联想公司岗位职责体系
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想rka临促工作手册.doc
联想RKA临促工作手册V1.0一、工作内容1、引导类工作职责：抢占卖场出入口、楼梯、电梯等优势位置，向顾客宣传促销活动、产品卖点等信息，并引导顾客至联想专柜2、销售类工作职责：1) 向顾客介绍联想产品的性能、功能、质量、价格等；2) 解答顾客提出的关于产品的疑问和产品使用过程中可能遇到的问题；3) 销售联想产品，负责销售中的一切流程4) 记录顾客对企业及产品提出的意见，并及时反馈所在门店驻店员或者督导5) 对于顾客需要而暂时短缺的产品，将产品型号、顾客姓名、电话等进行详细记录，并将记录及时交给所在门店驻店员6) 发送产品宣传资料。
7) 商品的陈列、调整、清洁、保持出样须按规范的要求陈列；陈列要按规范的要求摆放；宣传品要根据规范的要求摆放。
8) 货架、展柜及区域环境设施的清洁与维护货架、样机、宣传立牌、产品包装外壳、展区内地面要求无灰尘；专区里视线范围内无任何杂物堆放。
3、服务类工作职责：引导及协助顾客进行缴费等流程，解答关于缴费等流程的相关问题，并确保顾客不在开票后与缴费前的过程中流失。
4、氛围类工作职责：着异型促销服吸引顾客眼球；举宣传牌等绕场宣传产品及促销活动（在门店规章制度允许范围内）；其他营造销售氛围的相关工作二、工作规范1. 对于违反以下条例的，公司有权终止该临促的用工协议以及减少或拒付薪资●未完成相应类别的临促工作职责的●对顾客态度粗暴，不耐心而至客户投诉1起或以上；●不参加公司组织的培训或活动的；●工作上岗期间，不在岗位也无同事证明其去向的；●不服从卖场管理的；●提供虚假应聘资料的；●不能全面向顾客介绍联想产品的性能、功能、质量、价格等；●不能做到解答顾客提出的关于产品的疑问和产品使用过程中可能遇到的问题；●不记录顾客对企业及产品提出的意见，不能及时反馈相关部门；●不能做到对于顾客需要而暂时短缺的产品，将产品型号、顾客姓名、电话等进行详细记录，并在货到后及时通知顾客的；●公司发送产品宣传资料，不能及时发放给到消费者的；●宣传品不根据公司的要求摆放的；●货架、样机、宣传立牌、产品包装外壳处于灰尘状态的；●展区内地面不能保持干净无尘土；●不能做到专区里视线范围内无任何杂务堆放；●不主动上前与顾客打招呼，使用问候语：您好，请看联想**产品●非介绍产品状态下，不玩手机、电脑上预装的游戏●不扎堆聊天，嬉笑打闹●不得随意离开工作岗位●不可对柜台前的顾客视而不见●工作时间必须保持站立姿势，不得斜靠或趴在柜台上●不得在柜台前吃东西、看书报等与工作无关的事情2. 工作礼仪礼节a) 除征得联想同意外，临促应着联想要求的服装，并保持其整洁。
联想软件测试工程师岗位述职总结
联想软件测试工程师岗位述职总结一、岗位背景介绍作为联想软件测试工程师，我负责软件产品的测试工作，确保产品质量和稳定性，并与开发团队合作解决潜在问题。
本述职总结将全面总结我在负责岗位期间的工作表现和成就。
二、工作内容与职责1. 测试计划制定与执行在岗位职责范围内，我制定了详细的测试计划，并根据产品需求和时间安排制定了测试进度表。
我积极参与执行测试计划，包括功能测试、性能测试和用户界面测试等各项测试工作。
2. 编写测试用例我深入了解产品需求和设计，根据测试目标编写了全面且有效的测试用例。
这些用例不仅覆盖了各种功能和场景，还考虑了用户的不同操作习惯，从而保证了测试的全面性和准确性。
3. 缺陷管理和跟踪我负责记录并分类缺陷，通过分析缺陷出现的规律，帮助开发团队解决问题并提高软件质量。
在测试过程中，我及时跟踪和更新缺陷状态，以确保缺陷被及时解决。
4. 与开发团队合作作为测试团队的一员，我积极与开发团队合作，及时沟通测试需求和进展，并在测试过程中及时反馈问题和建议。
通过与开发团队的密切合作，我们共同保证了产品质量和用户体验。
三、工作亮点与成绩1. 提高测试效率通过持续的优化测试流程和使用自动化测试工具，我成功提高了测试效率。
不仅减少了测试时间，还能够更好地应对产品的不断迭代和需求变更。
2. 质量控制与风险管理我在测试过程中注重质量控制和风险管理，通过对产品功能、性能和稳定性的全面测试，有效地减少了潜在问题的发生，并帮助团队降低了后期修复问题的成本。
3. 团队协作能力在与团队成员的协作中，我能够积极沟通、分享测试经验和技巧，为团队提供有效的支持和帮助。
我也与其他团队保持良好的沟通和合作，积极解决问题，确保项目的顺利进行。
四、自我总结与展望在过去的工作中，我不断学习和成长，提高了自己的技能和能力。
我深刻理解软件测试的重要性，并在工作中认真负责、积极主动地完成任务。
同时，我也在不断完善自己的技术和知识体系，努力将自己打造成一名更出色的软件测试工程师。
联想smb首席销售代表岗位职责
联想smb首席销售代表岗位职责
岗位职责：
1.负责深圳广西海南区域的联想SMB产品的销售工作。
2.有相关联想或DELL HP渠道分销、管理经验优先。
3.工作地深圳，需每月一次广西出差客户拜访。
4.具备熟练OFFICE 应用，报表 PPT 能力。
5.有IT行业工作经验3年以上优先，男女不限。
6.收集整理与更新客户信息，通过销售管理规则不断完善客户档案库。
7.通过电话营销及社交网络营销等方式，向客户推销产品完成上级分配的销售指标。
8.对潜在客户进行深度挖掘，及时进行电话跟踪，促成合同签订。
9.通过各种渠道挖掘新客户，维护老客户并拓展老客户业务。
10.及时收集客户反馈意见，协调公司内部资源，提升客户满意度和客户粘性。
11.根据客户需求推荐匹配的广告投放方式。
联想组织六要素组织职责流程
联想组织六要素组织职责流程1. 简介联想集团是一家全球知名的综合性科技企业，拥有广泛的业务覆盖范围。
为了确保公司能够高效运作，联想采用了六要素组织职责流程来规范和管理公司内部的工作流程和职责分配。
本文将对联想组织六要素组织职责流程的步骤和流程进行详细描述，确保流程清晰且实用。
2. 六要素组织职责流程概述联想组织六要素组织职责流程以六个要素为基础，分别是目标、人员、流程、资源、沟通和考核。
