中交建设工程公司市场开发管理办法
中国交通建设股份有限公司项目投资管理办法
附件1中国交通建设股份有限公司项目投资管理办法第一章总则第一条为规范中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”或“公司”）及所属单位的投资行为，有效配置资源，构建科学的投资风险管理机制，实现投资决策科学化、投资管理规范化、投资效益最大化，根据《中央企业投资监督管理办法》、《中国交通建设集团有限公司投资管理办法》等规定，和国家有关法律、法规及公司章程的有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目投资是指为实现发展战略，谋取资本收益，拉动主业发展，在基础设施和城市综合开发等领域的投资活动。
项目投资分类如下：（一）按投资领域分为：1. 传统领域。
包括公路、桥梁、隧道、港口码头、围垦造地、市政工程等传统业务；2. 新兴领域。
包括新型城镇化、特色小镇及城市综合开发运营、轨道交通、地下空间、综合管廊、铁路、机场等；3. 开拓领域。
包括城市双修、水利、水务、燃气、供电、供热、生态环保、健康养老、海绵城市、邮轮产业、能源设施、信息和民用空间基础设施等业务。
4. 其他符合公司战略方向的投资项目。
（二）按投资形式分为：1. 经营性项目。
是指具有明确的收费基础，并且经营收费能够完全覆盖投资成本，项目自身收益和资金平衡能力强、市场化程度较高、价格调整机制灵活的项目。
2. 准经营性项目。
是指经营收费不足以覆盖投资成本、需政府补贴部分资金或资源的项目。
3. 非经营性项目。
是指缺乏“使用者付费”基础、主要依靠“政府付费”回收投资成本的项目。
4. 其他形式的投资项目。
包括但不限于与其他企业合作等形式的投资项目。
第三条本办法适用于公司及其子（分）公司在中国境内实施的上述投资项目。
第四条本办法有关用语含义如下：（一）投资管理是指对项目投资的开发、评审、决策、投融资、建设及运营移交、投资回收和风险控制等关键环节进行的管理。
（二）主办单位是指项目投资单位。
合作投资项目大股东为主办单位；以中国交建名义直接投资的项目，事业部、公司成立的专责项目公司或者公司指定的子公司为主办单位；与中国交建以外单位合作时，主办单位仅指中国交建内部单位。
中交集团制度
第六条在工程施工全部自营的条件下，按第五条有关自营部分相关要求设置成本核算对象。
第七条工程处所属专业化公司既可按工程量清单所列示的“章、节、目、细目”设置成本核算对象，也可根据专业化公司的内部管理需要，按施工活动的作业程序设置成本核算对象。
1、材料名称；
2、受益对象（工程施工明细科目应与工程量清单对应）；
3、各受益对象分配的材料费用。
第十二条材料的分配采用加权平均法。
第十三条机械台班统计报表由机械部门依据机械运行记录统计编制，并于生产计划期满后五日内报财务部门。机械运行记录表的格式与内容设计应满足台班报表的需要。机械台班使用报表是分配机械作业成本的重要依据，该报表在内容的设置上应能够提供三个方面的信息：
第十三条新分配的大中专毕业生，其路费按自居住地到工程处机关所在地单程路费报销，报销标准享受一般职工出差待遇。其行李物品的托运费可在50公斤范围内据实报销。自工程处机关到项目经理部的路费由项目报销。
第十四条员工按规定探亲，其探亲路费可报销火车直线硬卧票和轮船三等舱票。长途汽车票据实报销，路途的市内交通费、住宿费自理。
第六条出差审批应本着工作所需为原则，尽量压缩出差人员和出差次数，以节约开支。如果发现有假公济私行为，将追究出差人员和审批人员的责任。
第七条出差人员完成任务返回后，在七个工作日内凭“差旅交通费报销单”经各单位负责人或被授权人审定后到财务部门办理报销手续。特殊情况不准超过10个工作日，如果超出时间财务不予报销。年底出差不跨年度的，必须在本年12月31日前报销。
第十五条单位员工退休，凭退休证明可报销由所在单位到工程处机关单程路费，由工程处机关到办理退休手续所在地的往返路费，以及由机关返回居住地的单程路费和行李托运费。行李托运费标准享受职工调动工作的标准。
中交一公局集团有限公司施工方案管理制度
中交一公局集团有限公司施工方案管理制度第一章总则第一条为确保中交一公局集团有限公司（以下简称“公司”）施工方案的安全性、适用性，加强技术积累，追求技术经济，根据国家相关法律、法规，中国交建、公司相关文件，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各施工项目施工方案的内部管理。
施工方案的管理还应同时满足合同、建设管理各方的要求。
根据国家、行业、中国交建的规定，对（一定规模的）危险性较大的分部分项工程专项施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项施工方案（具体划分标准见附件1）提出了明确的管理要求。
第三条施工方案的编制依据（一）国家法律、法规，地方政府的规定。
（二）合同文件（含施工图、建设管理各方的要求）。
（三）国家、行业、地方现行标准、规范、规程等。
（四）中国交建、公司相关规定。
第四条施工方案的分级（一）施工方案一般以分部分项工程、重要单项作业、关键工序为单元。
（二）公司的施工方案分为四级：Ⅰ级施工方案、Ⅱ级施工方案、Ⅲ级施工方案、Ⅳ级施工方案。
Ⅰ级施工方案是指在“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项施工方案”中筛选出来的技术难度特别大、安全风险相当高、对成本/进度/品牌影响特别大的施工方案。
