XX集团中高层管理岗位继任计划方案

XX集团中高层管理岗位继任计划方案

一、背景分析

（一）外部原因分析

1、市场竞争日益加剧，公司要抢占市场必须拥有稳定的中高管团队；如何建立企业自身的中高层管理人员继任计划，提升实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤；

2、同行业企业对人才尤其是中高级管理人才的争夺战也越演越烈，挖角的现象

随时在发生；

3、国内一些优秀的企业为改进当前和未来发展需要（永继经营）都已建立继任计划，包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系；

4、《基业常青》一书中有这样的描述：对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的 CEO 也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内

部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现 CEO 或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。对于目前全球 500 强企业而言，继任计划不仅仅是为 CEO 找到接班人，也不仅仅是识

别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。

（二）内部原因分析

1、公司在战略规划及目标达成的策略上多倾向于“事”，对“人”关注较少；虽然也关注人才梯队的建设，但针对关键领域的关键岗位的中高层管理岗位未做未雨绸缪的规划（继任计划），未意识到这样的岗位一旦缺失或引进人才不当会给公司带来什么样的灾难。

2、从组织层级分析

（1）公司总经理级岗位及下一个层级的各部门负责人岗位（红线标注的两个层级）未做中高层继任规划，如一旦出现这两个层级的人员异动，将无法及时补给，会严重影响公司战略目标达成及长远发展；

（2）目前通讯事业部店长层级及酒店事业部店长层级，均有做人才梯队建设，由此保障了公司战略发展对这些岗位人才的需要。

3、内部人才相对于“空降兵”而言具有无可比拟的优势；

4、人才继任计划是公司组织发展规划的基础。

二、推动人才继任计划的目的

（一）引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者；

（二）通过继任者选拨，找到我们在人才培养及人才引进中的不足加以提升；（三）确保中高层管理者的连续性，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力；（四）给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功。

三、人才继任计划实施的前提条件

（一）经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：

1、必要的费用预算；

2、继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，

此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；

3、继任候选人培养过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的机会，

需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的

支持才有可能完成；

4、对继任候选人进行客观评价和及时反馈。

（二）持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要 1-3 年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理

者。这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。而公司在这方面经验的空白和人力资源自身能力的局限，也导致继任计划的推进将是一个长期的过程。

（三）谨慎实施，宁缺勿滥

1、人才继任计划的长期性和高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失，因此在选择候选人的时候应慎重考虑，谨慎决策，如果没有合适的候选人，宁愿空缺；

2、人才继任计划的实施需要公司有一个开放的企业文化，如果文化不够开放时应慎重实施。

四、人才继任计划的目标通过人才盘点，在现有高潜人才中选拔中高层领导干部

的继任候选人，每个关键岗位原则上按照三个梯队进行选拨。经过系统培养后形成：

（一）各事业部总经理级岗位有 1-3 名明确的继任者。

（二）各关键管理岗位有 1-3 名明确的继任者。

五、人才继任计划的实施步骤

（一）成立集团层面及事业部层面继任计划项目组、明确项目组职责

（二）明确关键领域和关键岗位人才继任计划需要耗费大量的公司资源，经历较长的时间才能达到预期效果，因此必须“好钢用在刀刃上”，关注关键领域中的关键岗位。关键领域和关键岗位的确定需要考虑以下几方面的因素： 1、根据公司的发展战略，确定在未来需要重点发展的业务，这些业务的经营负

责人将是继任计划的考虑对象。

2、依据公司发展战略，确定需要在哪些领域打造自己的核心竞争力，相应的关键岗位也将考虑继任计划。

3、为实现公司战略确定的内部核心业务流程，处在这些核心业务流程关键点的管理者。

（三）明确继任候选人选拔的标准中高层管理干部的选拔评价一般从潜力、基础素质能力和业绩三个维度进行评价（参考人才盘点结果），这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为更高级别管理者的特质。基础素质能力和业绩主要是考察管理者现在的胜任情况，要成为更高级别的管理者，必须在现任的岗位上表现出超出岗位要求的胜任力。在具体选择的时候将选择在潜力、素质能力和业绩都表现良好以上的人员，如下面的三维图。

（四）组织人才盘点

通过人才盘点，一方面是弄清现有的管理人员状况，同时发掘和推荐高潜力的管理人员成为继任候选人。人才盘点将由人力中心组织各人力资源部和各事

业部总经理组成工作小组，根据《岗位胜任力模型》评价标准及个人皮纹测试结果，分别对板块内的各位现任管理者进行分析和讨论，对每个人进行的评价都必

须要有实例作为支撑。例如，当评价某位干部善于发掘和培养人才时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人通过其培养得到了升迁等。

（五）选拔高潜力的继任候选人

1、选拔方式

继任候选人的选拔一般有两种模式，封闭式选拔和开放式选拔。

（1）封闭式选拔封闭式选拔主要考虑到继任计划在推行初期具有一定的敏感性，容易造成现有管理者的猜疑和抵触情绪，仅通过人力资源部门和各业务板块高管进行人才盘点这个渠道，发掘和推荐高潜力的管理人才。

（2）开放式选拔除了前面的人才盘点渠道外，开放式选拔还允许通过员工自荐的方式，让更多的现有管理者有自我表现的机会，更容易做到公开透明、公正评价，候选人结果也更让人信服。开放式选拔可以参照储备人才的选拔

流程。鉴于公司目前的情况，本次选拔选用封闭式选拔。

2、继任者职业发展规划沟通继任者计划候选人的选拔是遵循企业和员工双向选

择的，员工的发展意愿度是非常重要的，故在确定候选人后，应及时了解

候选人的职业发展规划及培养需求。

（1）通过和继任者候选人就职业发展方向进行沟通，了解其职业规划，在沟通过程中进行正确引导，如其有发展规划，发展意愿度又很高，则可确定其为继任者进行培养并沟通了解培养需求；在沟通中切忌告知候选人已经是某职位的继任者；

（2）通过沟通，如果了解到候选人无发展规划及意愿，应及时对继任者候选名单进行调整。