设定明确的绩效指标。
这些指标应该与销售团队的目标和公司的战略一致，例如销售额、销售量、客户满意度等。
同时，还可以根据不同的销售角色和职责设定相应的指标。
2. 建立科学的数据收集系统：为了确保绩效数据的准确性和及时性，需要建立科学的数据收集系统。
可以利用现代化的销售管理软件或CRM系统，通过记录销售活动、客户互动、销售额等数据来收集绩效数据。
同时，还可以通过定期的销售会议和个人面谈等方式进行数据的补充和验证。
3. 分析绩效数据：收集到的绩效数据需要进行深入的分析，以便了解销售团队的整体表现和个人绩效情况。
可以通过数据可视化的方式，制作图表和报告，从销售额、销售渠道、客户类型等多个维度进行分析。
同时，还可以比较不同团队成员之间的绩效差异，找出绩效优秀者的成功经验和问题较多者的改进方向。
二、绩效报告的编制和传达绩效报告是管理销售团队的重要工具，通过及时的绩效报告可以促进团队成员之间的交流和学习，帮助他们了解自己的绩效情况，激励他们达到更好的业绩。
1. 定期编制绩效报告：绩效报告应该定期编制，以便及时了解销售团队的绩效情况。
可以选择每周、每月或每季度进行一次绩效报告，根据实际情况灵活调整。
报告内容应包括销售目标的完成情况、销售额的增长趋势、客户满意度等指标的变化情况，以及个人绩效排名等。
2. 报告的传达方式：绩效报告的传达方式应该多样化，以便满足不同团队成员的需求。
可以通过邮件、内部网站、团队会议等方式传达报告。
同时，还可以考虑使用数据可视化的方式，通过图表和图像来展示绩效数据，使报告更加生动和易于理解。
管理报告体系(优选5篇)
管理报告体系篇1管理报告所提供的，是使用者所需要的信息，即各种能反应企业经济活动并与经营管理决策相关的信息。
管理报告提供的信息比较多元化，可以是一种产品、一项研发、一项投资、一个部门、一个企业等相对独立的单元的经济活动的相关信息。
从高层的决策的公司战略——到企业各部门或事业部门的生产经营情况——生产经营最小个体的运营情况自下而上汇报，自上而下的监控。
小元元为大家准备了一份“管理报告”的资料，供大家参考学习，管理报告解决方案。
管理报告体系篇2某制造类企业，拥有32年的发展历史，2016年企业的总体销售额达到了2007亿元，与2 013年相比增长幅度达到11%，整体利润达到150亿元[1]。
该企业虽还未建立一套完善的管理会计报告体系，但其当前使用的一些书面报告与财务表格，性质与管理会计报告较为相似。
因此，本文在该企业现阶段经营预算、规划控制、绩效责任考评等管理工作的基础上，从管理控制的角度出发，构建会计报告体系。
(一)预算报告预算报告可以说是管理会计报告体系的起点，与业务成本计算、业绩评价、薪酬激励机制等，都有着十分密切的联系，能够直接影响管理控制的整体效果。
对此，有必要制定一套完善的预算报告，并通过不断的实践与调整，形成成熟的制度规范。
1.经营预算报告反映的是企业的日常经营状况，依据上述制造类企业的经营特点，经营预算报告当中的生产、销售、成本费用预算报告，应该是整个管理会计报告体系当中的重要组成部分。
2.销售预算是预算报告部分的基础，即企业各区域在一段时间内应达到的销售数量与销售额，表达的是企业的发展期望。
销售预算数会受到多种因素的影响，包括客户需求、原材料价格、季节变化等，作为全面预算的关键，销售预算编制必须综合各方面影响因素，尽量保证预算目标的提升性与可实现性[2]。
产品的销售预算应有效细化，不同类型的产品，应分别设置预计销售数量、单价与收入类目；同时还应总结往期预算及执行效果，通过预算数与实际数的差额与差异率，有效优化本期销售预算。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报尊敬的领导，各位同事：我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业的业绩分析工作总结。
在过去的一段时间里，我们团队经过不懈努力，取得了一些显著的成绩，并且也发现了一些需要改进的地方。
接下来，我将就我们的工作进行总结和分析。
首先，让我们来看看我们企业在过去一年的业绩情况。
通过对销售额、利润率、市场份额等指标的分析，我们发现我们企业的整体业绩呈现出稳步增长的趋势。
其中，销售额同比增长了10%，利润率提高了5%，市场份额也有所增加。
这些数据表明我们企业在市场竞争中取得了一定的优势，为我们未来的发展奠定了良好的基础。
其次，我们对市场环境和竞争对手进行了深入的分析。
我们发现，市场需求呈现出多样化和个性化的趋势，消费者对产品质量和服务体验的要求也越来越高。
同时，竞争对手的产品和营销策略也在不断更新和改进。
在这样的市场环境下，我们需要不断提升产品质量和服务水平，加强品牌推广和营销活动，以保持竞争力和市场份额。
最后，我们也发现了一些需要改进的地方。
比如，我们的产品在某些细分市场的竞争力不足，需要加强研发和创新，以满足消费者不同的需求。
同时，我们的销售渠道和服务体验也需要进一步优化和提升，以提高客户满意度和忠诚度。
总的来说，我们的业绩分析工作为我们提供了宝贵的数据和信息，帮助我们更好地了解市场和竞争环境，发现了我们的优势和不足之处。
在未来的工作中，我们将继续加强市场调研和竞争对手分析，优化产品和服务，提高市场营销效果，以实现更好的业绩和发展。
谢谢大家的聆听！让我们携手共进，共同为企业的发展努力奋斗！。
企业业绩分析总结汇报
企业业绩分析总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业最近一段时间的业绩分析情况。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战和变革，但我很高兴地告诉大家，我们取得了一些令人振奋的成绩。
