酒店管理体系对应表

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注1:营 收项目的 标准中列 出了管理 中对应成 本/损耗等 管理的必 须项目, 其他对应 经营分析 的营收项 目酒店可 以自行添 加
注2:职 能部门的 子机构也 有营收, 如总务部 会有停车 收入、医 疗收入。 若该收入 列在其他 收入中可 以不列。
划体 系
类型 2、客源 市场 3、税率 设置 4、收入 预算
注4:根 据权重和 等级参 数,描述 各等级评 定的文本 说明
调整 6、评估营业及职能部门定岗
定编/调整
*1-3指工资占营收/费用之比分析
管理标准
设订及
参考
二.管 理体 系
三.计
1、营收 项目 2、费用 科目 3、成本 项目 4、损耗 项目 5、厨房 供应的餐 厅(以便 统计成 本)
1、房间
*按部门及子机构列出营收项目: 客房部:房租收入——对应布草、瓷 器损耗管理;小酒吧收入——对应其 成本管理;房膳收入——对应所供应 厨房的成本管理; 前厅部:商务中心收入——对应费用 控制中的消耗品管理 餐饮部:各餐厅/酒吧营业收入——对 应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理;中 菜收入、海鲜收入、鲍翅收入、西餐 收入、食街收入、月饼收入、凉菜收 入、热菜收入、烧烤收入等——对应 所供应的厨房食品成本管理;各餐厅 酒品收入、饮料收入、香烟收入—— 对应酒水/饮料的成本管理 康乐部:某子机构食品收入——如果 盘收入、小食品收入对应供应厨房的 成本管理,自行采购加工其成本列入 本部门管理;某子机构营业收入—— 对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理 (如桑拿布草,酒吧瓷器) 商场部;按品类化分柜台及营收,如 服饰/旅游用品/食品/工艺礼品/日用百 货等——对应进价成本管理 *列出费用项目并选择属于营业/管理/ 财务费用及属性(固定/变动/混合):
人事部——工资福利、培训费、 服装费等,控制方式同上。
总务部——员工厨房燃料费、绿 色植物等。其控制方式通常是在预算
中规定一个“固定值”。 财务部——信用卡佣金、手续
费、税金及附加、采购费用等。其管 理方式通常是在预算中规定一个“占饭 店总营收比率”。
由财务部 经理、总 办主任、 人事经理 订,
注:各部 室可以按 不同方式 进行选择
量标准(客房/餐饮/康乐):
理订
*客房按不同房类规定一次性消耗品标 *定率-领
准(一次性消耗品每间天允许损耗/元 用金额为
标准):
分母/破损
*餐饮部规定一次性消耗品标准(消耗 金额=破
品占营收比率,消耗品项如牙签/餐巾 损率。也
纸等):
可对应营
*康乐部(桑拿)规定一次性消耗品标 业收入=
系统 项 目 模块
资、效益工资、特殊津贴):
是酒店工
经济指标与哪项工资相挂钩:
资核定的
各项福利的提取选择对应的工资项
重要依
目:
据,
注1:工
资项目可
*岗位等级评定依据:效益比值程度/素 以自行添
质要求程度/能力要求程度/管理难易程 加
度/风险承担程度/工作量程度/劳动强度 注2:经 程度/技术繁简程度/工作难易程度/环境 济指标指
酒店管理体系对应表
系统
*信息
一.组 织体 系
项目
内容
1、部门 机构 *.餐饮部 子机构里 须设厨 房, *.子机构 中的员工 餐厅和前 台收款在 绩效考核 中与上属 部室方式 可能不一 致。
2、管理 层次 3、人员 结构 4、工资 项目 5、岗位
管理体 系
设订及
参考
酒店名称:
财务结 由财务
算日:
部、人力
管理层次和各层次薪资所分等级与级
差:例:
*决策层——等级(如1-3)
*管理层——等级(如4-7)
由人事部
*督导层——等级(如8-11)
经理订
*执行层——等级(如12-21,各等级中 注:岗位
细分ABC级差)
等级条件
工资项目名称(基本工资、岗技工
等级 6、定岗 定编 7、福利 项目 *参考值
*分析值
餐饮部(各厨房)——低值易耗 品,指厨师工作用具;厨房燃料指厨 房耗柴油或液化气。前者控制方式通 常在预算中规定一个“固定值”(即定 量),后者规定一个“占营收比率”。
