酒店管理体系对应表

餐饮预算——以各餐厅早/中/晚餐细 率”等指标
化；主要参数-上座率/人均消费
制定的依
康乐预算——以娱乐设施划分；主要 据。
参数-消费人数/人均消费
由人事经
商场预算——以商品类别划分：主要 理/总经理
参数-消费人数/人均消费
调整
其他收入：
*工资预算是在“组织体系”的基础上以 动态可调的形式来控制人力成本的模 块。
管理层次和各层次薪资所分等级与级
差：例：
*决策层——等级（如1-3）
*管理层——等级（如4-7）
由人事部
*督导层——等级（如8-11）
经理订
*执行层——等级（如12-21，各等级中 注：岗位
细分ABC级差）
等级条件
工资项目名称（基本工资、岗技工
等级 6、定岗 定编 7、福利 项目 *参考值
*分析值
*设置有关部门成本科目，参见上述的 营收项目， *设置有关部门损耗项目，如布草/瓷 器/一次性用品/物料消耗等，参见上述 的营收项目
*选择厨房所供应的餐厅，以便独立核 算各餐厅的利润水平。若康乐部某一 子机构中有食品收入，也请列出所供 应的厨房：
*客房房类：标准间/套间/商务间等
由财务经 理订，有 关部室经 理协助
人事部——工资福利、培训费、 服装费等，控制方式同上。
总务部——员工厨房燃料费、绿 色植物等。其控制方式通常是在预算
中规定一个“固定值”。 财务部——信用卡佣金、手续
费、税金及附加、采购费用等。其管 理方式通常是在预算中规定一个“占饭 店总营收比率”。
由财务部 经理、总 办主任、 人事经理 订，
注：各部 室可以按 不同方式 进行选择
成本等，
制）
并以工效
挂钩的方
职能部门名称及其子机构名称（不独 立费用预算的机构不计）
式核算工 资。例餐 饮部的传
*不定性部室——营销部说明：多数酒 菜部和管 店定性为营业部门。但营销部的计划 家部就不 收入与实际销售收入都不列入酒店总 需要单列
预算和实际收入之内，这些数据只为
考核销售业绩和绩效挂钩而用。
由财务部 经理、总 办主任、 人事经 理、厨师 长及有关 经理订，
注：客房 部的房膳 成本、娱 乐部的食 品成本、 商场部的 糕点成本 和食品成 本，如果 没有选择 所供应的 厨房，系 统即自动 考核该部 门的管理
系统 模块
续四. 控制 体系
项目
3、损耗 考核标准
客房部——虽然没有成本科目，但 人员。 有小酒吧收入。其成本率一般为60%左 右；房膳成本率45%左右，允许上下浮 动。
*可控费 用定率定 量参考值
现。
由财务部
*效益型酒店费用预算参考标准：
经理、总
工资福利占总收入的10%-15%， 占 办主任、
总费用的20%-25%；
人事经理
燃料费占总收入的2%-4%，
占总 订，
费用的5%-6%
水电费占总收入的8%-10%， 占 注：所述
总费用的15%-20%；
科目属酒
低值易耗品摊销占总收入的
餐饮部（各厨房）——低值易耗 品，指厨师工作用具；厨房燃料指厨 房耗柴油或液化气。前者控制方式通 常在预算中规定一个“固定值”（即定 量），后者规定一个“占营收比率”。
工程部——水、电、燃油等能耗和 维修费的管理方式通常是在预算中规 定一个“占饭店总营收比率”。
营销部——广告费、宣传费等。其 控制方式通常是在预算中规定一个“占 饭店总营收比率”。
6、工资 预算
——房类分类目的是根据所细分的市 由有关营
场分析预算及实际经营
业部门经
*客源市场如团队/会议/长包房等： 理及财务
*税率按不同营业部门分别设置，为系 部经理订
统自动计算预算/实际经营利润：
客房税金收取标准： %； 餐饮税金
收取标准： %；康乐税金收取标 *经营指
准： %； 商场是否按增值税 是 或 标中的主
总费用的5%-10%
维修费占总收入的2%-3%（新装修的
酒店维修费一般占营收的1%-2% ）
*建立各部门可控费用项目：办公用 品、电话费、物料消耗、维修费等。
*可控费用管理在不同部门也会有不 同的管理科目，如：
客房PA组——物料消耗，指大理石 打蜡、清洗、抛光等材料。其管理方 式通常是在预算中规定一个“固定 值”（即定量）。
*按部门设置有关成本考核的科目（成 本率允许上下浮动的标准通常为 2%），如：
厨房——中厨房：综合食品成本 标准通常在55%左右，允许上下浮动 2%，超出或降低都处罚。可按厨房所 供应的餐厅规定（不同餐厅其成本率 是不一样的）：
细分：海鲜成本60%左右；鱼刺鲍 鱼成本40%左右、西菜成本35%左右、 宴会包间成本50%左右、食街成本60% 左右等。
系统 项 目 模块
资、效益工资、特殊津贴）：
是酒店工
经济指标与哪项工资相挂钩：
资核定的
各项福利的提取选择对应的工资项
重要依
目：
据，
注1：工