（三）施工方案等级的判别原则1.只要符合下列判别原则中的一项，就可认定其施工方案为“Ⅰ级施工方案”：（1）施工安全（总体、分项）风险评估等级为最高等级的（总体、分项）工程。
（2）创建国家级质量奖、科技奖项的工程。
（3）创建省部级政府科技奖项、中国交建科技奖项的工程。
（4）从公司未曾施工过的分部分项工程中筛选出来的工程。
（5）从安全、技术上需要公司层面组织编制的。
（6）经公司技术管理部门认定的其他专项方案。
2.只要符合下列判别原则中的一项，就可认定其施工方案为“Ⅱ级施工方案”：（1）超过一定规模的危险性较大的分部分项工程。
（2）施工安全（总体、分项）风险评估等级为第二等级的（总体、分项）工程。
（3）创建省部级质量奖、科技奖项的工程。
中国交通建设股份有限公司项目投资管理办法
附件1中国交通建设股份有限公司项目投资管理办法第一章总则第一条为规范中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”或“公司”）及所属单位的投资行为，有效配置资源，构建科学的投资风险管理机制，实现投资决策科学化、投资管理规范化、投资效益最大化，根据《中央企业投资监督管理办法》、《中国交通建设集团有限公司投资管理办法》等规定，和国家有关法律、法规及公司章程的有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目投资是指为实现发展战略，谋取资本收益，拉动主业发展，在基础设施和城市综合开发等领域的投资活动。
项目投资分类如下：（一）按投资领域分为：1. 传统领域。
包括公路、桥梁、隧道、港口码头、围垦造地、市政工程等传统业务；2. 新兴领域。
包括新型城镇化、特色小镇及城市综合开发运营、轨道交通、地下空间、综合管廊、铁路、机场等；3. 开拓领域。
包括城市双修、水利、水务、燃气、供电、供热、生态环保、健康养老、海绵城市、邮轮产业、能源设施、信息和民用空间基础设施等业务。
4. 其他符合公司战略方向的投资项目。
（二）按投资形式分为：1. 经营性项目。
是指具有明确的收费基础，并且经营收费能够完全覆盖投资成本，项目自身收益和资金平衡能力强、市场化程度较高、价格调整机制灵活的项目。
2. 准经营性项目。
是指经营收费不足以覆盖投资成本、需政府补贴部分资金或资源的项目。
3. 非经营性项目。
是指缺乏“使用者付费”基础、主要依靠“政府付费”回收投资成本的项目。
4. 其他形式的投资项目。
包括但不限于与其他企业合作等形式的投资项目。
第三条本办法适用于公司及其子（分）公司在中国境内实施的上述投资项目。
第四条本办法有关用语含义如下：（一）投资管理是指对项目投资的开发、评审、决策、投融资、建设及运营移交、投资回收和风险控制等关键环节进行的管理。
（二）主办单位是指项目投资单位。
合作投资项目大股东为主办单位；以中国交建名义直接投资的项目，事业部、公司成立的专责项目公司或者公司指定的子公司为主办单位；与中国交建以外单位合作时，主办单位仅指中国交建内部单位。
工程公司市场部管理制度
工程公司市场部管理制度市场部的组织结构应当清晰明确，通常包括市场策划、客户关系管理、项目投标、合同管理等关键职能。
每个职能模块应配备专业人员，并明确各自的职责与任务。
例如，市场策划负责市场调研、分析及制定营销策略；客户关系管理则专注于维护和拓展客户资源；项目投标部门负责编制投标文件、参与竞标；合同管理部门则确保合同的签订和履行。
为了确保市场部的工作效果，制定具体的工作流程是必不可少的。
从市场信息的收集、分析到营销策略的制定，再到项目投标的准备和执行，每一步都应有明确的流程和标准。
流程的标准化有助于提高工作效率，减少不必要的错误和遗漏。
市场部的绩效考核制度也是管理制度中的重要组成部分。
考核制度应当公平、公正，能够激励员工的积极性。
考核指标可以包括完成的项目数量、签约额、客户满意度等，这些指标应当与公司的整体目标相一致。
通过定期的绩效评估，不仅可以及时发现问题并进行改进，还能够促进员工之间的良性竞争。
市场部还需要与其他部门如设计、施工、财务等部门保持紧密的协作关系。
这种跨部门的沟通协调机制，有助于确保项目的顺利推进和资源的最优配置。
例如，在项目投标阶段，市场部需要与设计部门紧密合作，确保投标方案的技术可行性和成本合理性。
在市场部的管理制度中，还应当包含对市场风险的评估和应对措施。
市场环境的不确定性要求市场部能够及时调整策略，应对各种突发情况。
例如，面对经济下滑或行业政策的变化，市场部应当能够迅速做出反应，调整营销策略，以保护公司的利益不受损害。
市场部的管理制度还应当注重人才培养和团队建设。
通过定期的培训和学习，提升员工的专业技能和市场敏感度。
同时，通过团建活动增强团队凝聚力，营造积极向上的工作氛围。
中交集团的123456总体发展思路
中交集团的123456总体发展思路（实用版）目录1.中交集团的总体发展思路概述2.中交集团的"123456"发展思路详解3.中交集团的发展战略与规划4.中交集团的未来发展前景正文中交集团是中国领先的基础设施建设集团之一，其业务涵盖了交通建设、城市建设、水利建设等多个领域。
为了推动集团的持续发展，中交集团提出了"123456"总体发展思路，以指导集团在未来几年的发展。
"123456"发展思路的具体内容如下：1 代表一个核心，即以市场为导向，以客户为中心，坚持可持续发展。
2 代表两个驱动，即创新驱动和品质驱动。
中交集团将通过技术创新和管理创新，提高产品质量和服务质量，提升集团的竞争力。
