工厂精益生产改善案ppt
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工厂精益生产改善案PPT(共 33张)
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品質不穩定
00:00~ 02:00~ 04:00~ 06:00~ 08:00~ 10:00~ 12:00~ 14:00~ 16:00~ 18:00~ 20:00~ 22:00~
01:00 03:00 05:00 07:00 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00
案
傳送帶
安裝節
實施單
層
上標示
拍控制
元生產
節拍線
器
(C1)
(C2)
(C3)
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-矩陣分析
構造四個兩兩比較矩陣
A
A/B C1 C2
C3
C1 1 C1/C2 C1/C3 B1 B2
B3
C2 C2/C1 1 C2/C3
…… C3 C3/C1 C3/C2 1
C1 C2 C3
檢嚴重 段
生
工站排 配不合
理
物料搬 運頻繁
前後工站存 在重複動作
產
不
物料設計不 精
合理
益
Machine
Material
三. 改善歷程--改善思路
主要 問題
平衡性浪費
工時浪費
改善 1.消除動作浪費 3.縮短瓶頸時間
內容
2.推行節奏式生產 4.優化排班管理
改善
目的
消除工廠浪費,實現精益生產
三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站-動作分析
三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站-改善實施
合併Hi-Pot & Ast工站
Hi-pot工站 Combine
Ast工站
V=
F C
品質不穩定
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案
傳送帶
安裝節
實施單
層
上標示
拍控制
元生產
節拍線
器
(C1)
(C2)
(C3)
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-矩陣分析
構造四個兩兩比較矩陣
A
A/B C1 C2
C3
C1 1 C1/C2 C1/C3 B1 B2
B3
C2 C2/C1 1 C2/C3
…… C3 C3/C1 C3/C2 1
C1 C2 C3
檢嚴重 段
生
工站排 配不合
理
物料搬 運頻繁
前後工站存 在重複動作
產
不
物料設計不 精
合理
益
Machine
Material
三. 改善歷程--改善思路
主要 問題
平衡性浪費
工時浪費
改善 1.消除動作浪費 3.縮短瓶頸時間
內容
2.推行節奏式生產 4.優化排班管理
改善
目的
消除工廠浪費,實現精益生產
三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站-動作分析
三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站-改善實施
合併Hi-Pot & Ast工站
Hi-pot工站 Combine
Ast工站
V=
F C
精益持续改善PPT课件
27
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以 便能弄清事情的真正背景及原因。 步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。
28
第28页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问 题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引 入下一步的行动。
■工作场所人员改善意识的提高 ■改善氛围的营造 ■员工发现问题、解决问题能力的提高
各部门
持续
■标准作业表的优化及完善 ■现场各种浪费的杜绝 ■员工作业目标设定及执行 ■现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 ■作业流程改善 ■现场安全作业标准制定
■“5S”及目视化推行
■物料出入库管理办法完善
■仓库呆废料的处置方法的制定
（2）能力开发和活用 养成经常考虑问题的习惯 加强发现问题的意识 提高工作的主人翁责任感 提高成本意识
第15页/共53页
16
第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（3）提高人与人之间关系 加强部下与上司交流 加强横向交流 提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识 加强公司与个人的一体感 提高工作热情
26
第26页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤
步骤一：选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些 任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的 现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济 性。