通过清晰地定义和分配职责，以及规范化的流程管理，联想可以确保各个部门和员工都能够准确理解和履行工作职责，从而提高工作效率和质量。
3. 步骤和流程3.1 制定目标制定目标是组织职责流程的第一步。
联想的管理层与相关部门负责人一起确定公司的战略目标和部门的具体目标。
这些目标需要明确、具体、可量化，并与公司的长期发展战略相一致。
3.2 确定人员确定人员是组织职责流程的第二步。
在确定人员时，需要考虑员工的能力、技能和经验，并根据工作内容和职责的要求进行人员的分配和安排。
联想会根据各个职位的岗位职责和需求，选择合适的员工来担任相关职务。
3.3 设计流程设计流程是组织职责流程的第三步。
在设计流程时，联想会详细描述每个部门和每个员工的工作流程和职责分工。
这些流程需要清晰明确，包括工作的起止时间、工作内容、工作所需的资源等。
各个部门需要根据自身的特点和需求制定适合自己的工作流程。
3.4 分配资源分配资源是组织职责流程的第四步。
在分配资源时，联想会考虑到各个部门和员工的工作需求，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
通过合理的资源分配，可以更好地支持各个部门和员工履行职责，实现目标。
3.5 建立沟通渠道建立沟通渠道是组织职责流程的第五步。
联想鼓励部门间的沟通和协作，以促进信息的流动和共享。
在建立沟通渠道时，可以采用各种方式，例如定期的部门会议、跨部门的协调会议、工作报告和信息共享平台等。
3.6 进行考核进行考核是组织职责流程的最后一步。
联想的薪酬体系
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较 差），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员 工实现自我发展。
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额 1470亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一越 占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人 员每年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员 工提交对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之 进行沟通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制 和进度管理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评 价，并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等 级，优秀和良好要有差别，分为几个级别，并将绩效考 评结果与级别进行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工 的个人奖金相挂钩，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。 联想在进行绩效奖金设计的时候，奖金的比例比市场的
联想集团的人力资源管理
联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想公司薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想集团内训师管理制度
联想集团内训师管理制度一、制度的背景和目的联想集团是一家以电子产品为主的大型企业，不断发展壮大的同时也注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作能力。
作为公司内部培训的主要组织者之一，内训师承担着重要的责任和使命。
因此，为提高内训师的管理水平和提高其工作质量，公司制定了《联想集团内训师管理制度》。
该制度的目的在于确立内训师的岗位职责和管理制度，规范内训师的工作流程和工作标准，促进内训师的成长和进步，提高员工培训的质量和效果，进而推动公司的持续发展。
二、内训师的岗位职责1.组织制定培训计划和培训方案。
内训师需要针对公司的实际需求，制定具体的培训计划和培训方案，并提交给公司领导审核和批准。
2.开展培训活动。
内训师需要组织和开展各种形式的培训活动，包括课堂培训、在线学习、讲座等，确保培训内容和形式具有科学性和实用性。
3.开展培训评估和反馈。
内训师需要对培训活动进行评估和反馈，不断完善和改进培训方案和培训内容，提高培训的质量和效果。
4.组织组织师资建设。
内训师需要积极推动公司师资建设工作，引进和培养优秀的内部或外部讲师，提升公司的培训能力和水平。
5.建立和维护培训档案。
内训师需要建立和维护培训档案，及时记录培训活动的相关信息和数据，为公司决策提供可靠的依据和参考。
三、内训师的管理制度1.任职资格内训师应具备相关领域的专业知识和培训经验，熟悉培训方法和技巧，具有优秀的沟通能力和组织能力，具有团队合作精神和敬业精神。
2.选拔流程内训师的选拔应经过严格的考核和培训，包括资格审查、面试、实践操作等环节，确保其具备相关的知识和能力。
3.考核评估内训师应定期接受考核和评估，选拔优秀的内训师，并提供培训和发展机会，同时对表现不佳的内训师采取相应的纠正措施。
4.激励机制内训师应采取激励机制，包括薪酬、晋升、奖励等，鼓励内训师不断提高自身的培训能力和水平，为公司提供更好的服务。
5.准则规范内训师应遵守工作准则和规范，包括诚信、保密、服务、独立性等，确保内训师的工作质量和效果。
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
岗位工作职责
岗位工作职责、权限和相互关系销售部职责：（1）销售部全面负责联想全系列产品销售事宜。
满足客户的需求，让客户满意。
（2）加强渠道建设，与经销商协调好关系，扩大产品市场占有率，与经销商共谋发展。