首先，让我们来看看我们的销售业绩。
在过去一年里，我们的销售额增长了10%，达到了一个新的高点。
这主要得益于我们对产品质量和客户服务的不懈追求，以及市场营销策略的调整和优化。
我们还成功地进入了一些新的市场，为我们的产品拓展了更广阔的发展空间。
其次，让我们来分析一下我们的盈利状况。
在过去一年里，我们的利润增长了15%，这得益于我们对成本管理的有效控制和运营效率的提升。
我们成功地降低了一些不必要的开支，并且更加有效地利用了公司资源，使得我们的盈利能力得到了显著提升。
最后，让我们来看看我们的员工团队。
在过去一年里，我们的员工满意度得到了显著提升，员工流失率也有所下降。
这主要得益
于我们对员工福利和培训的重视，以及对团队合作和文化建设的不
断加强。
总的来说，我们的企业业绩在过去一年里取得了显著的进步，
但同时也面临着一些新的挑战。
我们将继续努力，不断创新和改进，以确保我们的企业能够持续稳健地发展。
最后，我要感谢所有员工
对企业发展所做出的努力和贡献，也感谢领导和各位同事对我们工
作的支持和帮助。
谢谢大家！。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
企业业绩分析总结汇报
企业业绩分析总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在此向大家汇报我们企业最近一段时间的业绩情况。
通过对公司业绩进行深入分析，我们可以更好地了解我们的优势和劣势，为未来的发展制定更加有效的战略规划。
首先，让我们来看一下我们公司最近一段时间的销售情况。
根据数据显示，我们的销售额在过去一年中有了显著的增长，这主要得益于我们不断扩大的客户群和提高的市场占有率。
然而，我们也要意识到，尽管销售额增长了，但我们的利润率却下降了。
这表明我们在市场竞争中降价销售，而没有从根本上提高产品或服务的附加值。
其次，我们还需要关注公司的财务状况。
根据财务报表显示，我们的资产负债表呈现出了不平衡的状态，这意味着我们需要更加注重资金的运作和管理。
另外，我们的现金流量表显示，我们的现金流入和流出之间存在一定的不平衡，这需要我们更加谨慎地控制成本和提高资金利用率。
最后，让我们来看一下我们的市场竞争情况。
通过对竞争对手
的分析，我们发现他们在产品研发和市场推广方面都有着较大的优势，这需要我们加大投入和创新力度，以提高我们的市场竞争力。
在总结汇报中，我们需要认识到我们的业绩分析不仅仅是为了
发现问题，更重要的是为了找到解决问题的方法和路径。
因此，我
们需要在未来的发展中，加强产品研发和创新，提高市场营销力度，加强成本控制和资金管理，以实现公司业绩的持续增长和稳定发展。
谢谢大家的聆听，希望我们能够共同努力，为公司的未来发展
贡献力量！。
企业财务战略的绩效管理分析
企业财务战略的绩效管理分析企业财务战略的绩效管理分析企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。
战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施，企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁，找到适宜企业健康发展的新战略方向，达到提高企业绩效的目的。
因此，一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。
企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化，通过强化企业财务运营管理，在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下，抵消内部交易对个别会计报表的影响，编制企业合并会计报表，以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。
这样做的优点是：一方面，为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据;另一方面，有利于社会各方面准确认定企业经营成果，为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。
企业财务战略的选择，往往决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。
绩效管理任何企业的发展都离不开绩效管理。
运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效，增强企业活力，最终实现企业资产保值增值的目标，直接促进企业的健康发展。
理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。
可见，绩效管理本质上是一种体系。
综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式，是一项长期的系统的工程，完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。
企业业绩分析总结汇报
企业业绩分析总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业最近一段时间的业绩情况。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战，但也取得了一些重要的成就。