步骤二：弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并 予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN 的“三现”原则，收集数据。
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以 便能弄清事情的真正背景及原因。 步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。
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第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问 题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引 入下一步的行动。
■工作场所人员改善意识的提高 ■改善氛围的营造 ■员工发现问题、解决问题能力的提高
各部门
持续
■标准作业表的优化及完善 ■现场各种浪费的杜绝 ■员工作业目标设定及执行 ■现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 ■作业流程改善 ■现场安全作业标准制定
■“5S”及目视化推行
■物料出入库管理办法完善
■仓库呆废料的处置方法的制定
（2）能力开发和活用 养成经常考虑问题的习惯 加强发现问题的意识 提高工作的主人翁责任感 提高成本意识
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第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（3）提高人与人之间关系 加强部下与上司交流 加强横向交流 提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识 加强公司与个人的一体感 提高工作热情
26
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第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤
步骤一：选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些 任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的 现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济 性。
步骤二：弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并 予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN 的“三现”原则，收集数据。
精益生产现场管理和改善ppt课件
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
精益改善项目案例生产效率提升PPT课件(42页)(2024版)
项目范围： 项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。
变量
名称
CTQ
单位
Y
生产效率提升
月人均产出
套/人
Y1
生产组织模式变革
订单交付周期
天
Y2
制造技术提升
大线组长 柔性线组长 柔性线巡检
减少1人 两两合并 两两合并
15
Y2改善（节选）—管理优化减员
改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。
部门（分厂）
总一
总二
总三
部装
注塑
财务
品质
职能部
目标（人）
7
2
6
3
31
14
18
20
推进 方向
Y1的改善 摘录1
改善项目名称：订单下达规范性
改善类别
技术
管理
设备
材料
费用
其它
√
改善前
改善后
问题点
改善方案
1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空； 2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强； 3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称；
1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求； 2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出； 4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生； 5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。
精益生产之改善的原点IE手法【共30张PPT】
IE仔细看问题的方法
• 掌握了IE手法，就会发现以前不清楚的问题。 • IE手法将工作逐层细分为工序作业（单位作业作业要素）动作（要素动 作），然后消除各项工作中的3MU——Muri（超负荷德人员或设备）、Muda （浪费）、Mura（不均衡）。