3 代表三个提升，即提升经济效益、提升社会效益和提升环境效益。
中交集团将通过提高项目管理水平和运营效率，提高经济效益；通过积极参与社会公益事业，提高社会效益；通过实施绿色低碳发展战略，提高环境效益。
4 代表四个优化，即优化业务结构、优化管理结构、优化资源配置和优化人才培养。
中交集团将通过调整业务布局，提高业务协同效应；通过优化管理流程，提高管理效率；通过合理配置资源，提高资源利用效率；通过加强人才培养，提高员工素质。
5 代表五个加强，即加强市场开发、加强技术创新、加强质量管理、加强品牌建设和加强企业文化建设。
中交集团将通过拓展新市场，提高市场占有率；通过加强技术研发，提高技术水平；通过实施质量管理体系，提高产品质量；通过加强品牌宣传，提高品牌知名度；通过弘扬企业文化，提高员工凝聚力。
6 代表六个保障，即保障安全生产、保障环保合规、保障质量合格、保障进度顺利、保障合规经营和保障社会责任。
中交集团将通过完善安全生产管理体系，确保安全生产；通过实施环保工程，确保环保合规；通过实施质量管理体系，确保质量合格；通过加强项目管理，确保进度顺利；通过加强合规管理，确保合规经营；通过积极参与社会公益事业，承担社会责任。
中交系统管理制度
中交系统管理制度第一章总则第一条为了加强中交系统管理，规范工作流程，提高工作效率，保障工作质量，特制定本制度。
第二条在中交系统内部，所有员工及管理人员都应当严格遵守本管理制度的规定，不得擅自修改或违背管理制度。
第三条中交系统管理制度适用于所有中交系统的员工及管理人员，包括但不限于公司领导、技术人员、财务人员、市场人员等。
第二章组织架构第一节公司组织结构第四条中交系统的组织结构分为总经办、业务部门、行政部门等，各个部门相互配合，共同协作，形成一个高效的管理机构。
第五条总经办负责全局日常事务的管理与决策，对各个部门进行指导和监督。
第六条各个业务部门负责不同的业务范畴，如技术开发部门、市场营销部门、财务部门等。
第七条行政部门负责公司内部的行政工作，包括人事招聘、员工培训等。
第八条公司首要考虑员工的安全和福利，建立完善的员工生活保障机制。
第二节职责分工第九条各级部门负责人应当履行好自己的管理职责，对本部门的工作负责。
第十条各个部门之间应当相互配合，形成协同工作的氛围。
第十一条公司领导应当严格把关，确保各项管理制度得到严格执行，并及时根据实际情况做出相应的调整和优化。
第三章工作流程第一节项目立项第十二条项目立项应当经过严格的审批程序，并由相关部门进行评估和论证，确保项目的可行性。
第十三条部门负责人应当对项目的可行性进行全面评估，确保项目符合公司的发展战略。
第十四条项目立项必须经过公司总经办的审批才能正式启动。
第二节项目实施第十五条项目实施阶段应当明确项目的目标、计划和任务分工，并及时进行进度跟踪和项目管理。
第十六条项目实施期间，各个部门应当配合协作，形成合力，确保项目的顺利推进。
第十七条项目实施过程中，如遇到重大问题或困难，应当及时向公司领导汇报，并寻求合理解决方案。
第三节项目验收第十八条项目实施完毕后，应当进行全面的验收工作，确保项目的质量和效果。
第十九条项目验收应当由公司总经办进行最终评估和决定。
第四章工作绩效第一节绩效考核第二十条公司将所有员工的工作绩效作为评定员工的一个重要指标，对员工进行全面考核。
市场开发奖励办法
中交第四公路工程局有限公司市场开发奖励办法第一章总则第一条为适应中交第四公路工程局有限公司（以下简称局）的不断发展，充分发挥奖励的激励和导向作用，调动市场开发人员以及局其他员工参与市场开发的积极性，结合实际情况，对《市场开发奖励办法》（四公局经字[2009]637号）进行了修订,特制订本办法。
第二条本办法适用于各单位开发的公路、铁路、房建、海外等相关专业及延伸专业的市场开发奖励的计算。
路桥加固及检测类项目开发奖励的计算参照《中交四公局（北京）公路试验检测科技有限公司科技服务项目市场开发奖励办法》（检测公司经字〔2012〕30号）。
第二章开发奖励的确定和兑现第三条项目开发奖励的确定一、开发奖奖励条件1、各单位完成局下达年度开发额指标时，考核计算奖励金额；若未完成年度开发额指标，无开发奖励。
如遇国家政策调整或市场环境发生重大变化，对年度开发指标的完成有较大影响，经开发奖励小组研究后，可适当放宽开发奖励条件。
2、非市场开发人员为主要负责人中标的项目，对主要负责人单独进行开发奖励。
（说明：市场开发人员指局总部、公司本部分管开发工作的副职领导、开发部成员以及各单位总经理）。
二、开发奖励上限各单位开发奖励以年度为单位进行计算，年度开发奖总额（用ΣA表示）上限为150万元（不包括非市场开发人员为主要负责人中标项目的奖励）。
三、开发奖励计算（一）各单位年度开发奖励总额计算公式ΣA=[（C-Cp ）×a + C×（I-IP）×b]×F×(1-kd/C)开发奖励总额＝[（年度实际开发额-年度开发额指标）×合同额奖励系数+年度实际开发额×(中标项目标后预算平均利润率-局在建项目平均利润率)×利润额奖励系数]×中标资质系数×（1-资金占用时间系数×占用资金总额/中标合同金额）其中：C：年度中标合同总额，以经局市场开发部确认的各单位新中标合同额为依据(单位：万元)；CP：当年年初局下达的本单位新签合同额指标(单位：万元)；I：本单位年度中标项目标后预算平均利润率(不得高于经营目标责任书中的切块比例平均值），计算时应在预测利润中扣除占用资金成本（局内部资金占用利息率+10%）及其他投标费用；I P :考核标准值，根据上年度局在建项目平均利润率确定，一般情况，公路板块IP＝3%，建筑板块IP ＝4%，海外板块IP=10%；如果上一年度在建项目平均利润率变化较大需要调整，则局开发奖励考核小组研究后于每年一季度以通知的形式下发执行；a：合同额奖励系数，a=0.05%；b:利润额奖励系数，b=3%；F：中标资质系数,所有项目均为局资质中标F=1;子公司资质中标且合同额在1亿元以上，每中标一个项目F值增加0.05；其他情况，每中标一个F折减0.1；F值最高不超过1.2，最低为0.6；d：资金占用总额，含各单位自有资金(单位：万元)。
