鲍威尔的领导学经典

合集下载

鲍威尔“真经”：如何从边缘走到中心

学会与上级相处
纵观鲍威尔的一生，当他面临事业每
转折的重要时刻，总会遇到一位赏识他的
上司，使他平步青云；当危险来临，每他总能化险为夷，置于死地而后生。
学会规避风险
鲍威尔的发展并非一帆风顺，他会但在最后一刻赢得胜利，其最重要的法宝就
【物小传】人
１３９７年４月５日，鲍威尔出生于美国纽约市著名的贫民区哈菜姆，父母是来美国“ 淘金” 牙买加移民。他的少时家境贫寒。曾一边上学。一边打工赚钱。不过，他年轻时学习成绩平平，胸无大志，但成人以后却大彻大悟，平步青云。从少尉排长开始，在美国军中摸爬滚打３个年头之后，到１９５９３年退休时，已官拜美国最高军事长官——参谋长联席会议主席。赋闲８年后，００年１２０２月１６日，美国当选总统乔治・・ｗ布什提名鲍威尔担任其政府第一阁员“ 务卿” 职务。这标志着鲍威尔个人政治生涯的又一个顶峰。其实，国的由于鲍威尔的杰出才干，他
年近四十岁时，威尔懂得了学历的鲍
情的时间，他做了正确的事情，鲍成尔获
得了个人事业的成功，在公众的心中，他
重要，９１，１７年他获得乔治华盛顿大学工
是“ 国梦” 美的集中体现。
时，只要条件确实允许，他也会毫不犹豫
是学会规避风险。
最后，家人和朋友是他规避风险最有
效的武器。鲍威尔告诉我们：不要只顾决

鲍威尔生活和领导的艺术

鲍威尔生活和领导的艺术美前国务卿鲍威尔的成功秘诀是，生活和领导的艺术就在于全心全意为人民服务。

科林・鲍威尔出生于美国一个黑人贫民区，他从一个普通士兵晋升至四星上将，在美国里根、老布什、克林顿3届领导班子中均担任过高级职务，一度成为美国史上第一位黑人国务卿。

任国务卿期间，鲍威尔在美国国务院组织开办了中高级领导艺术培训班，卸任后主要为美国跨国企业如沃尔玛等提供管理培训，40年经验心得加上20年酝酿整理,终使《我赢定了》成形出版。

鲍威尔在《我赢定了》序言中写道：“书中讲到的这些故事大多数是我在军人生涯中的事……另外一些是我在美国国务卿和国家安全顾问任上的，还有一些则是我在生活中遇到的。

在这本书中，我精选了一些伴我多年的故事和经历与大家分享”，“这些故事尽管大多数源于我的军旅和外交生涯，但其中给人的经验和启发是通用的。

但愿我的感悟能起到抛砖引玉的作用，使大家也能回顾和反思我们该怎么面对人生中的机遇与挑战。

”该书核心内容是鲍威尔的“13条守则”，这13条守则20年前发表在《美国大观》上之后就广为流传，现已作为鲍威尔领导艺术的精华传遍全世界。

其中，像“发一通脾气，过去就算了”和“荣誉共享”等都从个人经历开始，最终生发出有效的领导艺术：坚定的信念,忘我的工作，和最为重要的一条――对他人的尊重。

鲍威尔天生是个会讲故事的人，他总能用温馨的故事和恰当的比喻提供在职场内外获取成功的建议。

“用人不疑”一章记述了鲍威尔如何让美国国务院里两位年轻的办事员向总统作简报的故事；“尽力尽责，因为有人看在眼里”则循循善诱，用他自己早年暑期曾在苏打水装瓶车间拖地板的经历激励初入职场的人们。

这部书可以说是鲍威尔的人生总结。

这里有他作为军队最高级指挥的经验，有他在四任总统班子中供职的体会，有他从移民家族获得的祖训和言传身教，有他在纽约布朗克斯成长的经历，有他在预备役军官训练营接受的教导，还有他在军队里摸爬滚打的足迹。

这一切汇集在一起，呈现在我们面前的是一位伟大领导人的肖像：深思熟虑,忘我投入,对所有与之共事的人知恩图报。

鲍威尔方式

鲍尽管他没国务卿舒尔茨认为，没有军事手段支的最高荣誉。威尔做到理（根时期）参联会主席持的外交，仅是无效的，且是危险有传统名将的传奇色彩。至与同样由里、（布什、老克林顿时期）国务卿（和小布的” 美国前国防部长阿斯平认为，是将军转任总统国家安全事务助理的黑。这什时期）一度还是美国总统的热门候，选人，威尔的个人生涯无疑是成功鲍的。曾有许多美国军人不屑地认为，鲍
《童嗡管理学教授哈拉里曾ｊ蠡模仿主席语录，毛将美国前参联会主成鲍威尔主席语录：领导学入门》一文，发表于美国管理学会杂志管理评论，
国内社会的重大冲击，个世纪８年代就投入优势力量；上０不要边打边感觉，而是中期该原则指出：反对将武力作为外交严格规定各阶段作战任务的指标，晰清后，能使用武力，即武力是保卫美在遇到挫折时体面地撤出美军。才也美军在
黑格没限的武力达成有限的政治目标；各种接待了官阶低得多的黑格上校，在
军要而 “ 规律：领导管理重于指挥控制；导现情况下，事行动的目标要明确，拥有还以微笑，是公事公办地说：大使指要我受命转达以下内容：你们正在代战争和军队建设所需要的方向感、洞有力量优势，得到国内公众舆论支先生，察力、聚力和创造力，不一定来自凝并传统的军事教育和基层部队任职经历。鲍威尔不是西点军校毕业生，也没有基本的军事学位，但这名工商管理学著名的 “ 温伯格原则” 这是越战后美军。不持，要事先确立在什么样的情况下算是向古巴输入进攻性武器，可原谅地违９２或完成了军事任务，以便顺利地撤出美背了１６年我们两国问的谅解。者贵军，保全美军的形象。越战综合症 ” 受“ 的国将武器弄出古巴，或者美国帮助贵国影响，鲍威尔原则呈现出深层的以教训弄出去。多布里宁勃然大怒， ” 向黑格咆