IE手法的事例（分析教师工作）
区分单位
工序分析 工程
13. 生产线平衡分析方法 14. 改善生产线平衡的方案
1. 何谓IE手法
IE是工业工程Industrial Engineer的缩写
IE是仔细看问题的技术。
• 其内容综合了人、物、设备以及信息，通过IE手法可以建立起最经济的工作系统。 • 之所以不能解决浪费和问题，是因为不能发现浪费和问题。 • 之所以不能发现问题和浪费，是因为看东西时粗心大意。
用语说明
均衡失调
• 在用左手取下一个零件之前，右手也不能工作的时候，要等待其他身体部位的动 作或机械的运作。
不可避免的延误
• 并非作业人员的责任而引起作业中断，是指从延误开始到等待结束时的一段时间。 在其他身体部位或机械进行某项作业的期间，一只手或两只手都处于空闲的状态。
可以避免的延误
• 因为作业人员的责任引起的作业中断，是指从正规作业方法中没有的动作开始之 时到与正规作业方法没有关系的动作结束时的一段时间。这些都是因为疏忽而产 生的不必要的动作，通过作业人员的思考就能得到改善。
○
在办公 室做准
备
△
等待 上课
去教 室
上课
内容 ○
到办 公室
△
休息
作业分析
单位作业
要素作业
起立 点名报到 …… …… …… ……
讲义
…… …… …… …… …… …… …… …… 起立
• 掌握了IE手法，就会发现以前不清楚的问题。 • IE手法将工作逐层细分为工序作业（单位作业作业要素）动作（要素动 作），然后消除各项工作中的3MU——Muri（超负荷德人员或设备）、Muda （浪费）、Mura（不均衡）。
IE手法的事例（分析教师工作）
区分单位
工序分析 工程
13. 生产线平衡分析方法 14. 改善生产线平衡的方案
1. 何谓IE手法
IE是工业工程Industrial Engineer的缩写
IE是仔细看问题的技术。
• 其内容综合了人、物、设备以及信息，通过IE手法可以建立起最经济的工作系统。 • 之所以不能解决浪费和问题，是因为不能发现浪费和问题。 • 之所以不能发现问题和浪费，是因为看东西时粗心大意。
用语说明
均衡失调
• 在用左手取下一个零件之前，右手也不能工作的时候，要等待其他身体部位的动 作或机械的运作。
不可避免的延误
• 并非作业人员的责任而引起作业中断，是指从延误开始到等待结束时的一段时间。 在其他身体部位或机械进行某项作业的期间，一只手或两只手都处于空闲的状态。
可以避免的延误
• 因为作业人员的责任引起的作业中断，是指从正规作业方法中没有的动作开始之 时到与正规作业方法没有关系的动作结束时的一段时间。这些都是因为疏忽而产 生的不必要的动作，通过作业人员的思考就能得到改善。
○
在办公 室做准
备
△
等待 上课
去教 室
上课
内容 ○
到办 公室
△
休息
作业分析
单位作业
要素作业
起立 点名报到 …… …… …… ……
讲义
…… …… …… …… …… …… …… …… 起立
精益生产推进方案PPT(共54页)
✓等产品待要是求生已变产，现而场作业最流常程见未同的步浪改费变，：多余的步骤；
七种浪费 生产过✓要✓设✓外制纠产制；备的剩造✓✓✓致错品造搬、成✓✓✓✓✓✓✓不上没生✓✓✓✓✓产有问✓营不，：在不库工零工顾操机部人本运设因品在任产道有产应品一题能造合通制合客作构门位部作存工支也多 要 生 能备等种机何品工搬线质定；力该的者发间成过造格格布件场等出浪故待切器一制是生 ， 产 提序运设需缺生因量的和大检过品有局不所产方；费真障 零 换 旁 个造求乏变业与 比 计浪产而过倡等安管量查程是不 在 组的面品不培化务以 配 ； 边 企企是正下 减 、各 全 理费的为剩的、 中品合 方 织的浪明训，职是及 件 监 业业道 少 设万的种 库 水人整 ，质：在了的理 便 差确和业能浪费生 或 视 都内最工 搬 备问 存 平恶利力改 任成；利务交， 的 ，制片浪费产 原 机 有、序 运 布题 ， 的无用流叉：和、 何之本润导 使 经；品面费线 材 器 销外能 更 局， 安 尺作程、时效修 不意致 用 常源来，追是平 料 的 售物业随互否 好 、因 全 子间理 良识的过 点 要：自指之相衡 、 等 计流也求最减 ； 批此 库 ；浪使 品的多 ， 搜工导变争等销效 辅 待 划环少 量不设大， 存费产 的问的 导 索书化权作率 料 浪 不节售搬 生待为 量是备的品 产题，，夺走 致 工：出 或 费 均的运 产，了 设把产利和 生，效效浪动 多 具现 上 。 衡库？ 缺满 置精生，既服 都返、 余 ；率率费差 道 、存力了产乏足 过不务 会工弯 的和和。放多生异 作 设数连市 高满 造纠腰 动是在余了产提“； 业 备量续场 就足 成错； 作了的多来而 或是能高超流需 掩顾 材都顾工余；自待 生衡的。产产求 盖客作的客 料是机 产量中作， 了不流办市能能需 、额； 线企关程事业间必内场 形手心 ； 流故业所须部工不 成”的程障经要的序地需 的不、方；