中交股份投资项目评审管理办法(中交股投字【2008】868号)
第三章 专家库的管理和第三方专业机构的选定
第十条 专家库专业设置根据公司投资业务的发展需要，分 为四个专业组：路桥工程、水工工程、房地产开发、其他专业（金 融类、资源类等），在各专业组中根据公司投资业务情况有针对 性的向纵深发展。
4
（六）具有特殊专长的专家，公司可以直接聘任。 第十四条 投资规模较大、投资领域风险较大的项目，原则 上需聘请第三方专业机构进行评估。第三方中介评估机构的选聘 原则上应在至少 2～3 家公司中进行竟聘，选择中介评估机构应 满足以下基本条件： （一）依法设立且具备与所评估投资项目的业务相适应的资 质条件； （二）有规范、健全的服务质量控制和内部管理制度； （三）在业内有良好的社会信誉，近 3 年没有违反职业道德 和违法职业行为； （四）有较好的工作业绩，从业人员具有一定规模且综合素 质较高。
（三）从事专业技术工作 10 年以上，并具有高级以上专业 技术职称，在本专业业务领域具有较高的知名度和权威性；
（四）身体健康，原则上年龄不超过 65 周岁，能够出差到 现场踏勘，能够胜任投资业务评估、评审工作，按时按质完成分 担的任务，并能按时参加项目投资评审会议；
3
第十二条 专家的权利和义务 专家享有如下权利： （一）接受聘请，担任投资项目评审或评估专家； （二）依法并按照工程评估、评审标准和方法对投资项目进 行独立评审或评估，提出的评审或评估意见不受任何单位和个人 的干预； （三）按国家有关规定，接受投资项目评估、评审的劳务报 酬； （四）法律、行政法规规定的其他权利。 专家负有如下义务： （一）认真执行国家相关的法律、法规、政策、规范及项目 投资评估、评审的标准和方法，恪守职业道德，客观、公正、科 学、可靠地提供评估、评审结果； （二）遵守评估、评审工作纪律，不得与项目投资单位私下 接触；不得收受项目投资单位的财物、宴请或者其他好处以妨碍 评审； （三）按时参加投资项目的评估、评审活动，对所提出的书 面及口头的评估、评审意见承担个人责任； （四）法律、行政法规规定的其他义务。 第十三条 专家的聘任程序采取公司有关部门和所属子 （分）公司推荐及公司直接聘任相结合的方式。 （一）专家库专家每四年换届一次，中间可视评审项目需求 进行增补。各子（分）公司每届推荐 2～3 人；公司有关部门每 届推荐 1 人；外单位专家由投资部负责选聘。 （二）被推荐人填写《项目投资评审专家推荐表》（见附表 1），并提供相关材料（身份证、学历学位证、职称证等证书复 印件），每人限报 2 项专业。 （三）推荐单位对材料进行审核，并签署推荐意见，加盖公 章后报公司投资部。 （四）公司投资部负责审核推荐材料，提出初审意见后提交 公司主管领导批准，并正式行文公布项目投资评审专家库专家名 单。 （五）专家聘任期限为四年，聘期结束后，经公司投资部审 查合格者，可以续聘。
中交建设工程公司市场开发管理办法
市场开发管理办法1 目的为了适应公司的不断发展，进一步开拓市场，使市场开发工作系统化、规范化，根据国家及行业有关法规，并结合企业的实际情况，制订本办法。
2 适用范围公司在省内、国内进行工程投标工作。
3 组织体系3.1公司市场开发管理在总经理和分管副总经理的统一领导下进行，组织体系分为管理层、实施层和辅助层。
其中：3.1.1管理层：为公司相关领导，市场开发部为主管职能部门。
3.1.2实施层：为市场开发部及各项目经理部。
具体要求为：3.1.2.1市场开发部负责公司市场开发的组织实施工作。
3.1.2.2项目部经理负责该项目部市场开发的领导和组织工作。
设立相应部室，及相应素质的专职人员，且做到人员基本稳定，并配置满足要求先进实用的办公设施。
3.1.2.3重大工程项目成立专项投标领导小组。
2.1.3辅助层：为公司全体员工。
公司每名员工都有提供标讯信息、加强对外联络的义务和责任。
3 职责范围3.1 市场开发部工作职责：3.1.1搜集、筛选、落实标讯信息，及时向主管领导汇报，确定投标项目，及时理顺和沟通与业主的关系。
3.1.2 负责资审文件、招标文件的购买、编制及递交全部工作。
3.1.3 建立健全投标资料台账，做好相关资料及数据收集的工作。
3.1.4 协调指导和帮助各项目部做好工程项目的资审、投标工作。
3.2项目部自行开发的工程按以下规定操作：3.2.1 房建项目3.2.1.1 规模在1000万元以下（含1000万元）的工程项目由项目部负责投标的相关事宜，公司市场开发部备案。
3.2.1.2 规模在1000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的工程项目投标工作，以项目经理部为主，公司市场开发部提供协助。
3.2.1.3规模在3000万元以上的工程项目投标工作，以公司市场开发部为主，项目经理部提供协助。
3.2.2 公路项目3.2.2.1规模在3000万元以下（含3000万元）的工程项目由项目经理部负责投标的相关事宜，公司市场开发部备案。
中建、中交、中电建、中能建、中铁、中铁建、中冶一次整明白!