鲍威尔管理的18条真谛-中文翻译稿

〝负责任不怕惹人气〞一个好的领导者是必须对群体之共同福利负责任的，这也就是说群体中有些人可能会对于你所采取的行动或决定感到不悦。

但如果你是个值得尊敬的人，这将是无法避免的。

试着想讨好所有的人就只能是个庸才：此时你将失去做重大决定的机会，你将不敢与需要面对的人面对，并且你也将无法论功行赏，就因为怕一些人可能因此而对你争吵不已。

讽刺的是，若将麻烦事拖延不决，试着不让任何人生气，并且不顾他们个人表现地同样"优渥" 的对待每一个人，所得到的结果就是你将只会让那些团队中最有创造力和生产力的人越来越气愤而已。

〝当部属不再带着问题前来求援,即代表你不应再领导他们.他们不是对你的帮助失去信心,就是认为你根本不关心成败.这都代表领导权的失败〞如果做一个实地测验, 大多数的高阶管理层(CEO) 都会面临失败.第一. 高阶管理层经常设定许多沟通障碍, 使得部属寻求协助的企图看来可笑第二. 高阶管理层经常塑造寻求协助即是弱者的企业文化, 下属只有尽量掩饰弱点, 当然组织也相同受害真正的领袖应使自己的协助垂手可得, 而且即使要求高标准, 也应给部属不断的挑战并对部属努力付出关心, 当然, 领导者更应塑造一个以协助问题分析代替责难的环境〝别被专家或是上国学者的牛皮给唬了,专家拥有的资料比他们的判断能力还多.上国学者的想法也会有近亲通婚的现象.变得像是白血病患.对现实世界残酷的变化毫无扺抗力〞小公司和刚开始起步的公司无法好整以暇的找分析专家他们也没什么钱可以供奉上国的精英阶级.必要时总经理也得亲自接电话或者送货. 每个列名账册上的员工都会对他公司的盈亏有贡献. 可是当公司变大之后, 他们经常忘了是什么条件让他们有开始时那般的活力的:像是全面参与,平等, 不拘泥形式,贴近市场, 大胆, 冒险, 速度, 灵活. 从象牙塔出来的政策通常对冲锋陷阵的人产生反效果. 实际的领导人要对这些趋势有所警惕“不要惧怕挑战专家, 即使在他们最专长的部分”从专家身上学习, 观察他们, 将专家视为良师与伙伴.但是要记得, 即使专家在知识及技巧上也有级别之分.有时即使专家也会变得自满与怠惰.领导者不会从任何人的盲从产生.全录公司的巴里一针见血地警告他的属下, 如果请了一个只会说是的人为你工作, 那么你们二者之间, 有一个就是冗员.好的领导鼓励每个人的发展.“决不忽略细节当每个人的头脑都迟钝或思想不集中时,领导者更需加倍警惕""策略相当于执行",世界上所有伟大的计划或愿景,如果无法被迅速有效地落实执行,那么就一点价值也没有了,好的领导者慷慨地授权于它人,但是每天会专注检视细节(想想如Jimmy Johnson, Pat Riley和Tony La Russa 等伟大的运动教练),不好的领导者,即使自认为是革新的远见卓识者, 却认为他们的工作远高于检视操作上的细节,自相矛盾地,好的领导者了解更深入: 检视细节的烦人例行公事会导致盲目遵从与自满,那是会使每个人脑筋变迟钝的,这就是为甚么好的领导者会非常专注于检视细节,他们不断地鼓励人们去挑战整个过程,他们可以体会到如Quad Graphic公司总裁Harry Quadracchi , Oticon公司总裁Lars Kolind 及已逝的MCI总裁Bill McGowan 他们的心情,他们都不约而同地声称"领导者的工作不仅是最重要的组织者,更是最重要的破坏组织者""你不知道你会成功直到你尝试过后"你知道" 得到宽恕比得到同意来得容易". 那是真的, 好的领导者不会等到正式的同意之后才去试验. 他们是谨慎而不是鲁莽的. 但他们也了解在许多组织中严酷的生活现实: 如果你要足够的人同意, 你将不可避免地碰到相信本身工作的人说"no" 的困难. 道德是如此, 不是要求. 较少有力的中阶主管认同这个观点, "如果我没有明确地被告知"yes" , 我不会做它.", 然而好的中阶主管相信, "如果我没有明确地被告知"no", 我可以做. " 这是这两个观点的最大差别."持续不断的留意表面状况以外的事.不要回避去面对它,因为你可能不喜欢你所知道发现的事""如果没有损坏就不需修理"是句自满,自大与吓唬人的话.这是怠惰的托辞,称为没战斗力.它是一种假设今天的事实会以有条不紊与可预料的方式延续至明天的心态.这完全是空想,幻想.你在这样的文化下将不会找到专业积极的人对出现的问题采取解决的步骤.这儿有个小小的提示:不要加入这种团体."组织不能真正地完成任何事情，计划亦然，空谈管理的理论更没办法成就任何事。