（3）要千方百计开拓市场，积极开展经营业务，按期完成各项经营指标，确保营销任务的完成。
（4）确保按照销售和招标合同的技术要求和进度要求，负责销售签约事宜。
（5）销售人员应衣着整洁、业务熟练、报价准确、态度和蔼、语言文明、有问必答、尽职尽责。
在用户满意的前提下，为公司争取最大利润。
（6）销售人员售出商品应及时打销售单，对所做业务本着现款现货的原则，力求在最短时间内完成。
特殊情况经批准的拖欠款项，每星期应清理一次，及时收回，严防因工作失误给公司造成经济损失。
（7）负责搞好产品的展销、促销、宣传和报价单等工作。
（8）负责售出产品搬运和交付过程的管理，防止人为因素造成损失。
（9）及时了解库存状况，及时销售库存积压商品和过时商品。
（10）保持干净、整齐、整洁、明亮的工作环境，保持良好的企业形象。
（11）精神饱满、言谈文雅、着装整齐、友善待人，注意保持良好的个人形象。
权限：（1）根据销售合同和招标合同的技术要求和进度要求，编制批量采购计划，报批后交由商务部负责采购。
（2）根据交货期，有权决定运输方式。
（3）有权在公司规定的价格范围内，确定给顾客的销售价格。
（4）有权对信任度差的厂商和经销商停止采购公司所需的商品。
（5）有权对不能付现货款，而又无信任度保证的顾客拒绝提供公司商品。
（6）有权了解和掌握所销售商品的库存情况，以便及时、准确地开展进货业务。
相互关系：（1）销售部应及时向总经理和市场总监申报批量采购计划和付款计划，适时办理请款事宜。
（2）销售部应及时向市场总监申报批准销售报价单。
（3）销售部及时向财务部核对、清理销售商品的货款情况。
职责：（1）财务人员应会使用计算机每日对财务收支状况进行管理，并对公司财务收支的及时性和准确性负责。
联想任职 管理职务序列规范
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）版本：编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/Vice President/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3） PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“ XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
联想任职管理职务序列规范
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）版本：编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/VicePresident/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3） PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“ XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
联想集团有限公司员工手册(DOC格式)
联想集团有限公司员工手册目录●前言●人力资源规范劳动合同新员工入职培训新员工指导与考核考勤着装回避制度工薪福利奖惩规定离开公司●行政后勤规范安全与保密资产通讯环境邮政宿舍会议室仪器借用复印卡（适用于北京平台在联想大厦办公人员）车辆●信息管理规范●保密规范保密行为规范知识产权●财务管理规范签字责任管理——业务经办人借款与报销加班餐费招待费礼品费物料借用差旅管理●附件联想之歌前言欢迎您加入联想大家庭！为了帮助您更有效地开展工作，我们准备了这本《员工手册》，仔细阅读它，您可以了解到公司的文化和管理理念，您需要遵守的规章制度，您享有的权利和应尽的义务等多方面的内容。
特别提醒您注意的是：由于篇幅有限，我们只选择了新员工应先知晓，老员工需常查阅的部分内容。
请您除阅读此手册外，通过公司主页及其他资料，查阅更为详尽的信息，并请您随时注意公司的最新通知，并以公司最新通知内容为准。
我们的使命为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间、提升员工价值，提高工作生活质量。
我们的核心价值观服务客户精准求实诚信共享创业创新我们的远景高科技的联想服务的联想国际化的联想人力资源规范——人力资源部负责解释劳动合同为规范用工管理，保护公司和员工的合法权益，凡公司正式聘用的员工均需与公司签定《劳动合同》。
签定《劳动合同》前，员工应在确定时限内如实提交以下材料：●与其他单位终止、解除劳动关系证明（原件）；●学历证明（查验原件，留存复印件）；●职称证明（查验原件，留存复印件）；●身份证（查验原件，留存复印件）；●指定医院的健康体检表（原件）；●公司要求的其他必要资料。
在合同期内，公司若发现员工入职时，提供的情况或资料虚假或与事实不符，公司将随时与之解除劳动合同，并不支付任何经济补偿金。
新员工入职培训为了使初到联想集团有限公司的新员工更容易地了解公司的历史和文化，树立联想人的自豪感和自信心，并尽快熟悉工作环境，掌握必要的工作手段和技能，明确工作的规范和要求，顺利地投入到工作之中去，所有新进公司员工都必须在到岗后半个月到两个半月内之内，选择时间参加入职培训，且入职培训成绩占转正考核的10%，无培训成绩者将无法转正；凡因特殊情况无法在规定时间内参加“新员工入职培训”的，需向人力资源部提出申请。
联想管三要素
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总裁
销售
组织结构及岗位
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1993 联想集团组织结构
行业二部 行业一部 财务部 金融部 国内业务部 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部
PMC
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如何带队伍
