岗位设置的基本原则是什么

岗位设置的基本原则是什么？
人力资源管理师答：“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面:
1) .岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。

2) .所有岗位是否实现了有效配合。

是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

3) .每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应。

它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。

4) .组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。

一个有效的管理齐粉演以F三大类I种角色；
1.人际角色，这足管理者的彷类角色.人际拜色足克接产生白曽理者的朮成权力華础*管理着苻处理J细织成
员和其他利益相关者曲关系时.就必细扮演人际角色.该人际角色育种分别是代表人角色、麵导者角邑和联络角色°
©
(D管理者须疔便一些礼仪性的职乐参加一空应酬性的事輸就时卷管理者就代表人的血色*
C2)管理者对所在单位的成畋负S要af「・这就必须在工作小细内扮演领导者
(3)管理若无论是在和粗织内个人和工作小组一起工作时•还是在建立和外部
利益相关酱的良好关泵削・«|1起11联络6的角色件用.
霞佑息曲色：兀圧管;哩者的第二类角色.在点：息対色中.倚理当或山确尿和其一起工作的人具有足够的恰息■以便能够顺利完成工作.该信息角芭包1S监督者魚色、传播和发古人角色；
⑴骨理耆须作为监督者•骨理者持续关注组织内外坏境的变化以蕊収刚纠织育用的信息.井軸抓这种信息.可
以识别工柞小纠和细织的潜右机芸和危胁。

{21管理者ft为传播者角色.把作为信息者所获取的大量倩息分配出去，传遢
给I作成员需峻的信息・以保证冇效地完成工作・
(3)管理者常;;i；則巴口息堆希缔单位或组织口外的个人和社会纽热这就要求管理咅要扮演发肓人角
色.
3、管理春第T类是起着决策角色：许理苻负炭做出组织的决策.以蚩求工作小計按的庁對办事.井分配资
踪以保证小和计划的实施：
⑴管理者粉蔽看第一种抉策角色是企业家的作用.管理者密切关注组织内外坏境的变化和事老的发展*以便
发腰机会.这样讥畑骨就嬰扮演企业家角色以利用这一机会进fir投资役展.
(2)管理者扮演第二种决策者角色咼干扰应对者角色’ 一牛ta织不管被管理的
多好.它在运片的过程中•总仝遇到或多或少的冲娈或问观这就要求管理考曾于处理冲夷和斛决矛曲―
(3)幷理若曲演第二沖决第角色是忧源分配杆的角色怦理弄决屯列织資源.1IJ 丁哪牛项目*
（4）管理者扮演第四种决策角色是谈判者角色.肯珅若需奥大量时问花费在谈判上.管理的谈刘对蠶包16员工、供应裔，客户和其他小组.英谈判.1作足佚确侃小细朝若组织H标边逬+
目标的特征:
日标懸须是M体的、目标必须足可以衡量的* n标必須足可以达到的、n标必须孙我他日标R竹和关性、口标
必織具看明确的戴止期限"
所谓日标管理+烽管理着在辔理过程中.通过制定、搜制和评价管理目标*对全部病动实施有效管理的一种科学方法.
特点:1.H标的整体性2.H标的澈励性3•區视战终成果4.应变性
所谓决策是指：人＜1为了达到一定的H林.在拿握充分的信.&和对在有走情况进行探刻分折的基础上.用科学的方法拟定并评怙各种方案.轨屮选出舍理方案的过程.
所谓计划£指：为T实现决策所确定的B标湎先进厅的行动空i I的过程.
天系：il划圧为决第服务+ H划足次遗的蘇础.决策扯计创的U的.一个復好的决策往往是需要从两个以上的sail划方案中选择的*
从专业走向管理的五项修练⑴一一认知的转变⑵——心态的转变⑶一一能力的转变
（4）――人际的转
变⑸一一习惯的转
变
组织结构比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形
1职能型：优点（1）实现部门内部的规模经济（2）促进知识和技能的纵深发展（3）促进组织实现职能目标（4）最适于只有一种或少数几种产品的组织。

