六西格玛黑带培训教材讲解
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六西格玛黑带培训教材讲解
5. 品质和费用
关于品质的 Paradigm Shift
旧的品质的概念
新的品质概念
费 损失 用 费用
品质改善 费用增加
预防 & 费
评价
费用
用
3σ费 损失用 费用 Nhomakorabea预防 & 费
评价
费用
用
品质改善 费用也减少
4σ 5σ 6σ
品质
• 依据检查保证出厂品质，因此为了 确保高品质，就会发生检查， 再作业， 废弃等 Loss。
• 对某种现象不能定量表示 这意味着没有正确了解有关问题
• “不知道”以“不能管理”表现出来 这意味着不能再改善现在的状况
1 -7/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
3. 根据Data的议事决定 In God we trust, but the others must use data -- Deming --
What is 6 Sigma - 6 Sigma的本质
○ 在一个设问调查中 “ 如果有最不愿意学的 ,,?
6 Sigma的本质
1位 会计学 2位 统计学 ,,,
Tool
• KISS(Keep It Simple Statistically) • Keep It Simple,
understandable & executable
1 -1/21
6 Sigma思考
1. 原因指向(CTQ : Critical to Quality) - 改善问题的(现象)的最根本的原因为最重要。 - CTQ不是并不是指问题(Y)最大的原因 ，而是指 问题的 最根本的原因。
2. 散布概念的扩展 - 问题的核心在于问题的发生原因的散布上. - 通常上问题发生的原因有散布和平均。 平均的问题是CTQ的推定,改善的方法及改善的难易度方面 相对性地Visual Easy。 - Group内散步重要, Group间比较时散步概念也重要
六西格玛分析阶段 识别潜在的根本原因培训教材
标准件 量产件 合格件
测量位置 测量次数 测量条件
人
心情，感觉，气氛
分辨力
温度/湿度 灰尘/噪音 振动/照度
熟练度
测量误差
料
法
环
注意：要分析到末端原因！！！
21
树图
•树图是识别根本原因的有效工具之一，又称为5－why、系统图、解因图等 •它从问题出发，按照其产生问题的直接原因层层展开，
直达可以采取措施为止（即潜在的根本原因）。
Why?
Why?
Why? Why?
X11
X1
X12
X13 Y
X2
X21
X22
X111 X112 X121
…
X2 X2
…
X1111 X1112 X1121
…
22
例：问3-5个为什么，识别潜在的根本原因 问题：焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄露
为什么会泄露？ 焊接密封不好
为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物
因果图由字符和直线组成，显示了结果和原因间的因果关系。
原因主要 问题Fra bibliotek结果因果图可以帮助团队达成对问题的共识，并揭示了问题的潜在可能因素.
18
因果图 – 用途
分类整理型
对模糊的因果关 系进行整理, 图 表化, 分析问题 为使用目的
查找原因型
为深入进行问题 分析, 找出隐藏 的真正的原因
检讨对策型
将已经掌握、控 制的原因进行排 除, 找出因果关 系的同时,对相 应对策进行检讨
累计百分比
45
75
40
65%
35
30
25
40%
20
15
50
西格玛黑带培训教材课件
活动Theme在从这些观点上，System地导入 按Loss大小顺序把项目 List后选定， 从Top开始，按Top Down式决定。
紧跟着D 阶段上，明确要选定的Theme的背景, 活动目标.
没有Customer Impact就不是CTQ。
5 -1/20
Theme 选定领域
Interaction
不 良 品
Report ( ) Sample
NO
担
变 更
发 行
模 具 修 正
当 者 检 讨 后
(
(, )
设 计 管 理 者
及 最 终 合 意
资 材 查 找
更 合 意
有 关 部 门 变
)
检
讨模
( PDM 利用)
及具
变修 更正 承内 认容
否模
可具
以结 ？构
YES
上
修
正
是
The Time Required
● CTQ能Leveling为CTQP(Performance)和 CTQS (Spec.)