美国前国务卿鲍威尔谈领导力

General Colin Powell Chairman (Ret), Joint Chiefs of Staff A Leadership PrimerLESSON 1"Being responsible sometimes means pissing people off. Good leadership involves responsibility to the welfare of the group, whichmeans that some people will get angry at your actions and decisions. It's inevitable, if you're honorable. Trying to get everyone to like you is a signof mediocrity: you'll avoid the tough decisions, you'll avoid confronting thepeople who need to be confronted, and you'll avoid offering differentialrewards based on differential performance because some people mightget upset. Ironically, by procrastinating on the difficult choices, by tryingnot to get anyone mad, and by treating everyone equally "nicely" regardlessof their contributions, you'll simply ensure that the only people you'll windup angering are the most creative and productive people in the organization.LESSON 2"The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them. They have either lost confidence that you can help them or concluded that you do not care. Either case is a failure of leadership." If this were a litmus test, the majority of CEOs would fail. One, they build so many barriers to upward communication that the very idea of someone lowerin the hierarchy looking up to the leader for help is ludicrous. Two, the corporate culture they foster often defines asking for help as weakness or failure, so people cover up their gaps, and the organization suffers accordingly. Real leaders make themselves accessible and available. They show concernfor the efforts and challenges faced by underlings, even as they demand high standards. Accordingly, they are more likely to create an environment where problem analysis replaces blame.LESSON 3"Don't be buffaloed by experts and elites. Experts often possess more data than judgment. Elites can become so inbred that they produce hemophiliacs who bleed to death as soon as they are nicked by the real world."Small companies and start-ups don't have the time for analytically detached experts. They don't have the money to subsidize lofty elites, either. The president answers the phone and drives the truck when necessary; everyoneon the payroll visibly produces and contributes to bottom-line results or they're history. But as companies get bigger, they often forget who "brought them tothe dance": things like all-hands involvement, egalitarianism, informality, market intimacy, daring, risk, speed, agility. Policies that emanate fromivory towers often have an adverse impact on the people out in the fieldwho are fighting the wars or bringing in the revenues. Real leaders are vigilant, and combative, in the face of these trends.LESSON 4"Don't be afraid to challenge the pros,even in their own backyard."Learn from the pros, observe them, seek them out as mentors and partners. But remember that even the pros may have leveled out in terms of their learning and skills. Sometimes even the pros can become complacent and lazy. Leadership does not emerge from blind obedience to anyone. Xerox's Barry Rand was right on target when he warned his people that if you have a yes-man working for you, one of you is redundant. Good leadership encourages everyone's evolution.LESSON 5"Never neglect details. When everyone's mind is dulled or distracted the leader must be doubly vigilant." Strategy equals execution. All the great ideas and visions in the world are worthless if they can't be implemented rapidly and efficiently. Good leaders delegate and empower others liberally, but they pay attention to details, every day. (Think about supreme athletic coaches like Jimmy Johnson, Pat Rileyand Tony La Russa). Bad ones, even those who fancy themselves as progressive "visionaries," think they're somehow "above" operational details. Paradoxically, good leaders understand something else: an obsessive routinein carrying out the details begets conformity and complacency, which in turn dulls everyone's mind. That is why even as they pay attention to details, they continually encourage people to challenge the process. They implicitly understand the sentiment of CEO leaders like Quad Graphic's Harry Quadracchi, Oticon's Lars Kolind and the late Bill McGowan of MCI, who all independently asserted that the Job of a leader is not to be the chief organizer, but the chief dis-organizer.LESSON 6"You don't know what you can get away with until you tr You know the expression, "it's easier to get forgiveness than permission." Well,it's true. Good leaders don't wait for official blessing to try things out. They're prudent, not reckless. But they also realize a fact of life in most organizations:if you ask enough people for permission, you'll inevitably come up against someone who believes his job is to say "no." So the moral is, don't ask. Less effective middle managers endorsed the sentiment, "If I haven't explicitly beentold 'yes,' I can't do it," whereas the good ones believed, "If I haven't explicitlybeen told 'no,' I can." There's a world of difference between these two pointsof view.LESSON 7"Keep looking below surface appearances.Don't shrink from doing so (just) because youmight not like what you find.""If it ain't broke, don't fix it" is the slogan of the complacent, the arrogant or the scared. It's an excuse for inaction, a call to non-arms. It's a mind-set that assumes (or hopes) that today's realities will continue tomorrow in a tidy, linear and predictable fashion. Pure fantasy. In this sort of culture, you won't find people who pro-actively take steps to solve problems as they emerge. Here's a little tip: don't invest in these companies.LESSON 8"Organization doesn't really accomplish anything. Plans don't accomplish anything, either. Theories of management don't much matter. Endeavors succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people willyou accomplish great deeds."In a brain-based economy, your best assets are people. We've heard thisexpression so often that it's become trite. But how many leaders really "walkthe talk" with this stuff? Too often, people are assumed to be empty chesspieces to be moved around by grand viziers, which may explain why so manytop managers immerse their calendar time in deal making, restructuring andthe latest management fad. How many immerse themselves in the goal ofcreating an environment where the best, the brightest, the most creative areattracted, retained and, most importantly, unleashed?LESSON 9"Organization charts and fancy titles count for next to Organization charts are frozen, anachronistic photos in a work place that oughtto be as dynamic as the external environment around you. If people reallyfollowed organization charts, companies would collapse. In well-run organizations, titles are also pretty meaningless. At best, they advertisesome authority, an official status conferring the ability to give orders andinduce obedience. But titles mean little in terms of real power, which