缺点（1）对环境变化反应迟钝（2）可能导致决策堆积于高层，层级链超载（3）导致部门间横向协调差（4）导致缺乏创新（5）对组织目标的认识有限
2事业部型：优点（1）适应不确定性环境中的快速变化（2）产品责任和接触点明确会使顾客满意（3）实现跨职能的高度协调（4）使各单位能适应不同的产品，地区，和顾客（5）最适于提供多种产品的大型组织。

（6）决策的分权化。

缺点（1）失去了部门内部的规模经济（2）导致产品先之间的协调差（3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（4）使跨产品线的整合和标准化变得困难。

3矩阵型：优（1）获得满足顾客双重需要所必需的协调（2）促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享（3）适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要（4）为职能和产品两方面技能的发展提供了机会（5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。

缺点（1）导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感（2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练（3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题（4）除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效。

（5）需要做出很大努力来维持权力的平衡。

4横向型
5混合型企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。

缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：1、管理工作分工较细；
2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；
3、对于环境发展变化
的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

现实不存在
3、直线一一参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管
理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。

优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：1、下级部
门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。

中、小型组织
4、直线一一职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

大型的或跨国的企业
6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

临时性项目
7、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司
&虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。

以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。

不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

组织结构形式特点
适用范围直线型
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

事业部型
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化矩阵型
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

项目管理组织结构的类型及比较
组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是
一个动态的管理过程。

就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就
需要建立合理的组织结构。

在建立组织结构时，必须注意以下五个基本原则：一是组织结构必须反映公司的目标和计划；二是必须根据工作任务需要来设计组织结构；三是必须能保证决策指挥的统一；四是必须有利于全过程及全局的控制；五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。

除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。

项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种
组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。

二是项目在公司中的地位与重要性。

由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目
对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现, 而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一
部门去自行组织。

根据以上项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型:
一、职能式组织结构
层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。

该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

这种结构的优点是：首先，在人员使用上具有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而
且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性
的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点：一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得
不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成
功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高，项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额
外的负担；五是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导
致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。

二、项目式组织结构
项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。

项目式组织结构的优点：首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，
可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，项目组织的所有成员
直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层
管理的意图做出更快的响应；第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于项目从职能部门
中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。

这种组织结构的缺点：第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项
目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，
使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；第
二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。

第三，对项目组成员来
说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。

三、矩阵式组织结构矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。

它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。

作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它需要偏向哪个极端。

如若需要一个强矩阵形式，则它类似于项目式组织，但项目并不
从公司组织中分离出来作为独立的单元。

项目经理向项目经理的主管报告，项目经理主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全
职或兼职地为项目工作。

这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门一直进行着它
们各自的工作。

矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式。

项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。

在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式项目和职能部门的职责组合可以有多种形式，当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时，一般可将小组作为一个独立的职能单元，例如，多产品制造企业中的质
量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作，如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉强，而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时，则采取矩阵式组织，
项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。

矩阵式组织结构的优点可以概括为：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目；二是
由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以，项目可以分享各个部门的技术人才储备。

当有多个项目时，这些人才对所有项目都
是可用的，可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要
求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；同时，在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会
在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种
“家”的感觉。

当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，概括起来有如下一些：首先，多个项目在进度、费用与质量能够取得平衡，这既是优点，也是缺点，因为事实上，在多项
目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，在矩阵式组织中，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源
支持，但在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持等与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的
成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。

四、复合式组织结构
在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构
在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。