工程部——水、电、燃油等能耗和 维修费的管理方式通常是在预算中规 定一个“占饭店总营收比率”。
营销部——广告费、宣传费等。其 控制方式通常是在预算中规定一个“占 饭店总营收比率”。
餐饮前台——综合酒水成本标准通 常在60%左右,允许上下浮动2%,节 奖超罚。可细分到各餐厅:
细分:各餐厅酒水香烟的成本率通 常是统一的,如洋酒45%左右;白酒 50%左右;软饮60%左右;香烟成本率 一般为70%左右,允许上下浮动2%。 但酒吧的酒水成本一般要高于餐厅, 通常在65%--70%之间,酒吧的果品、 小食品成本率一般与娱乐部相一致。
由财务部 经理、总 办主任、 人事经 理、厨师 长及有关 经理订,
注:客房 部的房膳 成本、娱 乐部的食 品成本、 商场部的 糕点成本 和食品成 本,如果 没有选择 所供应的 厨房,系 统即自动 考核该部 门的管理
系统 模块
续四. 控制 体系
项目Hale Waihona Puke Baidu
3、损耗 考核标准
客房部——虽然没有成本科目,但 人员。 有小酒吧收入。其成本率一般为60%左 右;房膳成本率45%左右,允许上下浮 动。
客房洗衣房——物料消耗,指洗涤 的原材料成本。其管理方式通常是在 预算中规定一个“占洗涤收入比率”(即 定率)。
前厅部——邮电及通讯费的控制方 式通常在预算中规定一个“占饭店总营 收比率”。商务中心耗材的控制方式通 常在预算中规定一个“占商务中心收入
比率”。 餐饮部(各餐厅)——低值易耗
品,指餐巾纸、牙签,包括洗涤餐具 的清洁剂、固体酒精燃料等。其管理 方式通常是在预算中规定一个“占营收 比率”。
店可控费
0.1%-0.2%,占总费用的0.4%-0.8%
用标准,
物料消耗占总收入的2%-4%, 占 不包括固
总费用的5%-8%;
定资产折
招待费占总收入的0.5%-0.8%, 占 旧、财务
总费用的1.5%-2%
费用等科
电话费占总收入的0.5%-2%,
占 目。
总费用的2%-3%;
宣传广告费占总收入的3%-5%, 占
否 ;标准: %
要参数
*收入预算为两种方式,一是按增
为“非结构
长%,二是按业主或董事会下达的经营 因素”,须
指标进行分配(含利润)
在系统中
总经营指标/利润按月下达到各营业部 以文本的
门(细分到子机构)。步骤:
形式加以
客房预算——对应客源市场/房类结 说明。
构;主要参数-出租率/平均房价/间天数 如“出租
条件差异。
收入和利
*岗位等级评定标准:各依据“条件”设 润,二选
定不同权重比率,如效益比值程度占 一
20%;素质要求程度占10%;能力要求 程度10%:管理难易程度15%;风险承 担程度12%;工作量程度8%;劳动强 度程度6%;技术繁简程度8%;工作难
注3:设 定岗位“条 件”不同参 数指同一
易程度6%;环境条件差异5%。十项相 条件的不
加为100%
同比重。
*岗位等级评定参数:设定岗位“条
如客房和
件”不同参数。如高9—10;较高7— 餐饮的效
8;一般4—6,底1—3。
益比值程
系统以此形成酒店标准化岗位等级结 度就会不
构表
一样
1、评估酒店人力资源与同规模酒店之 比/调整 4、评估用工性质与经营状况 之比/调整 2、评估酒店人力资源与经营状况之比/ 调整 5、评估管理层次与经营状况 之比/调整 3、评估酒店人力资源占费用状况之比/
康乐部——夜总会、保龄球馆等的 酒水成本可细分为洋酒45%左右;软饮 50%左右;果品成本率30%左右;香烟 成本率70%左右;小食品成本率45%左 右,允许上下浮动2%。节奖超罚。
商场部——商品进价成本率可细分 到各柜台(品类),然后加权平均。 商场部可能还有“糕点成本”一般为45% 左右。各项成本允许上下浮动2%。
6、工资 预算
——房类分类目的是根据所细分的市 由有关营
场分析预算及实际经营
业部门经
*客源市场如团队/会议/长包房等: 理及财务
*税率按不同营业部门分别设置,为系 部经理订
统自动计算预算/实际经营利润:
客房税金收取标准: %; 餐饮税金
收取标准: %;康乐税金收取标 *经营指
准: %; 商场是否按增值税 是 或 标中的主
2、成本 考核标准
建立重点费用+费用总体分工的管 理方式。如:工程部既管本部门可控 费用还要管理酒店总的能耗控制