is the capacity to influence and inspire. Have you ever noticed that people will personally commit to certain individuals who on paper (or on the organization chart) possess little authority, but instead possess pizzazz, drive, expertise,and genuine caring for teammates and products? On the flip side, non-leadersin management may be formally anointed with all the perks and frillsassociated with high positions, but they have little influence on others, apartfrom their ability to extract minimal compliance to minimal standards.LESSON 10"Never let your ego get so close to your position that when your position goes, your ego goes with it." Too often, change is stifled by people who cling to familiar turfs and job descriptions. One reason that even large organizations wither is that managers won't challenge old, comfortable ways of doing things. Butreal leaders understand that, nowadays, every one of our jobs is becoming obsolete. The proper response is to obsolete our activities before someone else does. Effective leaders create a climate where people’s worth is determined by their willingness to learn new skills and grab new responsibilities, thus perpetually reinventing their jobs. The most important question in performance evaluation becomes not, "How welldid you perform your job since the last time we met?" but, "How muchdid you change it?"LESSON 11"Fit no stereotypes. Don't chase the latest management fads. The situation dictates which approach bestaccomplishes the team's mission."Flitting from fad to fad creates team confusion, reduces the leader's credibility, and drains organizational coffers. Blindly following a particular fad generates rigidity in thought and action. Sometimes speed to market is more important than total quality. Sometimes an unapologetic directive is more appropriate than participatory discussion. Some situations require the leader to hover closely; others require long, loose leashes. Leaders honor their core values, but they are flexible in how they execute them. They understand that management techniques are not magic mantras but simply tools to be reached for at the right times.LESSON 12"Perpetual optimism is a force multiplier." The ripple effect of a leader's enthusiasm and optimism is awesome. So is the impact of cynicism and pessimism. Leaders who whine and blame engender those same behaviors among their colleagues. I am not talking about stoically accepting organizational stupidity and performance incompetence with a "what, me worry?" smile. I am talking about a gung-ho attitude that says "we can change things here, we can achieve awesome goals, we can be the best." Spare me the grim litany of the "realist," give me the unrealistic aspirationsof the optimist any day.LESSON 13"Powell's Rules for Picking People:”Look for intelligence and judgment, and most critically,a capacity to anticipate, to see around corners. Also look for loyalty, integrity, a high energy drive, a balanced ego, and the drive to get things done.How often do our recruitment and hiring processes tap into these attributes?More often than not, we ignore them in favor of length of resume, degrees and prior titles. A string of job descriptions a recruit held yesterday seem to bemore important than who one is today, what they can contribute tomorrow, orhow well their values mesh with those of the organization. You can train a bright, willing novice in the fundamentals of your business fairly readily, butit's a lot harder to train someone to have integrity, judgment, energy, balance,and the drive to get things done. Good leaders stack the deck in their favorright in the recruitment phase.LESSON 14"Great leaders are almost always great simplifiers,who can cut through argument, debate and doubt,to offer a solution everybody can understand." Effective leaders understand the KISS principle, Keep It Simple, Stupid. They articulate vivid, over-arching goals and values, which they use to drive daily behaviors and choices among competing alternatives. Their visions and priorities are lean and compelling, not cluttered and buzzword-laden. Their decisions are crisp and clear, not tentative and ambiguous. They convey an unwavering firmness and consistency in their actions, aligned with the picture of the future they paint. The result: clarity of purpose, credibility of leadership, and integrity in organization.LESSON 15Part I: "Use the formula P=40 to 70, in which P stands for the probability of success and the numbers indicate the percentage of information acquired.”Part II: "Once the information is in the 40 to 70 range,go with your gut."Don't take action if you have only enough information to give you less than a40 percent chance of being right, but don't wait until you have enough facts to be 100 percent sure, because by then it is almost always too late. Today, excessive delays in the name of information-gathering breeds "analysis paralysis." Procrastination in the name of reducing risk actually increases risk.LESSON 16"The commander in the field is always right and therear echelon is wrong, unless proved otherwise." Too often, the reverse defines corporate culture. This is one of the main reasons why leaders like Ken Iverson of Nucor Steel, Percy Barnevik of Asea Brown Boveri, and Richard Branson of Virgin have kept their corporate staffsto a bare-bones minimum -how about fewer than 100 central corporate staffers for global $30 billion-plus ABB? Or around 25 and 3 for multi-billion Nucor and Virgin, respectively? Shift the power and the financial accountability to the folks who are bringing in the beans, not the ones who are countingor analyzing them.LESSON 17"Have fun in your command. Don't always run ata breakneck pace. Take leave when you've earned it:Spend time with your families.Corollary: surround yourself with people who take their work seriously, but not themselves, those who workhard and play hard."Herb Kelleher of Southwest Air and Anita Roddick of The Body Shop would agree: seek people who have some balance in their lives, who are fun to hang out with, who like to laugh (at themselves, too) and who have some non-job priorities which they approach with the same passion that they do their work. Spare me the grim workaholic or the pompous pretentious "professional;”I'll help them find jobs with my competitor.LESSON 18"Command is lonely."Harry Truman was right. Whether you're a CEO or the temporary head of a project team, the buck stops here. You can encourage participative management and bottom-up employee involvement, but ultimately the essence of leadership is the willingness to make the tough, unambiguous choices that will have an impact on the fate of the organization. I've seen too many non-leaders flinch from this responsibility. Even as you create an informal, open, collaborative corporate culture, prepare to be lonely.“Leadership is the art of accomplishing more than the science of managementsays is possible.”。