七种浪费 生产过✓要✓设✓外制纠产制；备的剩造✓✓✓致错品造搬、成✓✓✓✓✓✓✓不上没生✓✓✓✓✓产有问✓营不，：在不库工零工顾操机部人本运设因品在任产道有产应品一题能造合通制合客作构门位部作存工支也多 要 生 能备等种机何品工搬线质定；力该的者发间成过造格格布件场等出浪故待切器一制是生 ， 产 提序运设需缺生因量的和大检过品有局不所产方；费真障 零 换 旁 个造求乏变业与 比 计浪产而过倡等安管量查程是不 在 组的面品不培化务以 配 ； 边 企企是正下 减 、各 全 理费的为剩的、 中品合 方 织的浪明训，职是及 件 监 业业道 少 设万的种 库 水人整 ，质：在了的理 便 差确和业能浪费生 或 视 都内最工 搬 备问 存 平恶利力改 任成；利务交， 的 ，制片浪费产 原 机 有、序 运 布题 ， 的无用流叉：和、 何之本润导 使 经；品面费线 材 器 销外能 更 局， 安 尺作程、时效修 不意致 用 常源来，追是平 料 的 售物业随互否 好 、因 全 子间理 良识的过 点 要：自指之相衡 、 等 计流也求最减 ； 批此 库 ；浪使 品的多 ， 搜工导变争等销效 辅 待 划环少 量不设大， 存费产 的问的 导 索书化权作率 料 浪 不节售搬 生待为 量是备的品 产题，，夺走 致 工：出 或 费 均的运 产，了 设把产利和 生，效效浪动 多 具现 上 。 衡库？ 缺满 置精生，既服 都返、 余 ；率率费差 道 、存力了产乏足 过不务 会工弯 的和和。放多生异 作 设数连市 高满 造纠腰 动是在余了产提“； 业 备量续场 就足 成错； 作了的多来而 或是能高超流需 掩顾 材都顾工余；自待 生衡的。产产求 盖客作的客 料是机 产量中作， 了不流办市能能需 、额； 线企关程事业间必内场 形手心 ； 流故业所须部工不 成”的程障经要的序地需 的不、方；
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
精益生产之改善LOB优选PPT
1. 最少作业需要时间 2. C/T × Rating(%)
- 125 -
制造技术实物教育
Ⅴ.改善LOB(生产线平衡)
• Cycle Time
作业 内容
A B 合计
1 13.7 9.4 23.1
测定次数
2
3
4
13.5 11.2 15.6
12.6 7.8 14.6
26.1 19.0 30.2
5 14.1 12.4 26.5
两个人一组时第①个单位要素作业的开始点是
(非正规包括时间①+②+③+④+⑤)-(正常作业时间 以①+两②个+⑤人)中先开工的人的开始点为基准.
因此一旦彻底消除正规作业的散布,
- 1台叉车材料数量 : 10个
- 工作时间: 460分
非运转损失 + 能力运转损失
※不包含非正规作业事项
非运转损失 + 能力运转损失
③ 门上贴 标签
⑥ 设定 叉车
⑤ 取下门 保护纸
④ 空箱处理
- 134 -
制造技术实物教育
Ⅴ.改善LOB(生产线平衡)
□ 正规作业 (Regular work)
周期性地发生的有规则的作业, 即标准时间(S/T)的规定作业内容需要包括由作业条件, 环境, 方法等诱发的事项. • Spring插入部位太狭窄而不能一次插入, 要经过两三次才能插入. • Screw固定时, 固定物的洞和固定部位的洞不一致而犯错误.
- 139 -
制造技术实物教育
Ⅴ.改善LOB(生产线平衡)
• 一个人做两个以上的制品
2台 1台
开始(Start point)
一个人同时制造两个以上的制品时, 不管哪个制品以第一个 动作为做开始点的基准.
改善专 案实施方案(精益生产必看).ppt
现 状 调 研
问 题 分 析
目 标 值 设 定
对 策 制 定
对 策 实 施
效 果 确 认
标 准 化
形 成 报 告 书
(
与台塑专案改善理念相同
降本增效、专案改善与方针管理三者关系
降本增效 – 选择降本 增效点 专案改善 – 立项 方针管理 方针确定
P
– 设定月和 年度目标 – 制定改善 方案
– 设定目标值
C A
STEP1 发掘问题（脑力激荡法 ､查检表 ......） STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图 ......）
STEP3 追查原因（层别法、5W1H、流程图......） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图 ......） STEP5 提出方案（脑力激荡法､方法研究......）
专案改善目的
从根源上解决问题—通过专案改善的形式对存在的问题进行系统分析并加以改善
专案改善作用
1
培养系统思考能力
系统思考：就是人们运用系统理论和系统方法对问题进行系统分 析，透过表面现象看到藏在问题背后的深层次原因所在, 使这些 问题明朗化的思维方式
不是就问题而解决问题，“头痛医头，脚痛医脚”的做法，培养主管及专业序列人员系统思 考能力。
方针管理
做专案、做标准
岗 位 序 列
专业序列
研究如何做
专案改善
执行标准
基层序列
基层序列
按照标准做
自主管理
提案制度
2、专案改善与日常工作的关系
1
专案改善是专业人员的本职工作； 专案改善是专业人员必须掌握的一种工作方法和技能。
2
各项管理活动间的关系
管理活动间的关系
问题提出 方 针 管 理 对 标 管 理
精益生产成本改善实例PPT精品文档
.
*
只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多. 资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、 资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费
等待浪费 因材料或作业的等待 或者闲暇时间而发生
等待浪费
对不起，请少等会儿...