在这篇报告中，我将对我们的业绩进行分析，并展望未来的发展方向。
首先，让我们来看一下我们企业的财务状况。
根据最新的财务报表显示，我们的营业收入同比增长了10%，达到了5000万元，而净利润也同比增长了15%，达到了800万元。
这些数字表明我们企业在过去一年里取得了可喜的成绩，尤其是在竞争激烈的市场环境下。
其次，让我们来看一下我们的市场表现。
在过去一年里，我们不仅在国内市场取得了良好的业绩，还在国际市场上取得了一些重要的突破。
我们的产品销售额同比增长了20%，并且我们成功打入了一些新的市场。
这些成绩表明我们的产品在市场上得到了认可，并且我们的市场拓展策略取得了一定的成效。
最后，让我们来看一下我们的团队表现。
在过去一年里，我们的团队不仅取得了业绩上的成绩，还在创新和团队合作方面取得了一些重要的进展。
我们推出了一些新产品，改进了一些旧产品，并且加强了团队内部的沟通和协作。
这些举措为我们未来的发展奠定了良好的基础。
总的来说，我们企业在过去一年里取得了一些重要的成就，但也面临着一些新的挑战。
在未来，我们将继续加强产品创新，拓展市场，提高团队合作，以确保我们在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
我相信在大家的共同努力下，我们一定能够取得更好的业绩，实现企业的可持续发展。
谢谢大家的聆听。
让我们携手并肩，共同努力，创造更加辉煌的明天！。
阿里巴巴案例分析报告战略管理系统
阿里巴巴案例讨论阿里巴巴案例讨论一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度？我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下：每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。
阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。
今年二月份的欺诈门也很好的反响了阿里巴巴管理高层的应变能力，对待突发事情快速做出了反响，将阿里巴巴的损失降到了最低。
投资者进展投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进展考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。
阿里巴巴作为中国最早电子商务门户，其良好的企业文化已经深入人心。
企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。
所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。
3.阿里巴巴的业绩、前景良好阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。
即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。
另外阿里巴巴还有很大的开展空间，未来的利润也是相当的客观的。
二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？1.如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年开展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身开展，即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。
2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。
对于阿里巴巴而言，要想实现更长远的开展如此应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力，把它做深做透，以实现更好的开展。
3.阿里巴巴目前在国内大局部的市场份额在江浙一带，中国内地很多地方对阿里巴巴还并不了解。
阿里巴巴成功上市募集来资金后，应该深入到二三级城市或者中西部市场去争抢客户，广泛挖掘中国内地和二三级城市这局部市场的市场潜力，以求在B2B电子商务市场上攀登新的高度。
企业基于战略的绩效管理系统构建
3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
问题的提出
2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全 体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不 愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的 事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员 工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立 与冲突。
出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责 任意识及绩效管理能力。
核心人才与素质
实现 组织绩效
追求 员工发展
组织结构
核心能力
以培育与强化核心能力为目标
职能结构
核心人才
人力资源愿景与战略
职位设置 职位评价
核心技能 素质模型
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
...