人力资源管理类书籍经典必读(1)

人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。

一、管理类经典（一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。

有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）：《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月（美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。

菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。

任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。

威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。

我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。

爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里三、专业经典名著乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人道格拉斯·麦格雷戈：《企业的人事方面》人性假设理论创始人弗雷德里克·赫茨伯格：双因素理论创始人：《工作与人性》亚伯拉罕·马斯洛：《马斯洛管理》需求层次理论创始人戴维·麦克利兰：《渴求成就》激励理论的巨匠维克托·弗鲁姆：《管理决策新论》期望理论的奠基人马克思·韦伯：《社会与经济组织理论》组织理论之父卡尔·韦克--著名的组织行为学者《组织的社会心理学》彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与任务》学习型组织之父切斯特·巴纳德：《经理人员的职能》社会系统学派的创始人享利·明茨伯格：《管理工作的本质》/《经理工作的性质》中国社会科学出版社，1986年，原版1973管理领域的经典弗雷德·菲德勒：《让工作适合管理者》权变管理创始人约翰·科特：《现代企业的领导艺术》领导变革之父罗伯特·卡普兰的平衡计分卡---75年来最具影响力的管理学说四、专业书《人力资源管理》，加里·德斯勒著，中国人民大学出版社1999年版人力资源管理－获取竞争优势的工具/ (美)劳伦斯S.克雷曼/ 孙非等译/北京: 机械工业出版社, 1999《人力资源管理研究》，赵曙明著，中国人民大学出版社2001年版哈佛商学院MBA教程,《人力资源管理》，红旗出版社詹姆斯.W.沃克著，《人力资源管理译丛：人力资源战略》，中国人民大学出版社（美）爱德华．拉齐尔，《人事管理经济学》，三联书店人力资源管理实务及实例/ 人力资源管理杂志社编中山大学出版社, 2001人力资源管理理论与实务/ 廖洪元编著成都: 电子科技大学出版社, 1995《雇员培训与开发》徐芳译中国人民大学出版社《员工招募、面试甄选和岗前引导》王丽娟译中国人民大学出版社《组织变革中的人力资源管理》译著人民邮电出版社约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，社会科学出版社《薪酬管理》董克用译中国人民大学出版社《双面神绩效管理》第三册许玉林译电子工业出版社以KPI为核心的绩效管理-饶征孙波-中国人民大学出版社胡谢骅：有效果比有道理更重要——NLP系列经典丛书彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源系统开发与管理》，中国人民大学出版社做中国人的人力管理，台湾国学大师南怀谨：《论语别裁》复旦大学出版社五、经济类书曼昆《经济学原理》，为大一学生而写，引用大量案例和报刊文摘，与生活贴近。

第七章：接近敌人

《科林. 鲍威尔的领导秘诀》第二部分：鲍威尔论战略与实施第七章：接近敌人“我们必须弄明白，我们有了新的任务，并且要把这个情况传达到最后一级。

不论谁进来，而且连夜里来倒垃圾筒的人都必须了解，我们有了新的任务。

”这个“任务”是人哪里来的，而且它对一个领导的成功有多重要呢？这些问题是每一个想了解科林·鲍威尔领导艺术的人都会想到的。

而我找到答案是在2000年，在我们会面时他交给我一张打字文稿的复印件，大标题是《鲍威尔之路》，我就是在这张纸上找到了他的答案。

在这张文稿的结尾处有个用着重号标示的副标题，然后是两个短句，我很快就了解到这是他最亲近也是最珍重的格言：任务“接近敌人，并且用火力和谋略摧毁他，理由是为了生存。

”我后来才知道，这句“接近敌人”是鲍威尔在福特本宁陆军军官学校时首次学到的。

在训练科目中除其他内容之外，对战士的基本训练“任务”是第一课——紧接着的是要关心你指挥的战士——而且经常是，军事任务中有一条是engaging（接近）the enemy and destroying it 。

也就是从他第一次穿上军装之时起，鲍威尔发现他自己的思想就集中到了任务之上。

这条教训从那时起一直没有离开过他。

对于鲍威尔，任务——就是你尽力去完成的——是领导者最重要的信条。

然而我应当在此做个表白，同这个重点有关，当我将鲍威尔递给我的文稿用眼扫过一遍时，我确定他一定犯了个笔误。

我想那两个短句的位置应当倒过来。

一般来说应当是一个人先要确定“理由是为了生存”——也就企业的目标和措施——然后才是瞄准完成任务执行敌人的死刑，难道不是吗？所有好的战略不都是这么说的吗？我一直这么想，但我没有说出来。