一、中国建筑（CSCEC）中国建筑股份有限公司（2016《财富》世界500强第27位）中国建筑工程总公司:?是中国最大建筑房地产综合企业和中国最大国际承包商；?是中央直接管理的53家国有重点骨干企业；?以房屋建筑承包、国际工程承包、地产开发、基础设施建设和市政勘察设计为核心业务；?也是中国唯一家拥有三个特级资质（房屋建筑工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包）的建筑企业；点击免费下载海量工程资料建筑领域唯一家由中央直接管理的国有重要骨干企业。
历史沿革：建筑工程部（37军司令部1953年并入）–国家基建委–国家建工总局–中国建筑工程总公司。
2、4个设计研究院另外还有中建国际、中国海外集团（中海地产）、中建地产、中建发展、中外建、中建基础、中建路桥、中建钢构、中建电力、中建铁路、中国通达、中建新疆建工，中建上海院、中建北京院，市政西北院（兰州，注：市政西南院、市政东北院属中交集团；市政华北院属*中国建设科技集团股份有限公司）等共40多个下属公司机构。
二、中国中铁（CREC）中国中铁股份有限公司（2016《财富》世界500强第57位）中国铁路工程总公司是中国及亚洲最大的多功能综合型建设集团。
先后修建了全国2/3以上的铁路、95%的电气化铁路、1/10高速公路、3/5的城市轨道工程，9000 多座大桥、隧道。
历史沿革：铁道部工程总局和设计总局–铁道部基本建设总局–中国铁路工程总公司。
注：中铁一至五局为原铁道部工程局，为综合局；中铁六至十局为2004年配合铁道部主辅分离新组建的，为综合局；大桥局、电化局、隧道集团、航空港、港航局，为专业局；但目前也慢慢走向综合化。
三、中国铁建（CRCC）中国铁建股份有限公司（2016《财富》世界500强第62位）；中国铁道建筑总公司，是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一。
承建和修建了全国新线铁路的1/2，设计全国铁路网的3/5，承建和修建了18000公里高速公路和高等级公路，参加建设的机场26个，水利电力工程132项，地下铁路和轨道交通50项。
V1_附件1：中交集团暨中国交建信息化工作管理办法
中交集团暨中国交建信息化工作管理办法第一章总则第一条为了有效开展中交集团暨中国交建（以下简称“公司”）信息化工作，建立健全信息化管理体系，规范公司信息化管理，提升企业信息化水平，支撑公司战略目标的实现，根据国家信息化建设的相关规定和公司信息化发展战略，结合公司信息化工作实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司总部及其全资和控股子（分）公司（以下简称“各单位”）。
第三条本办法所称信息化工作是指公司总部及各单位的信息化管理和建设，包括信息化组织机构和职责、规划和年度计划、资金和年度预算、项目管理、采购管理、资产管理、标准管理、系统运行管理、运维管理、安全管理、人才队伍管理、宣传与交流、考核与激励等。
第四条信息化工作的原则是：统一规划、统一标准、统一管理、统一投资、统一运营、统筹建设。
统一规划：基于顶层设计的思想，由公司总部统一制订公司信息化发展规划、技术标准、管理办法等，各单位在规划的基础上，制订本单位的规划和建设方案。
统一标准：由公司总部统一制订公司信息化标准体系，包括信息资源标准、应用标准、基础设施标准、信息安全标准等，总部与各单位按照统一标准开展项目建设，并通过项目建设完善标准。
公司信息化标准体系中未包含的内容，各单位可自行制定。
自行制定标准与公司信息化标准有矛盾冲突时，执行公司标准。
统一管理：公司信息化工作将作为一个整体来推进，由公司总部进行统一的管理和组织。
统一投资：公司总部对总部及各单位信息化预算进行统筹管理，各单位按照“共性统建、个性自建”的策略安排本单位的预算，并报总部审批后执行。
统一运营：公司总部统一制订公司信息系统及数据资产运营、运维、服务管理体系，总部与各单位按照统一的体系开展信息化工作。
统筹建设：由公司总部统筹全局，协调部门间、单位间和板块间的资源共享、业务协同，合力推进重大信息化工程项目建设。
第五条信息化工作的目标是：充分发挥信息化在增强公司资源整合能力、业务协同能力、项目精细化管理能力、风险防控能力、科学决策能力、全局管控能力、专业支持能力等方面的作用，为公司提供跨地区、多领域、全业务流程的有力支撑，引领公司显著提升管理水平、改善管理状态，为公司率先建成具有国际竞争力的世界一流企业奠定坚实基础。
中交 市场开发会半年度总结
中交市场开发会半年度总结
时间过得真快，转眼间我们已经过去了半年。
在过去的六个月里，我们中交市场开发团队经历了许多挑战和机遇，取得了一定的成绩。
现在，我将为大家进行半年度总结。
首先，让我们回顾一下过去的六个月中，我们的市场开发工作主要集中在哪些方面。
我们从开始的市场调研，到制定市场开发策略，再到具体的落地执行，取得了一系列的成果。
在市场调研方面，我们通过深入了解客户需求，市场竞争情况以及行业发展趋势，为后续的市场开发工作奠定了基础。
