曾水良谈“变革管理四大策略”

曾水良谈“变革管理四大策略”
世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。

而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。

企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。

但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。

相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。

于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。

这时，变革要么后退，要么停顿。

这是什么原因呢?是企业变革“变革阵痛”常见的状况：
一、新旧体制的冲撞：
推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，新旧体制的冲撞往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生“变革阵痛”。

但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。

因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。

而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。

中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。

人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，变革的困难之处正在于此。

虽然旧模式落后，但经过过去长期运行，其内部必有一定合理的机理，内部各要素之间已达成某种平衡和默契。

黑格尔说：“存在就是合理。

”旧体制能够长期存在，其内部必然存有一种相互协调的机制。

如今，这一机制全被破坏，而新的一切又尚未完全建立，在转型期间，混乱和倒退必然出现，这就是变革阵痛产生的原因。

二、变革与反变革阵势纷争：
变革“阵痛期”一旦来临，公司产量锐减、销售额大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加，公司内部各部门矛盾冲突激化。

事实上，这就是企业转型期出现的冲突和碰撞，各种因素互相交融，
旧体制被全部废除，新体制刚刚开始发挥功效，尚处在磨合期内，运作机制尚不成熟，造成脱节失误。

最终形成某种负面结果，导致出现企业效益全面下降。

而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。

变革的最危险之处恐怕就在于此。

几乎一半以上的变革因阵痛而失败。

变革者因此被罢黜变革者面对的是咒骂、否定，是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈，是老板对变革者表现出严重的不信任，是老板收回对变革者的支持。

在保守派反扑期间，变革者如果把握得当，可以得到很多的收益。

因为保守派会给变革提出很多批评意见，指责变革中的种种错误缺点，这些指责并不完全是无中生有，很多都是以事实为依据，都有一定的道理。

因此，无论保守派的批评出于什么动机，只要他提出的问题是事实，变革派就应该认真听取，严肃对待，将这种攻击看成是善意的帮助，尽快将问题全部改正过来，使变革更加完美。

如果没有这种气量，变革就不会成功。

三、变革之根-重塑老板：
大都企业转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，在无奈的情况下老板选择了转型变革，但是，变革的对象不是别的，恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。

转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。

企业改革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的变革，是企业老板企业家精神的重塑。

而大都中国企业老板缺少文化底蕴、高层次的精神价值、一种脱离草根意识的精神境界。

这是企业业转型变革因阵痛功亏一溃的根本。

四、变革土壤-普世价值观：
中国企业的改革实际上是从传统的农业取向型文化向现代工业及信息社会文化转型变革。

清华长三角研究院民企研究中心民营家族企业治理专家曾水良认为，任何一个企
业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。

而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。

社会、企业转型最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。

因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。

(曾水良—清华长三角研究院民企研究中心/民营家族企业治理专家)。