我决定把这张纸带回去再研究想想。

经过进一步的联想，我的结论得出来了，那两个着重号的顺序——看上去不合常规，如果用常规的经营理念来衡量——其实就是他所想的。

奋发地执行许多领导，包括许多有才能的领导，他们在构思组织的理念时，注意力首先放在而且考虑的最多的——是目标、形势，任务的范畴等等。

鲍威尔我赢定了

《我赢定了》-生活和领导的艺术科林·鲍威尔第一章鲍威尔的“13条守则”一、事情没有你想象的那么糟糕，早上起来一切都会变好二、发一通脾气，过去就算了三、不要将荣辱系于一时得失，否则小小的失意也会让你感觉颜面扫地四、有志者事竟成五、小心决断，以免自食其果六、不要让不利因素妨碍你做出明智的决断七、不要替他人做决定，也不要让他人替你做决定八、关注细节九、与下属荣誉共享十、头脑能静，待人宽厚十一、明确目标，严格要求十二、不要受制于恐惧与反对者阿十三、永远乐观就是一项战斗力鲍威尔秘诀：✧“你也许饥肠辘辘，但你不能流露书饥饿感，你永远得最后一个进餐；你也许快要冻僵了，有或许热得要死，但你不能让人看出你的冷热；你也许深感恐惧，但你绝不能流露怯意。

你是领导，你的情绪会影响所有士兵。

”你必须让他们相信，无论情况多么糟糕，你都可以扭转乾坤。

✧在碰带棘手的问题时，你可以沮丧，但是你绝不能认输。

✧有不同的意见就说，不必拘谨，让我相信你是对的，而我走在一条错误的道路上。

你就该这样做，这是你的职责。

✧永远记住，在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。

✧干嘛要穿别人的T恤呢？你有自己的行头。

穿自己的衣，走自己的路，多自在。

✧作为领导必须对细节很敏感，对构成事物的各种内部细节很敏感。

职位升值的越高，你月容易被眼前的盛况和员工的奉承所蒙蔽，越难了解到细节，你就越需要了解最基层所发生的一切。

✧说句暖心窝的话，拍拍肩膀，鼓励说“干得不错”，逐个发送专门的问候短信而不是群发邮件，这些都是分享荣誉的方式。

✧一旦工作出现问题，那就是领导的错，不要怪罪员工。

领导得扛责任。

分析问题所在，做必须要的修补，继续努力。

不要责怪和惩罚大家。

✧你领导的团队，要想取得成功，你就得鼓励下属内化自己的目标，当所有为了一个不仅仅有利于机构，而且对周围的世界也能产生积极影响的目标而团结一致、共同奋斗的时候，你的团队就一定能取得胜利。

✧员工们在执行高标准、严要求的过程中往往会充满抱怨，但一旦目标实现了，大家就会击掌相庆，相互表扬，情趣盎然、欣慰地对视。

美国前国务卿鲍威尔的成功故事

美国前国务卿鲍威尔的成功故事美国国务卿鲍威尔并不出身名门望族，这位黑人显贵原本家道寒微。

鲍威尔年轻时胸怀大志，为帮补家计，凭借自己壮硕的身体，从事各种繁重的工作。

下面是店铺整理的美国前国务卿鲍威尔的成功故事，欢迎阅读。

美国前国务卿鲍威尔的成功故事美国国务卿鲍威尔并不出身名门望族，这位黑人显贵原本家道寒微。

鲍威尔年轻时胸怀大志，为帮补家计，凭借自己壮硕的身体，从事各种繁重的工作。

有年夏天，鲍威尔在一家汽水厂当杂工，除了洗瓶子外，老板还要他抹地板、搞清洁等等。

他毫无怨言地认真去干。

一次，有人在搬运产品中打碎了5O瓶汽水，弄得车间一地玻璃碎片和团团泡沫。

按常规，这是要弄翻产品的工人清理打扫的。

老板为了节省人工，要干活麻利爽快的鲍威尔去打扫。

当时他有点气恼，欲发脾气不干，但一想，自己是厂里的清洁杂工，这也是分内的活儿。

于是，鲍威尔尽力地把满地狼藉的脏物扫除揩抹得干干净净。

过了两天，厂负责人通知他：他晋升为装瓶部主管。

自此，他记住了一条真理：凡事悉力以赴，总会有人注意到自己的。

不久，鲍威尔以优异的成绩考进了军校。

后来，鲍威尔官至美国参谋长联席会议主席，衔领四星上将;又曾膺任北大西洋公约组织、欧洲盟军总司令的要职;现时是布什总统组阁的国务卿。

鲍威尔一直全力以赴地工作，在五角大楼上班时，这位四星上将往往是最早到办公室又是最迟下班的。

同僚们曾赞赏说：“我们的黑将军，无处不身先士卒啊!”鲍威尔在西点军校演说，曾以“凡事要悉力以赴”为题，对学员们讲述了一个颇富哲理的故事：在建筑工地上，有三个工人在挖沟。

一个心高气傲，每挖一阵就拄着铲子说：“我将来一定会做房地产老板!”第二个嫌辛苦，不断地埋怨说干这种下等活儿时间长、报酬低。

第三个不声不响挥汗如雨地埋头干活，同时脑子里琢磨如何挖好沟坑令地基牢实……若干年后，第一个仍无奈地拿着铲子干着挖地沟的辛苦活儿;第二个虚报工伤，找个借口提前病退，每月领取仅可糊口的微薄退休金;第三个成了一家建筑公司的老板。