还没 好吗？.
制造现场的七大浪费
.
*
加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。
”精益“
成本
什么是精益生产
.
*
精益生产-五个原则
Lean Manufacturing 精益生产
Value 价值
站在客户 的立场上
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Flow 流动
象开发的河流 一样通畅流动
Demand Pull 需求拉动
按需求生产
Perfect 追求完美
搬运浪费
制造现场的七大浪费
.
*
■ 3现原则
“ 浪费发现基于意识的改变 ..... " 没有思考的转变，就不可能发现浪费。 摈弃现有的想法、方式、基准。
▶ 3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。
浪费的发现
去现场
看现物
掌握现象
[三现原则]
.
*
一切都从这里开始的 “三现主义” 到现场去 观察现物 了解现实
没有任何事物 是完美的 不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
.
*
什么是价值
按照顾客需求，在正确的时间，以合适的价格提供产品或者服务 根据顾客的需求定义价值
PCB
插装
搬运
波峰焊
检验
灌胶
*
只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多. 资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、 资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费
等待浪费 因材料或作业的等待 或者闲暇时间而发生
等待浪费
对不起，请少等会儿...
还没 好吗？.
制造现场的七大浪费
.
*
加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。
”精益“
成本
什么是精益生产
.
*
精益生产-五个原则
Lean Manufacturing 精益生产
Value 价值
站在客户 的立场上
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Flow 流动
象开发的河流 一样通畅流动
Demand Pull 需求拉动
按需求生产
Perfect 追求完美
搬运浪费
制造现场的七大浪费
.
*
■ 3现原则
“ 浪费发现基于意识的改变 ..... " 没有思考的转变，就不可能发现浪费。 摈弃现有的想法、方式、基准。
▶ 3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。
浪费的发现
去现场
看现物
掌握现象
[三现原则]
.
*
一切都从这里开始的 “三现主义” 到现场去 观察现物 了解现实
没有任何事物 是完美的 不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
.
*
什么是价值
按照顾客需求，在正确的时间，以合适的价格提供产品或者服务 根据顾客的需求定义价值
PCB
插装
搬运
波峰焊
检验
灌胶
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三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站-改善實施
合併Hi-Pot & Ast工站
Hi-pot工站 Combine
Ast工站
V=
F C
H&Ast工站
在Ast工站設置Hi-pot測試儀,并安裝一個單刀雙擲
開關，用來轉換電路進行兩種不同功能測試。
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-改善前狀況
10 5 0
品質不穩定
00:00~ 02:00~ 04:00~ 06:00~ 08:00~ 10:00~ 12:00~ 14:00~ 16:00~ 18:00~ 20:00~ 22:00~
01:00 03:00 05:00 07:00 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00
提案改善交流發表大會
xx工廠xx精益生產 改善案
報告單位: 指導主管: 報 告 人: 報告日期:
目錄
背景介紹 現狀分析 改善歷程 績效評估 手法匯總
一.背景介紹--BMA組裝制程-產品介紹
我們的產品
BLU (Backlight Unit) Module
Panel 背光模組與Panel組裝,形成我們的產品Module
案
傳送帶
安裝節
實施單
層
上標示
拍控制
元生產
節拍線
器
(C1)
(C2)
(C3)
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-矩陣分析
➢構造四個兩兩比較矩陣
A
A/B C1 C2
C3
C1 1 C1/C2 C1/C3 B1 B2
B3
C2 C2/C1 1 C2/C3
…… C3 C3/C1 C3/C2 1
C1 C2 C3
目前共六條BMA人工組裝線.