...
组织绩效实现 职业生涯发展
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的 绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长 期、整体利益。
原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使 和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背 离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺 乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
考核结果和行为的比较
考核方法
基于战略的业绩评价系统理论框架-管理控制的视角
作 细则 》 使我 国企 业业 绩评价 理 论 体 系更 加 科 学 。２ ０ ， ０ ２年 ３月 ， 政 部 等 五部 委 对 财
１９ 颁布 的《 ９９年 国有 资本金 效绩 评价 操作 细则 》 进行 了修订 ， 新颁 布 了《 业效绩 评 重 企 价 操作 细则 （ 修订 ） 。修 订 后 的操 作 细则包 括 ２ 》 ８项指 标 。２０ ０３年 国务 院国 有资 产监 督 管理委 员会 颁 布 《 中央 企 业 负 责 人 经 营 业 绩 评价 暂 行 办 法 》， 于 ２０ 并 ０９年 重 新 修
能够 更好地 反 映公 司的经 济现 实和 未来价 值 创造 情 况 。１ ９ 卡 普 兰和 诺 顿在 平 衡 ９ ２年 计 分 卡 中给 出了财务 、 顾客 、 内部业 务流 程 、 习与 创新 四个方 面 的评价 指 标 ， 建 了 学 构 财 务 指标与 非财 务指标 相 结合 的评价 指标 体系 ， 管理者 能从 更全 面 的角度 来衡 量企 使
基 于战略 的业绩 评价 系统 理论框 架一 管理 控 制的视 角
基 于 战 略 的 业 绩 评 价 系 统 理 论 框 架 一 管理 控 制 的视 角
摘
要： 尽管业绩评价和管理控制领域的 问题 比较复杂 并且相互 交叉 ， 但是 研究却基 于简单且片面
刘俊 勇
余 晶
的背景 进行 。简单化 使研 究工作 比较容 易实施 ， 但却造成 了不 同研 究的发现含糊 不清且相 互矛盾。 为 了消 除这 类问题 ， 文章提 出了基于战略的业绩评价系统理 论框架作 为研究工具 ， 以一个 更为全面 的方式来描述业 绩评价 系统的结构和运 行。文章 的框 架基于相关 文献 以及个体 观察和经 验进行开 发， 为那些研 究业绩评价系统设计和运行的研究者提供 了一 个有 用的工具 ， 通过 框架模板 帮助研究 者描述 系统 的每个关键要 素。文章还运 用实地研 究资料来说 明系统框 架能够被 用于综述 一个企业
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报尊敬的领导，各位同事：
在过去的一年里，我们企业取得了令人瞩目的业绩成绩。
经过全体员工的共同努力，我们成功地实现了各项经营目标，并取得了持续增长的业绩。
首先，让我们来看看我们的销售业绩。
在过去一年里，我们的销售额比去年同期增长了20%，达到了一个历史新高。
这主要得益于我们产品质量的提升和市场营销策略的优化，以及销售团队的辛勤努力。
同时，我们还开拓了新的销售渠道，拓展了新的市场，为未来的发展奠定了坚实的基础。
其次，我们的利润表现也非常亮眼。
今年我们的利润增长了30%，这主要得益于成本控制的有效和产品价格的提升。
同时，我们还通过优化生产流程和提高生产效率，降低了生产成本，进一步提升了盈利能力。
除此之外，我们还在产品研发和创新方面取得了一定的进展。
我们推出了一系列新产品，并且取得了不错的市场反应。
这为我们
未来的发展提供了更多的增长动力。
在此，我要特别感谢全体员工对企业发展所做出的努力和贡献。
正是因为你们的辛勤付出，我们才能取得如此辉煌的业绩。
同时，
我也要感谢各级领导对企业发展的大力支持和指导。
当然，我们也清楚地意识到，面对激烈的市场竞争和不确定的
宏观经济环境，我们还有很多工作要做。
我们需要进一步提升产品
质量，优化客户服务，开拓新的市场，提高企业的竞争力。
我们还
需要不断创新，不断学习，不断进步，才能在激烈的市场竞争中立
于不败之地。