领导之道

领导之道：鲍威尔与曾国藩文/康乔把鲍威尔和曾国藩放在一起显得非常不协调——对于当下中国企业的领导者来说，《鲍威尔领导秘诀》要放在办公室最显眼的地方；而《曾国藩十二招治人手段》只能放在家中的卫生间里。

不过，如果把“治人手段”中的“治”改成“领导” ，品味高下之分就不再那么明显。

如果再摒弃《曾》中的糟粕，两者同样精彩。

鲍威尔更多的时候向外寻找原因，而曾国藩向内寻找原因。

鲍威尔的领导方式采用的是我们习惯了的叙述方式；而曾国藩的领导方式有着更多的传统智慧。

曾国藩的领导方式看似充满了糟粕，对它的解读往往更为偏颇，但如果仔细筛选，其中实际上有很多朴素的真理；而那些来自西方的、看似真理的领导方式却往往只是“纸面的真理” 。

理解曾国藩的领导方式有三点挑战：首先需要摒弃成见，摒弃对“曾国藩们”与中国传统的成见；其次是，曾国藩的糟粕的精华一样多，并且有过多的道德说教，这往往把我们的注意力从更重要的东西上岔开；最后一点是，由于管理学者们对曾国藩缺乏兴趣，关于曾国藩的书便往往由那些迎合大众的人编写，“用人”便函被曲解为“治人” ，许多阴暗的东西也被纳入其中，品味难免低下，这往往妨碍我们从管理的角度思考曾国藩。

鲍威尔与曾国藩摒弃了成见，我们会发现鲍威尔和曾国藩在经历上就有如此多的相似之处。

柯林鲍威尔，现任美国国务卿，身跨军政两界，历经四届美国总统和无数次世界性危机。

1937 年，两位来自牙买加的移民生下了鲍威尔。

1954 年鲍威尔进入纽约城市大学，在大学期间他参加预备役军官学校并成为该校潘兴长枪队的学院首领。

大学毕业后，他真正开始军旅生涯，曾被派往联邦德国、越南服役。

越战后，在1971 年他获得乔治华盛顿大学MBA学位，之后开始华盛顿的辉煌，先后在美国白宫、五角大楼任职，1987 年他被任命为国家安全顾问，1989 年成为美国参谋长联席会议主席，他是美国历史上担任这一职位最年轻的人，也是第一位担任这一职位的非裔美国人。

1993 年9 月鲍威尔带着军界的全部荣誉退休了。

鲍威尔领导秘诀

2
鲍威尔的原则：
把工作业绩和变革当成组织的大事。
那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家。他们也没有钱给那些高傲的精英们发津贴。需要时连总裁也要接听电话、开货车，薪金花名册上的员工除了死人之外，都要为公司和团体的根本利益做出应有的工作和贡献。但是，公司壮大时，他们经常会忘记那些促成成功的因素：人人动手、相互平等、不拘形式、亲密无间、果断勇敢、迅速灵活。那些来自象牙塔里的决策，常常同在野外作战和创造效益的人的希望向背离。真正的领导人要警惕这些倾向并与之斗争。
28
运用你掌握的细节做出重大决定并渗透到执行任务的全过程。接触“细小”的事情。避免“无能为力的分析”
“第一：‘采用公式p=40到70，这里的 p代表成功的可能性，数字代表所得信息的百分比。’第二：‘一旦信息量达到40到70之间，就可以大胆去干。”
29
记住掌握细节的训练就是执行任务的训练。
鲍威尔领导秘诀
参考资料：《鲍威尔领导秘诀》，（美）奥伦•哈拉里著，2002年版
1
何时得罪人
“认真负责有时就意味着得罪人。” 优秀的领导者负有为集体谋求福利的责任，这意味着有些人会对你
的行为和决策心怀不满。如果你是个声誉卓著的人，那么这一点不可避免。让每个人都欣赏你，这本身就是平庸的表现。你会回避采取强硬的决策，你会躲避那些需要面对的人，你也不会采纳按劳付酬的奖励手段，因为这会使某些人不快。具有讽刺意味的是，在困难之时犹豫不决，努力不让任何人难堪，平等对待每一个人却无视他们的贡献如何，这些只能使该组织中最富于创造力、最有效率的人迁怒于你。
27
鲍威尔的原则：
在重大项目启动或战斗打响之前和在执行任务的整个过程中掌握细节。
鲍威尔建议，如果得到的信息只有低于百分之四十的成功率，那么不要行动，但是不要等到有 100%的成功率时才行动，因为这时候往往为时已晚。鲍威尔的直觉是对的：今天，以收集信息为名过分耽搁会造成“分析部门的瘫痪”。以减少风险为名拖延行事，实际上增大了风险。