只选定在顾客的立场上认为最重要的特性值 改善/管理成6σ的水平是管理CTQ的最大的目的。 这并不是认真做事, 而是要睿智地做事。
(Do thing right → Do right thing)
CTQ 选定 Tool
80
200
Trivial Many
60
40
100 20
0
0
Defect
Count Percent Cum %
84 24.0 2Байду номын сангаас.0
80 22.9 46.9
73 20.9 67.7
35 10.0 77.7
紧跟着D 阶段上，明确要选定的Theme的背景, 活动目标.
没有Customer Impact就不是CTQ。
5 -1/20
Theme 选定领域
Interaction
不 良 品
Report ( ) Sample
NO
担
变 更
发 行
模 具 修 正
当 者 检 讨 后
(
(, )
设 计 管 理 者
及 最 终 合 意
资 材 查 找
更 合 意
有 关 部 门 变
)
检
讨模
( PDM 利用)
及具
变修 更正 承内 认容
否模
可具
以结 ？构
YES
上
修
正
是
The Time Required
● CTQ能Leveling为CTQP(Performance)和 CTQS (Spec.)
只选定在顾客的立场上认为最重要的特性值 改善/管理成6σ的水平是管理CTQ的最大的目的。 这并不是认真做事, 而是要睿智地做事。
(Do thing right → Do right thing)
CTQ 选定 Tool
80
200
Trivial Many
60
40
100 20
0
0
Defect
Count Percent Cum %
84 24.0 2Байду номын сангаас.0
80 22.9 46.9
73 20.9 67.7
35 10.0 77.7
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材2
Process
Grade 1 Grade 2 Grade N CDT 回路
结构 …
部品 规格
…
Model A Model B
6 Sigma 适用 非适用
Tech 1 Tech 2
6 Sigma适用 非适用
部品开发 …
6 Sigma适用 非适用
2 -1/6
1人 1技
黄立国 诸葛亮
申益周 刘备
李承晚 尤传金
Six Sigma & Basic Statistics
Product Quality Process Quality Parts Quality People Competency
2. Project 导出 Logic
Category
Logic Tree
Method
Product Technology
2 -6/6
扩散6σ
6σ定着
2个示范Theme
6
30
协力公司开展
6σ活动
50
Theme （件数）
2004年~ 成果可视化
2 -5/6
休息的 Page :Βιβλιοθήκη 大家是属于什么样的人才?效率性
Defect ! 没有
有
一旦 Go ! 这山为什么
这样轻!
没有 人災
效 果 性
有 人在
笨熊！
人才
人財
Best Quality !
6σ教育对象
课程名称 6σ高级课程
韩国事业部MBB
Minitab活用课程 6σ实务课程
时间：3~4日
6σPJT实行
2001年完成教育 《6σ理解课程》
技能职 人员
419名
事务职 人员 234名
Grade 1 Grade 2 Grade N CDT 回路
结构 …
部品 规格
…
Model A Model B
6 Sigma 适用 非适用
Tech 1 Tech 2
6 Sigma适用 非适用
部品开发 …
6 Sigma适用 非适用
2 -1/6
1人 1技
黄立国 诸葛亮
申益周 刘备
李承晚 尤传金
Six Sigma & Basic Statistics
Product Quality Process Quality Parts Quality People Competency
2. Project 导出 Logic
Category
Logic Tree
Method
Product Technology
2 -6/6
扩散6σ
6σ定着
2个示范Theme
6
30
协力公司开展
6σ活动
50
Theme （件数）
2004年~ 成果可视化
2 -5/6
休息的 Page :Βιβλιοθήκη 大家是属于什么样的人才?效率性
Defect ! 没有
有
一旦 Go ! 这山为什么
这样轻!
没有 人災
效 果 性
有 人在
笨熊！
人才
人財
Best Quality !