最后，我相信在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更
加辉煌的业绩，让我们携手并进，共创美好未来！
谢谢大家！。
企业业绩分析工作总结汇报
企业业绩分析工作总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
大家好！我是XX公司的业绩分析师，今天我很荣幸能够向大家
汇报我们公司最近一段时间的业绩分析工作总结。
首先，我要感谢公司领导对我们工作的支持和信任，也要感谢
所有同事们在工作中的合作和努力。
在过去的一段时间里，我们团
队经过不懈的努力和精密的分析，成功地完成了对公司业绩的全面
分析和总结。
在这段时间里，我们着重对公司的销售额、利润率、市场份额
等指标进行了详细的分析。
通过对各项指标的横向对比和纵向分析，我们发现了一些问题和潜在的机会。
在销售额方面，我们发现了某
些产品线的销售额增长迅速，而另一些产品线的销售额却出现了下
滑的情况。
在利润率方面，我们发现了成本控制不严和市场竞争激
烈等问题。
在市场份额方面，我们发现了某些产品线的市场份额正
在逐渐下降，需要采取一些措施来提升竞争力。
除了发现问题，我们也提出了一些改进和提升的建议。
比如，
针对销售额下滑的产品线，我们建议加大市场宣传力度，提升产品知名度；针对利润率下降的问题，我们建议加强成本控制，优化产品结构；针对市场份额下降的产品线，我们建议加强产品研发，提升产品品质和技术含量。
通过我们的努力和分析，公司领导已经采纳了我们的建议，并制定了一系列的改进措施。
我们相信，在公司领导的正确领导下，我们一定能够克服各种困难，取得更好的业绩。
最后，我要再次感谢公司领导和所有同事的支持和合作，也希望我们团队能够在未来的工作中再接再厉，为公司的发展贡献更多的力量。
谢谢大家！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建立基于战略的业绩管理系统的思考单吉祥发表于《人力资源》杂志2003年第7期§1、业绩管理的三种形式业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就认识到业绩需要管理。
但是对于业绩管理的本质，人们在实践中并不是十分清晰。
在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式：✧作为管理企业业绩的一种体系；✧作为管理员工业绩的一种体系；✧作为管理组织和员工业绩的一种体系；1.作为管理企业业绩一种体系的业绩管理我们接触到的公司治理结构比较完善的合资企业、民营企业，每年召开一次到两次董事会，检查上次董事会确定的经营目标是否得以实现，讨论企业面临的主要机会、威胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实际上就是一个管理企业业绩的业绩管理体系。
这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序确定组织战略并加以实施。
作为管理企业业绩的业绩管理体系，其管理的组织围是具有独立核算意义的事业单位。
该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺乏唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。
2.作为管理员工业绩一种体系的业绩管理大部分民营企业在激励的市场竞争当中意识到，企业业绩的取得，靠的是全体员工的一致地和不断地努力。
于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统：图一、作为管理员工业绩的业绩管理体系循环作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩，公司就会取得卓越的成绩。
这个假设成立的条件是企业的组织分工体系完善，组织的各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。
但是由于企业在市场经济中运行的时间短，企业的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。
3.作为管理企业和员工业绩一种体系的业绩管理这种体系实际上是上述两种体系的综合。