我们也进行了一些主动的客户沟通，收集了许多有价值的市场信息。
在制定市场开发策略方面，我们充分考虑了现实情况和可行性，提出了一系列的市场推广方案。
通过市场分析，我们确定了目标客户群体和市场定位，并制定了相应的销售策略和渠道拓展计划。
在具体的落地执行方面，我们积极与客户进行合作，开展产品介绍、推广活动和销售谈判等工作。
通过不断调整和改进，我们取得了一定的订单量和销售额。
除了这些成绩之外，我们也面临了一些挑战和问题。
市场竞争激烈，客户需求多变，我们需要不断调整和改进市场开发策略，以适应市场的发展。
在下半年的工作中，我们需要更加注重市场的细分和定位，深
入挖掘目标客户的需求，并提供个性化的解决方案。
同时，我们也要加强与合作伙伴的合作，共同开拓市场。
总之，过去的半年是充满挑战和机遇的。
我们取得了一些成绩，也面临了一些问题。
但是，我们相信通过团队的努力和智慧，我们一定能够取得更好的成绩。
让我们携手共进，共同迎接下半年的挑战！。
施工企业加强市场开发面临的问题及应对措施
作者： 余正猛[1]
作者机构： [1]中交第三航务工程局有限公司
出版物刊名： 中国集体经济
页码： 50-51页
年卷期： 2020年 第10期
主题词： 施工企业;市场开发;投标
摘要：施工企业生存和发展的前提是必须持续不断获得工程项目,而想要获得工程项目则需要不断提高市场的开发力度。
基于此,文章围绕施工企业加强市场开发进行探讨,阐述其重要性,总结其在开发过程中面临的难题,并提出加强市场开发的方法,包括拓宽信息渠道、推进技术标书标准化、提升投标报价水准等内容,希望为类似工作提供参考。
中交建设工程公司市场开发管理规定精编
中交建设工程公司市场开发管理规定精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986市场开发管理办法1 目的为了适应公司的不断发展，进一步开拓市场，使市场开发工作系统化、规范化，根据国家及行业有关法规，并结合企业的实际情况，制订本办法。
2 适用范围公司在省内、国内进行工程投标工作。
3 组织体系公司市场开发管理在总经理和分管副总经理的统一领导下进行，组织体系分为管理层、实施层和辅助层。
其中：3.1.1管理层：为公司相关领导，市场开发部为主管职能部门。
3.1.2实施层：为市场开发部及各项目经理部。
具体要求为：3.1.2.1市场开发部负责公司市场开发的组织实施工作。
3.1.2.2项目部经理负责该项目部市场开发的领导和组织工作。
设立相应部室，及相应素质的专职人员，且做到人员基本稳定，并配置满足要求先进实用的办公设施。
3.1.2.3重大工程项目成立专项投标领导小组。
2.1.3辅助层：为公司全体员工。
公司每名员工都有提供标讯信息、加强对外联络的义务和责任。
3 职责范围市场开发部工作职责：3.1.1搜集、筛选、落实标讯信息，及时向主管领导汇报，确定投标项目，及时理顺和沟通与业主的关系。
3.1.2 负责资审文件、招标文件的购买、编制及递交全部工作。
3.1.3 建立健全投标资料台账，做好相关资料及数据收集的工作。
3.1.4 协调指导和帮助各项目部做好工程项目的资审、投标工作。
项目部自行开发的工程按以下规定操作：3.2.1 房建项目3.2.1.1 规模在1000万元以下（含1000万元）的工程项目由项目部负责投标的相关事宜，公司市场开发部备案。
3.2.1.2 规模在1000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的工程项目投标工作，以项目经理部为主，公司市场开发部提供协助。
3.2.1.3规模在3000万元以上的工程项目投标工作，以公司市场开发部为主，项目经理部提供协助。
3.2.2 公路项目3.2.2.1规模在3000万元以下（含3000万元）的工程项目由项目经理部负责投标的相关事宜，公司市场开发部备案。
建筑企业如何做好市场开发与经营工作
建筑企业如何做好市场开发与经营工作◎ 李晓峰 中交海西投资有限公司摘 要：建筑企业对于社会发展有不可替代的作用，它的兴衰对社会民生有重要的影响。
本文结合个人学习和工作的实际情况，就当前建筑企业市场开发与经营工作进行了深入思考和研究，指出市场开发与经营活动存在的一些问题，着重就建筑企业如何做好市场开发与经营工作提出几点看法，以期为同行提供参考。
关键词：建筑企业；市场开发；经营建筑企业是以市场或项目驱动型发展的企业，是我国经济发展的重要支柱。
当前，我国正在加快构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局的重要时期，面对错综复杂的市场形势和诸多不确定性因素的严峻考验，国家制定一系列的措施来扶持建筑企业面临的各种挑战。
建筑企业要立足新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局，市场是先导，是发展之基和生存之本。
市场开发与经营是一项事关建筑企业生存发展的源头性、全局性工作。
在此，结合个人工作经验对新时期建筑企业市场开发与经营工作进行研究，并提出几点策略。