如何带队伍
岗位责组任织体结系构概与述岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争 1、计划导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户
我们称其为直接增值活动
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联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：
间接增值活动
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•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
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如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
对分销商而言：
建立分销渠道 渠道经理 运作产品保障供货 产品运作专员 商务操作信用管理 商务员
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如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
对代理商而言： 大客户直销 大客户经理 门市销售 门市经理 市场宣传推广 市场专员
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
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如何带队伍
案例练习
岗位责组任织体结系构概及述岗位
请分析案例
设置公司组织机构及岗位
大联想学院
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如何带队伍
联想公司岗位职责
联想公司岗位职责
联想公司是一家全球领先的科技企业，提供智能设备、数据中心、云计算、物联网等综合解决方案。
在联想公司内部，有许多不
同类型的岗位，每个岗位都拥有不同的职责。
下面是联想公司常见
岗位的职责介绍。
1. 市场营销岗位：市场营销岗位主要负责公司产品或服务的推
广和营销，包括策划和执行广告、促销、活动等，以及进行市场调
研和分析。
要求有较强的团队合作能力和沟通能力，能够快速反应
和适应市场需求。
2. 研发工程师：研发工程师负责开发和完善公司的产品或服务，包括方案设计、技术研究、产品测试等。
要求具备较强的技术能力
和创新思维，熟悉相关编程语言和软件开发工具。
3. 供应链管理岗位：供应链管理岗位负责公司的进销存管理和
物流配送，包括采购、仓储、运输等环节，要求有较强的计划和组
织能力，能够掌握整个供应链流程。
4. 管理岗位：管理岗位主要负责团队的管理和协调，包括招聘、培训、评估和激励等。
要求具备较强的领导和沟通能力，能够有效
地管理和指导团队。
5. 销售岗位：销售岗位主要负责带领团队进行销售活动，包括
客户拜访、谈判、合同签约等。
要求有较强的业务能力和洞察市场
的能力，能够以客户为中心，满足客户需求。
在联想公司，每一位员工都是公司发展的重要组成部分，不同
的岗位也会有不同的职业发展路径。
总之，要想在联想公司成为一
名优秀的员工，需要从自己的岗位职责出发，不断提升自身技能和实践能力，不断为公司发展作出贡献。
联想公司秘书管理工作手册
联想公司秘书管理工作手册联想公司秘书管理工作手册第一章岗位职责1.1 工作职责作为联想公司的秘书，您将承担以下职责：a. 为高层管理人员提供高效、专业的行政和管理支持；b. 管理和协调高层日常工作安排，包括会议安排、出差行程、会议记录等；c. 负责文件和资料的收集、整理和存档；d. 协调各部门的工作沟通，保持信息和沟通的高效性；e. 维护高层与外部人员的联络和沟通；1.2 职责准则作为联想公司的秘书，您需遵循以下准则：a. 保持高度的专业精神和职业操守；b. 保守公司机密信息，确保信息安全和保密性；c. 高效地处理日常工作，保证工作的准确性和及时性；d. 积极主动地解决问题，提出合理化建议；e. 具备良好的沟通和协调能力，能够与各级领导和员工有效合作；f. 不断学习和提升自己的专业能力。
第二章工作规范2.1 工作时间a. 秘书在公司工作时间内履行职责，遵守公司的上下班时间规定；b. 非上班时间工作的情况需事先向直接主管申请，并报备相关部门。
2.2 工作安排a. 秘书需根据高层的工作要求，合理安排并调整自己的工作计划；b. 对于重要的、紧急的事件和任务，秘书要及时向直接主管汇报，并妥善处理。
第三章职业技能3.1 书面沟通a. 根据高层的要求，秘书需处理并撰写各类公司文件、报告和信函等；b. 在书面沟通中，秘书应确保格式规范、语言准确、信息完整。
3.2 口头沟通a. 秘书需具备良好的口头沟通能力，并能够与各级人员进行及时有效的沟通；b. 在与外部人员的沟通中，秘书需展现出高度的职业素养和专业水平。
3.3 办公软件a. 秘书应熟练掌握各类办公软件，如Word、Excel、PowerPoint等；b. 在工作中，秘书应灵活运用办公软件，提高工作效率和准确性。
第四章高效工作技巧4.1 信息管理a. 秘书需建立并维护信息管理系统，确保高层日常工作的信息和数据的准确性和及时性；b. 在整理和存档文件时，要注重分类和整齐有序，以便今后的查阅和使用。
联想集团岗位说明书
联想集团岗位说明书篇一：看看联想集团的人力资源管理经验联想集团从年创业时的个人、万元资金发展到今天已拥有近名员工、亿元资产、累计上缴利税亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有岁。
善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。