这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。

同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

综上所述，项目的组织结构可以多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。

一、管理角色认知
1、企业管理者的角色分析
2、不同层面人员的工作分析
3、三大工作重点分配
4、三大能力分配
5、管理他人与自己作事
二、管理者的定位
1、承上启下的关键性枢纽
2、中层不是中间，而是中坚
3、我是谁
4、我所在的位置
5、我应起的作用
6、我是否胜任
三、领导对我的要求
1、贴心可靠
2、胜任本职
3、工作高效
4、很有潜质
四、下级对我的期望
1、形象可敬
2、待人公正
3、办事合理
4、聪明能干
五、自己的真实感受
1、胜任愉快
2、称心如意
3、乐在其中
六、管理者角色的三个维度
1、管理者的角色种种
2、作为下属的管理者（下级）
3、作为同事的管理者（平级）
4、作为上司的管理者（上级）
5、角色类型的其它特征
七、管理者的定位与特点
1、从组织结构的金字塔讲起
2、管理者的定位
3、不同类型的管理者
4、管理者的作用和价值
5、中高层管理者的领导力与执行力
6、管理者角色转变的方法
八、管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
2、建立自身的能力系统
3、新时代的管理者
4、管理者的六项修炼
九、管理者修炼的重点
1、管理者扮演的三大角色
2、管理者的三大主要能力
3、管理者的三大任务
4、管理者的的五项工作
5、管理者的四种工作风格
6、管理者管理能力发展之路
十、下属管理与任用
1、管理的主体和客体
2、主管应扮演好辅导角色
3、教授有效解决问题的方法
4、用胜任愉快衡量下属的潜质
5、传帮带仍旧是有效的方法
6、出效益和出人才
7、员工消极情绪分析
8、让管理和任用制度化
总结：
1、角色认知必须清楚
2、角色定位必须准确
3、角色转换必须及时
4、管理者修炼必须坚持
第一讲：专业工作者之特质与对管理之认知
1. 专业工作者之行为风格与特质
2. 专业与管理有什么不同？
3. 管理的三个积极意义
4•什么是管理者需要的特质？
5. 专业管理者常见的问题
6. 专业管理者与专业专家之区别
7. 专业与管理生涯的双轨路径
第二讲：管理者的角色定位与任务
1. 管理者所要面对的挑战
2. 了解上司对你的期待
3. 部属所期待的主管
4. 管理者的角色定位
5. 管理者的任务
6. 研讨：担任管理者所感受的压力挑战为何
第三讲：从专业走向管理的转型与调整
1. 从专业走向管理的五项修练
2. 修练(1)――认知的转变
3. 修练(2) ——心态的转变
4. 修练(3)――能力的转变
5. 修练(4)――人际的转变
6. 修练(5)――习惯的转变
第四讲：专业管理者必备的沟通技巧
1. 沟通的意义与内涵
2. 专业者在沟通方面的障碍
3. 沟通的三个关键
4. 有效沟通的技巧
观察技巧
倾听技巧
表达技巧
提问技巧
5. 向上沟通技巧
6. 跨部门沟通技巧
第五讲：专业管理者之待人技巧
1. 人才管理(People management)之意义
2. 专业管理者待人的技巧
3. 培训技巧(Training)
4. 指导技巧(Coaching)
5. 激励技巧(Motivating)
6. 冲突管理技巧
7. 团队协作技巧
8. 以部属为中心的管理
第六讲：专业管理者的工作管理之道
1. 如何设定目标计划？
2. 如何推动工作执行？
3. 如何进行绩效考核？
4. 如何分析与解决问题？
第七讲：从专业走向管理的双赢策略
1. 塑造成功的工作价值观
2. 专业者之生涯规划与职业发展
3. 用行动学习来增进管理技
4. 以自我激励面对挫折创造绩效
Q参与目的
1. 正确认识管理的重要意义和管理的核心；
2. 正确理解技术业务骨干在企业管理中的重要作用和对企业的影响；
3. 掌握作为从技术业务骨干转变为一线管理人员适宜的领导风格，掌握沟通交流和团队教练技巧，提高执行力；
4. 了解怎样提升管理、领导和管理的水平，了解管理素质的奥秘，成为成功的职业经理人；
5. 认识目前企业、部门和自己在管理领域里存在的不足；
6. 了解作为管理人员应具备的心理素质及工作压力的应对办法；。