6σ教育对象
课程名称 6σ高级课程
韩国事业部MBB
Minitab活用课程 6σ实务课程
时间：3~4日
6σPJT实行
2001年完成教育 《6σ理解课程》
技能职 人员
419名
事务职 人员 234名
2-六西格玛黄带绿带黑带培训课件2
▪ 后来被质量专家朱兰 （Joseph Juran）引用, 表 示80%的事件是由20%的原 因引起的。
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
六西格玛黑带培训大纲解读
六西格玛黑带培训内容大纲
1、六西格玛设计倡导者研习营
1六西格玛设计倡导者研习营
2六西格玛、六西格玛设计概论
3DFSS角色与职责
4六西格玛设计各阶段与阶段成果5风险分析
6客户的声音
7质量功能展开
8启动六西格玛设计
2、TRIZ
1发明问题解决理论(TRIZ基本要素2TRIZ分析技巧
3TRIZ数据库技巧
4TRIZ演化趋势
3、六西格玛设计
1试验设计简介
2全因子试验
32K因子试验
4部分因子试验
5反应曲面设计
6统计过程控制概念
7连续变量SPC
8离散变量SPC
9随机区集试验
102K因子与中心点及区集
4、Product DFSS
1六西格玛设计概论
2六西格玛设计各阶段与阶段成果
3项目风险分析
4DFMEA
5项目财务风险
6VOC
7QFD
8概念选择
9设计用记分卡
10关键质量因素展开和制程能力收敛11统计公差分析
12稳健型实验设计13可靠度介绍
14可靠度预测
15DFMA。
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材7
记述现在的管理方法或者找问题的方法 (例:40度 12小时 Heat Run Test)
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
6西格玛管理黑带培训教材
6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页，共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
六西格玛黑带培训教材
Process Capability studies can • indicate the consistency of the process output • indicate the degree to which the output meets specifications • be used for comparison with another process or competitor
Process Capability Analysis
14
Information, the way you want it
Process Potential
The Cp index compares the allowable spread (USL-LSL) against the process spread (6). It fails to take into account if the process is not centered between the specification limits.
• Short-Term vs Long-Term Process Capability • Process Capability for Non-Normal Data
– Cycle-Time (Exponential Distribution) – Reject Rate (Binomial Distribution) – Defect Rate (Poisson Distribution)
Cpu
USL 3
Cpl
LSL 3
NSL
Cpk Minimum Cpu , Cpl
3
Process Capability Analysis
Process Capability Analysis
14
Information, the way you want it
Process Potential
The Cp index compares the allowable spread (USL-LSL) against the process spread (6). It fails to take into account if the process is not centered between the specification limits.
• Short-Term vs Long-Term Process Capability • Process Capability for Non-Normal Data
– Cycle-Time (Exponential Distribution) – Reject Rate (Binomial Distribution) – Defect Rate (Poisson Distribution)
Cpu
USL 3
Cpl
LSL 3
NSL
Cpk Minimum Cpu , Cpl
3
Process Capability Analysis
SIGMA-黑带培训教材
职业发展
持有Sigma-黑带认证的人，在职业发展上 通常会有更多的机会和选择。他们可以从事 质量管理、项目管理和领导层等工作，也可 以在咨询公司、制造企业等领域找到合适的 工作机会。
THANKS
感谢您的观看
项目收尾是完成项目目标、验收 项目成果、进行项目总结和评估 的过程，包括合同收尾和管理收
尾等。