下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系：图二、GE 以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺点。
我们给企业提供的业绩管理咨询，就是采用这样的一种体系。
不论企业目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接触的企业中，都存在着共性的问题。
§2、业绩管理的四个问题目前企业业绩管理的运作流程面临着如下的问题：✧员工的目标如何与企业的目标相协调、相一致？✧业绩管理的目的和目标是什么？是发放奖金的手段吗？✧业绩管理的系统如何与人力资源的其他系统协同发挥作用？✧管理者团队如何在业绩管理中承担相应的责任？员工们如何参与于业绩管理之中？1.员工目标必须与企业目标相协调员工的目标如果不与企业的目标相协调、相一致，就会出现这样的情况：每个员工的业绩优秀，企业却业绩平平；并且企业还必须为“业绩优秀”的员工提供奖励，从而企业的财务状况每况愈下。
实际上，企业是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。
“造”组织的人（公司的股东们）的目的非常明确：获得现在的经济利益和未来的经济利益，而“构成”组织的人有着各式各样的目的和目标，所以企业为了获得持续的成功，必须有一套机制来协调“构成”组织的人的目标，使其与企业的目标保持一致。
从而形成合力，由于“构成”组织的每个人的努力，使企业的目标得以实现。
企业透过自身经济目的的实现，为社会做出贡献；个人透过为组织创造价值而为社会创造价值。
调和员工目标和企业目标的业绩管理系统的目标不只是作为发放奖金的依据。
2.业绩管理的目标是同时满足公司的目标和员工的期望管理本身是没有目标的，管理必须以经营的目标为目标。
企业一切的管理行动和管理流程必须以企业的经营目标为目标。
业绩管理作为企业管理系统的一个构成部分，其目标也必须是以实现企业的经营目标作为自己的目标。
只是，业绩管理作为连接企业目标和员工目标的管理系统，必须考虑员工的心理需要。
实际上，员工们的需求很简单——现实的回报、公正的评价、个人的成长。
业绩管理系统本身必须对员工通过努力工作、实现其岗位的目标、从而对实现企业目标做出的贡献进行公正的评价，必须与人力资源管理系统的其他组成部分，特别是薪酬管理、培训管理等系统相互协同，才能满足员工的需求。
3.业绩管理必须与人力资源管理系统进行协同首先是通过薪酬管理系统对员工为企业目标做出的贡献给与回报，从而满足员工对现实回报的需求。
这里的薪酬是广义薪酬，包括但不限于：工作本身，设定具有挑战性的目标是员工感到工作的挑战性和实现目标后的成就感、通过指明工作目标对企业目标的重要性唤起员工的责任感；业绩奖金，对达到和或超过最低业绩标准的员工给予奖励，让员工感到努力工作就能实现目标、实现目标就能获得奖励的公平和现实的回报，从而也能激励员工更加努力的工作；业绩工资，对于能够持续保持业绩优秀的员工，其固定工资的一部分应该得到永久性地增加。
其次是通过培训管理系统满足员工对个人成长的需求。
培训系统包括三个层面：分析员工的业绩差异的潜在原因，是态度问题的，通过教育系统对员工的态度进行改善；是能力问题的通过训练系统加以解决；对态度好能力高的业绩优秀员工，通过培养系统把他们作为后备干部的人选加以培养。
整合了人力资源管理系统的业绩管理系统，必须有员工、管理者、经营者全面的参与。
4.业绩管理必须是全面和全员的业绩管理系统人力资源管理系统从来都是企业全体人员的责任。
员工主要的任务是努力实现工作的目标，获得个人的快速成长。
企业管理者的主要任务是分解企业目标并制订下级人员的目标、在下属完成目标的过程中提供指导、对下属的业绩进行评估、运用人力资源管理系统满足员工的现实回报、公正评价、个人成长的需求，通过下属完成目标完成自己的目标。
企业经营者对业绩管理系统负有全面的责任，他们主要的任务是制订战略，执行战略并达成企业目标。
什么是战略？为什么是战略？5.企业的目标来至经营者团队对战略问题的思考对“战略”一词的定义有百种之多。
我们不理会理论上的定义，经营者团队只要回答：为实现企业现在的和未来的经济利益，什么才是我们要做的“正确的事情”，怎样才能“把事情做正确”？如果说我们的经营者团队对这两个问题没有思考、没有答案，那真是太冤枉他们了。
至少在和企业的接触中，我们没有发现这样的案例。