其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。
不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。
在人力资源管理上，、等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。
同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。
他们和咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。
同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。
通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。
实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。
通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。
”“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。
联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是，后面跟个是，跟个是??。
联想岗位职责体系
标准化
对岗位职责、工作流程等进行统一规 范，确保企业内部管理的标准化和一 致性。
灵活性
根据企业战略发展和市场变化，适时 调整岗位职责体系，保持其与企业发 展的同步性。
人性化
在明确职责的同时，充分考虑员工个 人发展和职业成长需求，为员工提供 良好的工作环境和发展空间。
PART 02
岗位分类与职责划分
培训与发展
针对员工在绩效考核中表现出的不足，提供相应的培训和发展机会。
奖励与惩罚
对绩效表现优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工进行适当的惩罚。
联想岗位绩效管理与激励实践
目标设定与分解
联想将公司整体目标分解到各个部门和岗 位，确保员工明确自己的工作目标和方向。
多元化的激励措施
除了基本的薪酬和奖金激励外，联想还提 供股票期权、晋升机会、培训等多种激励
联想岗位职责描述与规范实践
01
02
制定标准化的岗位职责描述模板 ，确保描述的准确性和一致性。
对不同层级的岗位进行分级管理 ，明确各级岗位的职责范围和权
限。
建立完善的岗位职责更新机制， 及时反映企业战略和业务变化对 岗位职责的影响。
03
加强员工对岗位职责的认知和培 训，提高员工的责任意识和工作
效率。
360度反馈评价
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈，全面评估员工的绩效表现。
工作成果评价
对员工在岗位上的工作成果进行定期评价， 关注其质量、效率和创新性。
绩效结果应用与激励措施
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪酬进行相应调整，体现绩效与薪酬的关联。
晋升机会
将绩效考核结果作为员工晋升的重要依据，鼓励员工不断提升绩效表现。
最新联想薪酬体系
20％
日前完成）
负责薪资核算及发放（次月15日，要求薪资核算
4 准确无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐
10％
务相符）
负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根
5
据定岗核编及人员需求制度招聘计划，开拓多
10％
种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员
招聘）
6 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。
10％
2级
负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息， 宣传和维护公司形象
1级 完成相关工作
④决策的等级界定
5级
在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长 期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响
遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影
4级 响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，
负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职
7 教育并制定新员工的培训计划并跟踪培训效果
5%
）
5
8
负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳 动合同的签订，劳动合同的续订与终止等
5%
负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各
9 项保险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级
5%
审批）
10
负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制 度。（定期检查）
知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。
能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队
协作能力，协调能力。
表二：
重要性
工作内容
占用时间
2
%
根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提出 5%
1