17.1 3
99.8 2
AST
58.8 8
99.1 6
00:00~ 02:00~ 04:00~ 06:00~ 08:00~ 10:00~ 12:00~ 14:00~ 16:00~ 18:00~ 20:00~ 22:00~
作業效率不高
檢出 實際
11.5-12.5BMA 6條線平均分時良率狀況
一.背景介紹--BMA組裝制程-流程分析
BMA製程Value Stream Mapping(VSM)分析:
蓋Panel Lock PCB BEZEL Hi-Pot
1.C/T(S) 88.8
2.WIP(Pcs) 12
3.Yield(%) 98.9
4.人力
8
28.8 4
100 3
40 6 99.5 4
➢一致性檢驗
算得 CI= 0.055 查表得 RI=0.58 CR= CI/RI= 0.055/0.58=0.095 < 0.1 通過一致性檢驗
➢水平分值
准則 實施費用 品質提升 均衡速率
1 5 7 1 3 1/4 1 1/2 2 比較矩陣 1/5 1 6 1/3 1 1/5 2 1 3
1/7 1/6 1 4 5 1 1/2 1/3 1
裝節拍控制器
繪制節拍線
0.230 0.101 0.540
0.229
實施單元線 0.062 0.673 0.163 0.231
由綜合分值可知,繪制節拍線為最佳方案.
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-實驗設計
運用 田口法 尋找節拍線最佳間距的組合參數
1.選擇控制因子與水平
因子代碼 A B
控制因子
投料頻率(s) 傳送帶速度(m/s)
檢嚴重 段
生
物料搬
產
工站排 配不合
理
運頻繁
前後工站存 在重複動作
不
物料設計不 精
合理
益
Machine
Material
三. 改善歷程--改善思路
主要 問題
平衡性浪費
工時浪費
改善 1.消除動作浪費 3.縮短瓶頸時間
內容
2.推行節奏式生產 4.優化排班管理
改善
目的
消除工廠浪費,實現精益生產
三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站-動作分析
左手
右手
伸向皮帶 取
移至M工od作u台le 抓取接頭
插接頭 按Test鍵
伸向皮帶
取
無效時
M移o至d工ul作e 台間8秒
抓取接頭
插接頭
等待 有效時間
通過價值分析由
功能值評价法得出:
V=F/C=3.1/17.1 ≈18.1%<<1
等待
拔接頭 抓取
伸M向od皮u3.1秒 拔接頭
L1 10.8 0.055
L2 11.2 0.071
L3 11.5 0.088
L4 12.1 0.105
C
休息時間
AM 11:00 AM11:30 AM12:00 AM12:00 PM 5:00 PM4：30 PM5:00 PM5:30
➢ 根據比較表確定出A-B判斷矩陣：
A B1 B2 B3 W B1 1 3 5 0.637 B2 1/3 1 3 0.258 B3 1/5 1/3 1 0.105
3n
βi=M i aij (i=1…….n)
j 1
WWi=i
βWi i
n
βWj
(i=1…….n)
i
j1
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-一致性檢驗
改善前生產狀況: 1.投入不均勻,造成 生產混亂
2.產出不穩定
3.產品擠壓造成大 量外觀不良
三. 改善歷程(2) -- 節奏式生產-構建模型
➢構建層次模型進行改善方案選擇
目
標
實現均衡生產(A)
層
準 則
成本低、速度快 產品品質提升 操作速率提昇
(B1)
(B2)
和均衡(B3)
層
方
方案1:
方案2:
方案3:
水平分值
0.708 0.230 0.062
0.226 0.101 0.673
0.297 0.540 0.163
三. 改善歷程(2) --節奏式生產-綜合分值
➢綜合分值表
準則 權重
實施 品質 均衡 費用 提升 速率
0.637 0.258 0.105
綜合 分值
繪制節拍線 0.708最0佳.22方6 案0:.297 0.540
產出不均衡
實際UPH
目標UPH 作業負荷不均
11.5-12.5 BMA 6條線平均分時產出狀況
400 300 200 100
0
二. 現狀分析--BMA生產狀況分析
二. 現狀分析--要因分析
Man 品質意
人員排班模 識不足
Method 作業存在無
價值動作
式不佳
作業員投 B/L不穩定
產線生產 無節奏
BMA 產量大時漏 工
抓取 M伸o向d皮ul帶e
放好 Module
無效時 間6秒
成本>>價 值 需要改善!
三. 改善歷程(1) --改善HI-POT工站
Problem To be solve
E
New
C
Problem Coming
R
S
Other Method
Problem Solved
必要工站 不能取消
附近工站尋求相 同功能操作成功