就是说，经营者团队是有企业的发展战略的，问题在于：✧对于战略的成功，用什么样的指标来衡量（即：当我们“把正确的事情做正确”之时，我们会得到什么结果）？✧战略的指标有没有转化为员工们的目标（即：员工们都应该参与到为了实现公司的战略指标，什么才是他们要做的“正确的事情”、怎样才能“把事情做正确”的思考和讨论中来）？✧经营者有没有对员工目标实现情况的评估（即：经营者应该持续不断地对员工是否履行了他们对目标的承诺、履行到什么状况进行评估）？✧经营者有没有对于业绩的差距进行评估，进而采取切实可行的计划和行动？（经营者应该对业绩差距的潜在原因进行集体学习，并采取必要的计划和行动）？✧这样的行动和计划有没有再次转变为员工们的实际的行动，从而形成一个持续不断的循环？§3、基于战略的业绩管理流程总结上述，作为管理组织和员工业绩的一种体系的业绩管理、能够解决企业目前在业绩管理体系中的四个问题、并能够回答由思考战略而带来的新的问题，这样的业绩管理系统，就是基于战略的业绩管理系统（见图三）。
DOC 格式.五年规划 深度评估市场深度评估竞争深度评估内部争取公司地位战略测量 设定优先次序重新分配资源 每月/每季度 业绩管理业绩管理程序 业绩结果 业绩差距 战略学习检验前提 持续学习 商业协会竞争对手 最佳实践 战略管理循环 管理会议 团队解决问题 行动计划 和措施 对话 每年/每2年 运营控制循环图三：给予战略的业绩管理循环基于战略的业绩管系统是不难理解的，关键的问题是我们如何把战略转化为可以衡量的目标。
§4、平衡计分卡是衡量战略的工具由哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·P·(David P. Norton)发明的平衡计分卡从四个方面财务、顾客、部流程、学习和成长对战略和远景进行衡量。
财务方面，为了使我们的股东满意，我们必须实现的财务指标是什么？财务方面列示了组织的财务目标，比如利润、增长、股东的价值等。
图四：用平衡计分卡测量战略顾客方面：为了实现财务指标，顾客的哪些需要必须满足？顾客方面，经营者们确认了组织将要参与竞争的市场和顾客部分，并将目标转换成一组指标。
如顾客对品牌的认知、顾客满意度、快速的服务、低水平的价格等。
部管理和流程：为了使顾客满意必须擅长哪些部商业流程？部管理和流程一端联结着顾客的需求、一端联结着顾客的满意，也可以说顾客的需由部流程的运作得以满足的，为吸引和留住目标市场上的顾客，经营者需关注对顾客满意度影响最大的那些部流程，并为此设立衡量指标。
如生产周期、产品质量、生产效率等。
学习和成长：为了实现长远的目标组织应该怎样学习和创新？学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对产品和市场的创新、持续学习、智力投资等方面的衡量。
为什么是平衡计分卡？平衡计分卡反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
用平衡计分卡对企业的战略进行衡量案例——美国西南航空公司美国西南航空公司以它的短途旅客运输和低成本战略闻名于航空业。
它的低成本是以提高运营的效率为战略主题的。
把这一战略转化成可以衡量的指标使用的时平衡计分卡方法（见图五）。
图五：用平衡计分卡测量低成本战略作为战略测量工具的平衡计分卡，其最大的缺点是其战略的外生性。
就是说，我们不能由对企业的财务方面、顾客方面、部管理和流程方面、学习和成长方面进行诊断，从而得出企业的战略。
这样会带来一个问题，既然平衡计分卡的四个方面不是企业诊断的工具，那么企业战略的成功为什么必须有这四个方面来测量呢？所以，我们必须有开放的观念和坚持基于企业现实的原则。
就是说，对于战略的测量由哪几个方面构成，我们要根据企业的现实情况来确定。
比如，一家房地产开发公司为了获得战略的成功，重要的方面除了财务、顾客、部管理和流程、学习和成长以外，还应该包括企业的外部公共关系。
我们对用平衡计分卡构建的基于战略的业绩管理系统详细地做了介绍，还有没有其他的方法来构建基于战略的业绩管理系统？§5、构建基于战略的业绩管理系统的其他方法简介基于战略的业绩管理只是一种理念，实现这种理念的方法有很多。
现在选择一些具有代表性的方法作简要的介绍：✧中国人民大学文跃然教授开发的GREP方法✧安达信咨询公司开发的综合业绩管理方法✧美国康乃尔大学Snell教授开发的“Snell”方法1.GREP方法GREP方法有四个主因素、十四个子因素对企业的状况进行诊断，得出公司的发展战略，同时对各因素的关键领域进行测量，从而得出战略目标，构成业绩管理体系。