资项目可
*岗位等级评定依据：效益比值程度/素 以自行添
质要求程度/能力要求程度/管理难易程 加
度/风险承担程度/工作量程度/劳动强度 注2：经 程度/技术繁简程度/工作难易程度/环境 济指标指
条件差异。
收入和利
*岗位等级评定标准：各依据“条件”设 润，二选
定不同权重比率，如效益比值程度占 一
20%；素质要求程度占10%；能力要求 程度10%：管理难易程度15%；风险承 担程度12%；工作量程度8%；劳动强 度程度6%；技术繁简程度8%；工作难
注3：设 定岗位“条 件”不同参 数指同一
易程度6%；环境条件差异5%。十项相 条件的不
餐饮前台——综合酒水成本标准通 常在60%左右，允许上下浮动2%，节 奖超罚。可细分到各餐厅：
细分：各餐厅酒水香烟的成本率通 常是统一的，如洋酒45%左右；白酒 50%左右；软饮60%左右；香烟成本率 一般为70%左右，允许上下浮动2%。 但酒吧的酒水成本一般要高于餐厅， 通常在65%--70%之间，酒吧的果品、 小食品成本率一般与娱乐部相一致。
店可控费
0.1%-0.2%，占总费用的0.4%-0.8%
用标准，
物料消耗占总收入的2%-4%， 占 不包括固
总费用的5%-8%；
定资产折
招待费占总收入的0.5%-0.8%， 占 旧、财务
总费用的1.5%-2%
费用等科
电话费占总收入的0.5%-2%，
占 目。
总费用的2%-3%；
宣传广告费占总收入的3%-5%， 占
营业部门名称和下属机构名称（非独 立核算的子机构不计）及营收指标统 计值
资源部经 理订。 注：独立 核算指营
*客房部出租率／平均房价 / 间天数 业和职能
（在管理中对应一次性消耗品损耗控 部室独立
制）
核算营收/
*餐饮部上座率 / 人均消费
利润/费
*康乐部、商场部人均消费 / 消费人数 用/损耗/
（在管理中对应桑拿消耗品损耗控
注1：营 收项目的 标准中列 出了管理 中对应成 本/损耗等 管理的必 须项目， 其他对应 经营分析 的营收项 目酒店可 以自行添 加
注2：职 能部门的 子机构也 有营收， 如总务部 会有停车 收入、医 疗收入。 若该收入 列在其他 收入中可 以不列。
划体 系
类型 2、客源 市场 3、税率 设置 4、收入 预算
2、成本 考核标准
建立重点费用+费用总体分工的管 理方式。如：工程部既管本部门可控 费用还要管理酒店总的能耗控制
*建立“定率”或“定量”管理的方式/及标 准。如：电费=定率：年均占总营收 9%；营销部/餐饮部电话费=定量：600 元/月随销售收入上下浮动 *职能部室费用控制一般为固定值。 如：办公用品、电话费等。 *规定按月/按季度/按半年或年终考核 的方式。
系统 模块
续四. 控制 体系
项目
费用总体 分工
管理标准
建立总体费用分工管理的控制标 准。指某部室分管酒店某项费用（科 目）。如：
营销部分管广告宣传费等； 人力资源部分管工资福利等； 工程部分管能源费等； 行政部分管招待费、电话费等；
设订及 参考
财务部分管坏帐准备、利息支出 等。
重点费用 +费用总 体分工 考核方式
注4：根 据权重和 等级参 数，描述 各等级评 定的文本 说明
调整 6、评估营业及职能部门定岗
定编/调整
*1-3指工资占营收/费用之比分析
管理标准
设订及
参考
二.管 理体 系
三.计
1、营收 项目 2、费用 科目 3、成本 项目 4、损耗 项目 5、厨房 供应的餐 厅（以便 统计成 本）
1、房间
*按部门及子机构列出营收项目： 客房部：房租收入——对应布草、瓷 器损耗管理；小酒吧收入——对应其 成本管理；房膳收入——对应所供应 厨房的成本管理； 前厅部：商务中心收入——对应费用 控制中的消耗品管理 餐饮部：各餐厅/酒吧营业收入——对 应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理；中 菜收入、海鲜收入、鲍翅收入、西餐 收入、食街收入、月饼收入、凉菜收 入、热菜收入、烧烤收入等——对应 所供应的厨房食品成本管理；各餐厅 酒品收入、饮料收入、香烟收入—— 对应酒水/饮料的成本管理 康乐部：某子机构食品收入——如果 盘收入、小食品收入对应供应厨房的 成本管理，自行采购加工其成本列入 本部门管理；某子机构营业收入—— 对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理 （如桑拿布草，酒吧瓷器） 商场部；按品类化分柜台及营收，如 服饰/旅游用品/食品/工艺礼品/日用百 货等——对应进价成本管理 *列出费用项目并选择属于营业/管理/ 财务费用及属性（固定/变动/混合）：
量标准（客房/餐饮/康乐）：