Part
05
案例研究与实践
案例选择与背景分析
案例选择
选择具有代表性的、真实的、可操作性的案例，以便学员能 够从中学习并应用到实际工作中。
背景分析
对案例的背景进行深入分析，包括行业趋势、市场竞争、企 业战略等方面，为后续的案例实施提供理论支持。
Part
04
项目管理与实践
项目管理的概念和流程
总结词：详细描述项目管理的概念和流程。
项目管理是将有限的资源通过有效的计划、组织、指导与控制，以实现特定目标的 过程。
项目流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，每个阶段都有其特定 的任务和输出。
项目策划与执行
总结词：详细描述项目策划与 执行的内容。
考试主要分为两个部分，理论知识和实践应用。理论知识部分主要测试考生对Sigma理论的理解和掌 握程度，实践应用部分则要求考生分析和解决实际问题。
认证流程与注意事项
认证流程
考生需要通过严格的考试，考试成绩合 格后，还需要经过一系列的审核和面试 ，以评估考生的实际能力和专业素养。 审核和面试的内容可能包括工作表现、 项目经验、培训记录等。
VS
注意事项
考生在备考和考试过程中，需要严格遵守 考试规定和时间安排，不得作弊或违反考 试纪律。同时，考生还需要注意保持持续 的学习和提升，以保持认证的有效性。
六西格玛黑带培训教材73页PPT
Capability is often thought of in terms of the proportion of output that will be within product specification tolerances. The frequency of defectives produced may be measured in
(positional variation) (unit-unit variation) (lot-lot variation) (line-line variation) (time-time variation) (repeatability & reproducibility)
Process Capability Analysis
• A process operating in the presence of assignable causes of variation is said to be “out-of-control”
Process Capability Analysis
4
Information,thewayyouwantit
Process Capability Analysis
7
Information,thewayyouwantit
Three Types of Limits
Specification Limits (LSL and USL)
• created by design engineering in response to customer requirements to specify the tolerance for a product’s characteristic
六西格玛黑带全套经典课程(三星)
Define
(定义)
1.1 Biz. Issue 确认 (VOB, VOC) 1.2 CTQ 定义 1.3 Project 选定
Measure
(测量)
Step 4. Data收集计划树立
4.1 找出假因子 4.2 测量计划树立 4.3 测量系统验证
Step 5. 现水平掌握
5.1 Data 收集 5.2 现水平测量 5.3 改善方向
● Joiner的三角形 – 第四代经营
品质目标
创造成果
科学性Process Team Work
Ⅱ-Ⅰ- 7
3. 21世纪是品质时代
从前面的内容中也可以知道进入21世纪之后世界经济状况也在不断的变化.特别是在去年中国加入WTO之后在国际市场 与中国的竞争更加激烈,并且韩-中之间的技术差距也在不断缩小. 并且顾客的要求也在多样化并且时时刻刻在变化 这也是一个事实.
技术
环境 社会 环境
环境 环境-3
Ⅱ-Ⅰ- 5
3) 什么是经营革新 ?
随着技术发展,企业环境的变化为了能够确保组织的永久性而必然会出现的经营上整体性的革新.
4) 经营战略 VS 经营革新
经营战略树立 - 能够达成经营战略的具体的实行战略
企业环境分析
- 1次, 2次, 3次
Ⅱ-Ⅰ- 6
2. 21C创造成果的条件
▲ 强力 : 作为典范的经营层的Leader ship 前面我们也提到企业文化改革并非很容易.因为他是意识层面上的.因此需要不断的,强有力的改革力量. 这时经营层,特别是 最高经营层的作用是很关键的. 因为他们是成员所关注的焦点对象. 他们的每一句话每一个行动不管是什么时候都是成员们
所关注的重点对象. 特别是他们的言行不一致是对企业的文化改革有绝对的反作用. 因此经营层要有个能够克服激烈竞争环境的
六西格玛黑带培训课件
六西格玛黑带培训课件
“六西格玛黑带课程”共有20天，分为4个培训课程，每次间隔3-4周，学生必须携带项目参加培训。
该课程遵循D-M-A-I-C （定义，测量，分析，改进，控制）的路径，并结合实际案例研究和现场试验。
六西格玛黑带培训步骤：
■开始→质量改进试运行：高水平介绍，绿带培训，项目咨询
■进阶→巩固成果，巩固组织：推进组织，体制和制度建设，绿带培训，黑带培训
■转型→独立实施，持续改进：促进持续改进，MBB培训，系统和系统优化
六西格玛黑带培训学习目标：
1.熟悉企业质量的含义
2.熟悉六西格码方法论的发展背景及其对企业的影响
3.熟悉六个西格玛项目改进主题的选择过程和标准，熟悉项目主题的描述方法