1.建筑企业市场开发与经营工作存在的问题当前，建筑业市场竞争日益激烈，行业内恶性竞争现象较为明显，潜规则也层出不穷，建筑企业市场经营与开发大多存在以下三方面主要问题。
1.1市场开发与经营工作具有一定的盲目性面对日益变化的市场环境、市场态势，一些建筑企业经营理念固化，在市场开发过程中一味盲目乐观，对经营工作缺少充分的求胜动力，企业经营规模与行业标杆企业相比存在一定的差距，在开展市场开发与经营活动时，盲目效仿其他同行企业，草率地跟随进入一线城市或者非主营业务领域，最终可能导致企业市场利益受损。
1.2市场开发体系与经营制度亟待优化“不以规矩不成方圆”，建筑企业的市场开发与经营工作更是如此。
大多企业的市场开发与经营体系不健全，缺乏有效的上下联动机制和明确的管理制度，工作职责界限不清晰，市场开发与经营工作流程化不够清晰、完善，市场开发与经营活动成效往往呈现出一个项目一个样、一个人一个样，在项目投标时很容易出现意外情况，影响投标效果。
标准化管理在工程企业市场开发基础工作中的应用
发展 完善 ，企 业管理制度的标准化 、流程 化 已经成为 市场 开发部 门的必然要求 。本 文通过丰富的工作经验 ，对标 准化管理在 市场 开发 基础工作 中
的 应 用 进 行 阐述 。
【 关键词 】 标 准化 管理 ；工程企 业 ；市场开发 ；应用
一
、
前售
四、标准化制度 以及流程在开发投标部 门工作中 的应用
பைடு நூலகம்建 筑 与发 展
・
科 技 前沿
Ｋｅ Ｊ ｉ Ｑｉ ａｎ Ｙ ａｎ
５ ８ ２・
Ｊ ｉ ａｎ ＺｈｕＹｕ Ｆ ａＺｈａｎ
标准化管理在工程企业市场开发基础工作中的应用
李 鑫 中交一公局 第三 工程有 限公 司
【 摘 要 】 标 准化 管理制度是企业现代化 管理 制度的组成部分 ，在公路施 工企 业市场开发部 门工作 中起 着至关重要 的作 用，随着市场不断的
质满 足岗位要 求 ， 使 市场 开发部 门成为高效实现建设 目 标 的工作团队。 建立学 习培训制度 ，定期 组织开发人员 学习管理和业务 知识 。积 极选派 人员参加各 类培训 班 ，并结 合开发特点开 展专业培训 活动 ，切 实提高 开发人员对标 准化管理 的认识 和实施标准 化的能力 ，提高开发 人员 的业务素质和工作能力
以市场为导向向管理要效益不断推动公司科学发展
以市场为导向向管理要效益不断推动公司科学发展近年来，我公司在油田公司、工程建设公司的正确领导下，始终坚持“构建和谐路桥，打造优势企业”的战略目标，大力开拓内外市场，全面实施精益管理，积极转变发展方式，着力加强队伍建设，生产经营及改革发展稳定各项工作取得了显著成效。
2010年实现收入21.8亿元，利润6192万元，在工程建设公司名列榜首，呈现出了蓬勃发展的良好态势。
一、公司发展现状（一）以市场为导向，不断创新开发模式。
我公司始终把市场拓展作为企业发展的第一要务，不断加大开发力度，创新开发模式，实现了内外部市场的协调发展。
一是调整开发策略，完善市场布局。
针对国内市场的地区差异，有针对性地调整了相关政策，市场布局更加合理。
油田市场稳中有升，先后拿到了西一路、北二路、铁人大道、创业大道等56个项目，对完成全年经营指标起到了重要作用；外部市场不断巩固，成熟市场实现了滚动开发，全年中标3个大项目，合同金额6.86亿元；行业市场初见成效，重点加大管道伴行路市场的跟踪力度，并于今年年初拿到了造价3000万元的兰成线伴行路项目；国际市场继续跟进，跟踪了中缅管道伴行路、老挝万象至他曲公路和卡塔尔高速公路项目，吹响了进军国际市场的号角。
二是创新开发模式，扩大市场—1—领域。
公司在市场开发上采取灵活方式，加强与行业内部大型企业和地方建筑施工企业的合作，通过合作投标、联合施工等措施，积极寻求进入新市场的途径。
公司先后与中铁集团、中交集团、中国路桥集团及广东、江西、新疆等地方队伍建立了合作关系，进行了联合开发，并取得了积极进展。
三是规避项目风险，提高开发质量。
坚持规模与效益并重的原则，侧重开发那些投资到位、利润空间较大、市场运作规范、以及国家重点建设项目，开发质量不断提高。
通过有选择性的开发，扩大了外部项目的创效空间。
北大湖和朝黑就是两个典型项目，双双实现了大幅盈利。
2010年，公司市场开发足迹遍布全国14个省份，开发总额达到36.86亿元。
完工项目管理办法
完工项目管理办法（ZJJS－SHC－05－2006）1 目的为了加强对完工项目的管理，保证完工项目及时做好结算和清理债权债务，防止资产流失，控制非生产性开支，特制定本办法。
2 适用范围中交建设工程公司所属各项目。
3 职责3.1 完工项目的主要任务是负责工程结算及价款回收、缺陷责任期的保修、债权债务的处理、财务帐目结算移交、剩余物资的处理、市场开发和处理与建设单位有关的遗留事宜等。
3.2 公司各职能部门对完工项目实行业务归口管理。
4 人事管理4.1 项目完工后人员安置方式：4.1.1 回原部门、单位，或受聘于新的项目部；4.1.2 进入公司人才中心待岗；4.1.3 向社会招聘的人员，视其工作情况由人力资源部确定其去或留。
4.2 项目交（竣）工后，根据各项目情况由工程管理处决定项目保留与否及保留期限。