公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团 公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划
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❖直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议Fra bibliotek述职/自评
❖对照工作任务完成情况在《季度计 划/考核表》上打分
❖在《季度述职/考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明
（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） ❖同时草拟下季度工作计划
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
岗位说明书
岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、 工作关系、基本任职要求等的说明性文 件，也是最基本的管理工具之一。
岗位说明书内容概述
非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述 岗位绩效考核
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括：
部门绩效考核
个人绩效考核
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
可有可无
根本不需要
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理
客户需求（价值活动）
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 （BOM、原理图）
解决产品相关问题
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊 贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的 责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
❖类型 季度考核——以工作业绩为主要内容 年度考核——在考察工作业绩的基础上，
主要考核工作能力的改进与提高。是全 面的考核，是季度考核的补充与提炼 ❖时间 季度考核——每季度末至下季度首月15 日 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间 人
工作
参加
季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上 下级
地达成了工作目标。 B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工
作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按
时地达成工作目标。 B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所
不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实
岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一； ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一； ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一； ❖ 员工培训的参考标准；
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核的出发点：推进MBO-目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作
人力资源部
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
上级评定与绩效面谈
❖上级评分并写文字说明 ❖绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方
式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期
季度中 下属执行计划，上级指导支持
上
下级
季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下 级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下 级
制定计划
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现 和工作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要
求
考核的类型、时间
界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
成果质量进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控
目标的进度，不断优化工作质量与效果。
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
部门绩效考核（P值考核）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前 进为出发点，激励部门工作，体现部门价值
设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标