4.了解六西格玛方法的DMAIC改进途径以及每个阶段的核心成果
5.了解统计方法在DMAIC改进过程中的应用，包括：SPC，MSA，DOE，ANOVA，假设检验，相关和回归等。
6.掌握建模和优化思想以及实验设计的步骤
7.掌握田口的实验设计方法，了解田口的质量损失函数和信噪比等概念
8.能够独立领导团队实施项目改进，并能够指导绿带实施项目改进。
使用六西格码系统方法来提高企业质量，提高效率，降低成本并提高服务水平；增强企业团队的凝聚力，丰富企业经验的知识库。
六西格玛核心教程黑带读本
六西格玛核心教程黑带读本六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，旨在通过减少过程中的变异性，提高效率和质量。
该方法可以应用于各行各业，帮助组织提供更好的产品和服务。
本文将介绍六西格玛的核心原则和方法，帮助读者理解六西格玛的概念和应用。
第一章六西格玛概述六西格玛起源于美国的全球电子公司Motorola，后来被通用电气公司广泛采用并推广。
六西格玛的核心目标是：通过降低过程的变异性，在合理的成本范围内达到几乎零缺陷的水平。
这一目标可以通过以数据为基础的分析和改进方法来实现。
第二章六西格玛的原则六西格玛方法基于一些核心原则，这些原则不仅仅适用于生产过程，还适用于服务行业和各种业务流程。
以下是六西格玛的原则：1. 以客户为导向：六西格玛关注满足客户需求，确保产品和服务的质量。
2. 数据驱动的决策：六西格玛使用数据和事实进行决策，避免主观判断和猜测。
3. 过程的管理：六西格玛关注并管理关键过程，通过监测和改进过程来提高绩效。
4. 综合使用统计工具：六西格玛使用统计工具和方法来分析数据，寻找问题根本原因，并采取相应措施。
5. 团队合作：六西格玛鼓励团队合作和交流，以促进知识共享和问题解决。
第三章六西格玛的方法六西格玛的方法主要包括DMAIC和DMADV两种，分别用于问题解决和新产品/服务设计。
DMAIC方法包括以下五个阶段：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
在这个过程中，团队首先确定项目的目标和范围，然后收集与问题有关的数据，进行数据分析和改进，最后建立可持续的控制措施。
DMADV方法包括以下五个阶段：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）和验证（Verify）。
这个方法适用于开发新产品或服务的情况，帮助团队在设计阶段避免潜在问题，确保产品或服务能够满足客户需求。
第四章六西格玛的工具六西格玛使用各种工具和技术来支持问题解决和改进过程。
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What is 6 Sigma - 6 Sigma的活动概念
1) 顾客的 Needs
2) Baseline(现象分析)
LSL
T
USL
Defect !
X
LSL
USL
问题
原因
Y = f (X1, X2, X3, , , , Xn)
3) Analysis, Improvement & Control
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Paradigm Shift for 6 Sigma - CoPQ
Cost的85%是开发初期决定
制造成本 决定率
100%
85%
Cost
Reduction 机会
▲ 初期 设计
开发阶段
R&D Six Sigma Leverage in Product Design
15% Overhead
Champion (Stretch Goal & Vision)
6 Sigma 达成
MBB支援 (Breakthrough idea & Implementation)
如果要产生变化，非疯不可 !!!
* Champion : 6 Sigma 作为实行的主体 (总经理) MBB(Master Black Belt) : 6 Sigma Technical Leader
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6 Sigma的成功要素
6 Sigma 推进组织(体制)
顾问 设计室长
Champion(总经理)
- 6σ 实行的主体 - 6σ Involvement
& Commitment
Champion Review
• 6 Sigma Vision 提示 • 6 Sigma 活动的强有力的推进者 • 通过Champion Review
• Process Optimization • 业务效率及业务的质向上
Build 6σ quality into new designs
• R&D 6σ
开发阶段上设计完成度确保 • 顾客Needs上 Meet的CTQ 选定
• 设定合理性的Tolerance
• 考虑工程能力的设计(Margin确保)
品质
• 消除不良根源，构筑不产生 不良的Process，使得不发生检查， 再作业，废弃等Loss。
达成高品质并不是说需要很多费用，而是创造高品质投入低费用.
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Paradigm Shift for 6 Sigma - CoPQ*
CoPQ和 6 Sigma
Cost 不良率
Defect 统计费用
What is 6 Sigma - 6 Sigma的本质
○ 在一个设问调查中 “ 如果有最不愿意学的 ,,?