*建立“定率”或“定量”管理的方式/及标 准。如:电费=定率:年均占总营收 9%;营销部/餐饮部电话费=定量:600 元/月随销售收入上下浮动 *职能部室费用控制一般为固定值。 如:办公用品、电话费等。 *规定按月/按季度/按半年或年终考核 的方式。
*分析值
系统 模块
续三. 计划 体系
项目
5、费用 预算
*以酒店为各部门下达的利润指标,采 用“量本利”数据分析模型,测算各经营 部门计划是否足以完成应达利润。
管理标准
*费用预算的依据有两方面,一是经营 指标,二是以利润指标调整各部室的 预算费用。目的是确保目标利润实
设订及 参考
四.控 制体 系
1、费用 考核标准
系统 模块
续四. 控制 体系
项目
费用总体 分工
管理标准
建立总体费用分工管理的控制标 准。指某部室分管酒店某项费用(科 目)。如:
营销部分管广告宣传费等; 人力资源部分管工资福利等; 工程部分管能源费等; 行政部分管招待费、电话费等;
设订及 参考
财务部分管坏帐准备、利息支出 等。
重点费用 +费用总 体分工 考核方式
总费用的5%-10%
维修费占总收入的2%-3%(新装修的
酒店维修费一般占营收的1%-2% )
*建立各部门可控费用项目:办公用 品、电话费、物料消耗、维修费等。
*可控费用管理在不同部门也会有不 同的管理科目,如:
客房PA组——物料消耗,指大理石 打蜡、清洗、抛光等材料。其管理方 式通常是在预算中规定一个“固定 值”(即定量)。
*按部门设置有关成本考核的科目(成 本率允许上下浮动的标准通常为 2%),如:
厨房——中厨房:综合食品成本 标准通常在55%左右,允许上下浮动 2%,超出或降低都处罚。可按厨房所 供应的餐厅规定(不同餐厅其成本率 是不一样的):
细分:海鲜成本60%左右;鱼刺鲍 鱼成本40%左右、西菜成本35%左右、 宴会包间成本50%左右、食街成本60% 左右等。
营业部门名称和下属机构名称(非独 立核算的子机构不计)及营收指标统 计值
资源部经 理订。 注:独立 核算指营
*客房部出租率/平均房价 / 间天数 业和职能
(在管理中对应一次性消耗品损耗控 部室独立
制)
核算营收/
*餐饮部上座率 / 人均消费
利润/费
*康乐部、商场部人均消费 / 消费人数 用/损耗/
(在管理中对应桑拿消耗品损耗控
餐饮预算——以各餐厅早/中/晚餐细 率”等指标
化;主要参数-上座率/人均消费
制定的依
康乐预算——以娱乐设施划分;主要 据。
参数-消费人数/人均消费
由人事经
商场预算——以商品类别划分:主要 理/总经理
参数-消费人数/人均消费
调整
其他收入:
*工资预算是在“组织体系”的基础上以 动态可调的形式来控制人力成本的模 块。
成本等,
制)
并以工效
挂钩的方
职能部门名称及其子机构名称(不独 立费用预算的机构不计)
式核算工 资。例餐 饮部的传
*不定性部室——营销部说明:多数酒 菜部和管 店定性为营业部门。但营销部的计划 家部就不 收入与实际销售收入都不列入酒店总 需要单列
预算和实际收入之内,这些数据只为
考核销售业绩和绩效挂钩而用。
具体参见:二、管理体系中的成本 项目
*选择相对应的营业收入项: *制定各项成本的控制标准及超出 或降低标准的奖罚考评标准。如:各 部门或子机构占各项成本奖 %罚 %;各部门经理占各项成本奖 %罚 %…… *制定按月考评或累计考核的管理 方式。
管理标准
设订及 参考
*按有关部室规定布草/瓷器的定率或定 由财务经
*可控费 用定率定 量参考值
现。
由财务部
*效益型酒店费用预算参考标准:
经理、总
工资福利占总收入的10%-15%, 占 办主任、
总费用的20%-25%;
人事经理
燃料费占总收入的2%-4%,
占总 订,
费用的5%-6%
水电费占总收入的8%-10%, 占 注:所述
总费用的15%-20%;
科目属酒
低值易耗品摊销占总收入的
*设置有关部门成本科目,参见上述的 营收项目, *设置有关部门损耗项目,如布草/瓷 器/一次性用品/物料消耗等,参见上述 的营收项目
*选择厨房所供应的餐厅,以便独立核 算各餐厅的利润水平。若康乐部某一 子机构中有食品收入,也请列出所供 应的厨房:
*客房房类:标准间/套间/商务间等
由财务经 理订,有 关部室经 理协助
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