美国国务卿《鲍威尔的领导学》

《鲍威尔领导学》【美】奥伦·哈拉里著简介科林·鲍威尔——美国国务卿，他身跨政治、军事两界，历经4届美国总统和无数次世界性危机。

在世界上最排他、最严酷的权利走廊上，他学会了巧妙、轻松地处事。

他说话温和，却有着钢铁般的意志，在他身上散发着一种充满责任感和以人为本的、可付诸于实践的领导艺术，本书将和您一起详细地剖析他卓越的领导艺术。

摘录内容：●何时得罪人：“认真负责有时就意味着得罪人”有效的领导是通过一套完整的责任体系来实现的，而且要有超时的付出。

在整个组织里，各种不同的人同时按照程序执行着各自的工作任务，作为领导必须激励他们高效地工作，并确保群体的福利。

这是一个很复杂的工作，不管当领导的如何努力使每个人都对现状感到满意，也还是会有人在明天辞职走人。

记住：即使是一个优秀的领导也不可能做到让人人都满意。

●谁不可以得罪：“像鲍威尔那样得罪人”一个好的领导要保证做到，该得罪的人可以得罪，不该得罪的人就不能得罪。

那些支持你日常工作并提出好建议的人就是你的最佳员工。

“如果你干得好，我们会和睦相处；如果你干得不好，我就要你做俯卧撑。

”●思想交锋：“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了”，因为他们已经对你失去了信心，不再相信你能帮助他们，或认为你没把他们的事放在心上，这两种情况都是领导的失败。

●倡导一个“嘈杂的系统”：作为一个领导，应当经常注意那些好的主意，并且要承担讲清事实的风险。

●保持一条纯粹的、未经过滤的沟通渠道●创造激励新思想自由涌出的文化●自我主义的陷阱安逸的意识形态和习俗会阻碍变革，舒适的事物使人感觉舒服难舍，要避免管理者们在追求变革和发展的过程中害怕得罪人“决不让你的自我靠近你自己”及时检查自我●组织的破坏者：“只有试过了，才知道什么不能做”●事情被推倒极致，不必考虑太多或执意等待请求批准，大胆去做，做你必须做的事。

要敢于有所为。

●“坚持透过表面现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事物而退缩”当你决定改革时，势必会有人集结起来制止改革。

提高领导干部的沟通能力(超级实用)

《论语》
在沟通上没有对与错，只是立场不同观念不同而已。
相逢一笑泯恩仇
第一，只有失败的时候，你才知道你的力量何在；第二，只有失败的时候，你才知道你的朋友何在；第三，无论怎么失败，我们都要从不回首过去，永远面向未来。
（三）
你常常赞美你的部下吗？
你对他们的赞美是发自内心的吗？你能针对部下的具体行为及时加以赞美吗？你喜欢当众赞美和批评你的部下吗？当部下不在场的时候，你还会赞美他吗？
提高领导干部的沟通能力
一、有效沟通的认知二、有效沟通的作用三、有效沟通的法则
第一，眼睛看；第二，微笑；
第三，讲一句话。
社会交往：善于沟通的人朋友众多；家庭生活：善于沟通的人夫妻和谐；职业发展：善于沟通的人事业有成。
情绪的转移
沟通
信息的传递
感觉的互动
沟通就是指领导者为了实现组织目标而采取不同方法、手段，协同内部各层次、各方面的关系，整合组织内外各种资源，以实现相互支持、相互配合，形成最大组织力的过程。
清：赵藩
沟通的精髓：
谋人要达到不战而屈人之兵，谋事要
达到顺势而为。
（一）
让你的朋友低估你的优点，让你的对手高估你的缺点。
《教父》
“己所不欲，勿施于人。”
（二）
乾隆
用人所长，天下无不可用之人；用人所短，天下无可用之人；用人所长，必容人所短。
包容是管理者必备的心态。
“君子敬而不失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟也。”
《论语》
亮剑
平级沟通谈感情
《道德经》
（四）
沟通不断裂； “母鸡带小鸡”；留下备忘录；
保留关系；搜集情报。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

•do not care. Either case is a failure of leadership."
•If this were a litmus test, the majority of CEOs would fail. One, they build so •many barriers to upward communication that the very idea of someone lower •in the hierarchy looking up to the leader for help is ludicrous. Two, the •corporate culture they foster often defines asking for help as weakness or •failure, so people cover up their gaps, and the organization suffers accordingly. •Real leaders make themselves accessible and available. They show concern •for the efforts and challenges faced by underlings, even as they demand high •standards. Accordingly, they are more likely to create an environment where •problem analysis replaces blame.
•
•"The day soldiers stop bringing you their problems is the •day you have stopped leading them. They have either lost •confidence that you can help them or concluded that you
•as soon as they are nicked by the real world."
•Small companies and start-ups don't have the time for analytically detached •experts. They don't have the money to subsidize lofty elites, either. The •president answers the phone and drives the truck when necessary; everyone •on the payroll visibly produces and contributes to bottom-line results or they're •history. But as companies get bigger, they often forget who "brought them to •the dance": things like all-hands involvement, egalitarianism, informality, •market intimacy, daring, risk, speed, agility. Policies that emanate from •ivory towers often have an adverse impact on the people out in the field •who are fighting the wars or bringing in the revenues. Real leaders are •vigilant, and combative, in the face of these trends.
鲍威尔的领导学经典
2020onsible sometimes means pissing people off."
•Good leadership involves responsibility to the welfare of the group, which •means that some people will get angry at your actions and decisions. It's •inevitable, if you're honorable. Trying to get everyone to like you is a sign •of mediocrity: you'll avoid the tough decisions, you'll avoid confronting the •people who need to be confronted, and you'll avoid offering differential •rewards based on differential performance because some people might •get upset. Ironically, by procrastinating on the difficult choices, by trying •not to get anyone mad, and by treating everyone equally "nicely" regardless •of their contributions, you'll simply ensure that the only people you'll wind •up angering are the most creative and productive people in the organization.
•
•"Don't be buffaloed by experts and elites. Experts often •possess more data than judgment. Elites can become so •inbred that they produce hemophiliacs who bleed to death