6 Sigma的本质
1位 会计学 2位 统计学 ,,,
Tool
• KISS(Keep It Simple Statistically) • Keep It Simple,
understandable & executable
5% 5%
10%
Labor
20%
Material
70%
5%
Actual Cost
70%
Design
Cost Influence
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6 Sigma的哲学
◆ 企业要生存必须持续发展。 ◆ 要持续发展必须满足顾客。 ◆ 要满足顾客就必须提供优质的QCD。 ◆ 要提供优质的QCD必须有设计能力，工序能力。 ◆ 要有这种能力，就必须减少开发与生产时的变动。 ◆ 要减少变动，就必须找出产生变动的原因。 ◆ 要找出产生变动的原因，就必须知道问题是什么。 ◆ 要知道问题是什么，就必须做到基本测定。 ◆ 要测定就必须掌握方法
6 Sigma的成功要素
by Michael Harry & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人
1部 What is Six Sigma ?
1. What is 6 Sigma 2. Paradigm Shift for 6 Sigma 3. 6 Sigma的哲学 4. 6 Sigma的成功要素 5. 对于6 Sigma的批判
SIX SIGMA TASK TEAM
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
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6 Sigma的成功要素
对于6 Sigma用宗教的热情, , ,
The Passion of 6 Sigma
“ 八万 大章经” 高丽 高宗时 1236~1251年为止 通过15年，在81,240张, 5200万字中 连一个错误都没有
△
信奉者 宗教的热情
“ 圣经书” 超过40名有多样的职务的人 虽写了1,600年也有惊人的同一性 甚至连一个错误都没有
念
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
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Paradigm Shift for 6 Sigma
2. 测定, 定量化
Metrics : You can & have to Measure Everything That Result In Customer Satisfaction
• BB(Black Belt) : 常勤/非常勤改善 • GB(Green Belt) : 直接改善
- 进行成果指向的Project - CTQ要达到6σ 的水准
* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 → 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体 1 -14/21
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
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Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
. .
by
错规规我
的则则们
话 ，
2
1
的 信
林 吉 抱
重 新 阅 读 规 则 1
如 果 觉 得 顾 客 是
顾 客 永 远 是 对 的
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
• 6 Sigma 第2代 (1996~1999) 对于所有Process 适用统计性,科学性技法 财务成果达成上 Focusing
• 6 Sigma 第3代 (1998~) 市场品质改善为中心 对顾客没有Impact 的改善，就不是改善
成为做事方法
• 6 Sigma 第4代 (1999~) 把6 Sigma作为 做事的工具， 制造，事务间接部门， 研究开发等从事在所有 Business Process 上的人理解& 活用 的方法论 （ 6 Sigma is the way Itself we work） 确保持续的，自然的 改善的Baseline
3. Data为基础的管理
- 不是单纯的原始的Data,而是 具有必要的分析形式的Data - 现在6 Sigma上强调的仅是作为分析Data的工具, 但是为了6 Sigma的成功
必须首先对Data收集体系进行检讨和整备
4. 教育和训练
- 为了6 Sigma的成功,需要体系的持续性的教育和训练 - 6Sigma专门者的培养是必须的 对于专门者赋予身份上的认定，专门者的身份要成为憧憬的对象. * 6 Sigma 专门者的要件(by Jack Welch)
→ Loss 改善
Philosophy
• 在顾客的观点上重视 Process • 所有的经营要素计量化(定量化)
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What is 6 Sigma - 6 Sigma的3大领域
6 Sigma is the way ‘ itself ’ we work
6 Sigma的 3大领域
Improve an existing Product Improve an existing Service
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6 Sigma思考
1. 原因指向(CTQ : Critical to Quality) - 改善问题的(现象)的最根本的原因为最重要。 - CTQ不是并不是指问题(Y)最大的原因 ，而是指 问题的 最根本的原因。
2. 散布概念的扩展 - 问题的核心在于问题的发生原因的散布上. - 通常上问题发生的原因有散布和平均。 平均的问题是CTQ的推定,改善的方法及改善的难易度方面 相对性地Visual Easy。 - Group内散步重要, Group间比较时散步概念也重要
强有力的Involvement • High Performance