原则上项目建制保留期为3～6个月，期满后项目撤消。
项目保留期间人员工资保持原标准不变。
4.3 公司直接管辖交（竣）工项目的人员安置及薪酬核定4.3.1 京内交（竣）工项目，保留期满后项目撤消，房屋建筑项目除留守一名负责工程维修任务的人员外，其他人员统一回公司机关，由人力资源处统一调配人员去向；公路项目所有人员统一回公司机关，由人力资源处统一调配人员去向。
4.3.1.1 京内交（竣）工项目撤回公司机关的人员原则上按以下方式安置：项目经理、项目总工程师、经营与财务核算人员安排到市场开发、工程、经营及财务处等相关处室协助或负责市场开发、交（竣）工项目的后续工作。
其他人员酌情安排在机关或调配到其他在施项目或分公司，无法安置的人员进入人才中心管理。
4.3.1.2 安置在机关相应处室的项目经理薪酬标准统一按4000元/月确定，项目总工程师薪酬标准统一按3600元/月确定，其他人员工资按机关处室或所在单位对应岗位工资标准核定，进入内部人才中心的人员按人才中心管理规定执行。
4.3.2 京外交（竣）工项目，保留期满项目撤消后，立即成立以原项目经理为主要负责人的留守组，负责交（竣）项目后期结算、工程维修和市场开发等工作。
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市场开发管理办法
（ZJJS-KF-01-2006）
1 目的
为了适应公司的不断发展，进一步开拓市场，使市场开发工作系统化、规范化，根据国家及行业有关法规，并结合企业的实际情况，制订本办法。
2 适用范围
公司在国内外进行工程投标工作。
3 组织体系
3.1公司市场开发管理在总经理和分管副总经理的统一领导下进行，组织体系分为管理层、实施层和辅助层。
其中：
3.1.1管理层：为公司相关领导，市场开发处为主管职能部门。
3.1.2实施层：为市场开发处及各项目经理部。
具体要求为：
3.1.2.1市场开发处负责公司市场开发的组织实施工作。
3.1.2.2项目部经理负责该项目部市场开发的领导和组织工作。
设立相应部室，及相应素质的专职人员，且做到人员基本稳定，并配置满足要求先进实用的办公设施。
3.1.2.3重大工程项目成立专项投标领导小组。
2.1.3辅助层：为公司全体员工。
公司每名员工都有提供标讯信息、加强对外联络的义务和责任。
3 职责范围
3.1 市场开发处工作职责：
3.1.1搜集、筛选、落实标讯信息，及时向主管领导汇报，确定投标项目，及时理顺和沟通与业主的关系。
3.1.2 负责资审文件、招标文件的购买、编制及递交全部工作。
3.1.3 建立健全投标资料台账，做好相关资料及数据收集的工作。
3.1.4 协调指导和帮助各项目部做好工程项目的资审、投标工作。
3.2项目部自行开发的工程按以下规定操作：
3.2.1 房建项目
3.2.1.1 规模在1000万元以下（含1000万元）的工程项目由项目部负责投标的相关事宜，公司市场开发处备案。
3.2.1.2 规模在1000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的工程项目投标工作，以项目经理部为主，公司市场开发处提供协助。
3.2.1.3规模在3000万元以上的工程项目投标工作，以公司市场开发处为主，项目经理部提供协助。
3.2.2 公路项目
3.2.2.1规模在3000万元以下（含3000万元）的工程项目由项目经理部负责投标的相关事宜，公司市场开发处备案。
3.2.2.2规模在3000万元以上、7000万元以下（含7000万元）的工程项目投标工作，以项目经理部为主，公司市场开发处提供协助。
3.2.2.3规模在7000万元以上的工程项目及技术难度较大工程投标工作，以公司市场开发处为主，项目经理部提供协助。
3.3项目经理部工作职责：
3.3.1 搜集、筛选、落实标讯信息，及时向主管领导汇报，确定投标项目，及时理顺和沟通与业主的关系。
3.3.2 负责房建项目3000万元（公路项目7000万元以下）投标工程资审文件、招标文件的购买，递交资审文件、投标文件等手续。
3.3.3 积极配合市场开发部做好相关工程项目的投标工作。
3.3.4 建立健全投标资料台账，做好相关资料及数据收集的工作。
3.4 辅助层职责：
3.4.1 及时提供各种工程信息。
3.4.2 在各自的区域内（工作范围内）与业主和地方政府保持经常性友好联系。
4 工作程序
4.1 市场开发信息收集
工程标讯信息的主要来源是各省市工程建设交易及服务信息网、交通主管部门和报刊公告。
各级经营、开发部门负责标讯信息的收集、筛选和整理工作。
4.2 经筛选、整理并拟参加资审的工程项目，各项目部应及时填写资审申请表，经公司市场开发处批准后方可进行资审资料的准备工作并按时报送。
4.3 通过资审的工程项目由市场开发处或项目部完成投标文件的编制。
4.4 中标工程项目由市场开发处负责与业主签定合同。
5 对外合作与内部协调
5.1 为拓展市场和发挥地方优势，在业务开发和工程实施过程中，在有关法规和合同条款允许的范围内，可适当进行对外合作。
对外合作要目标明确、权责分明，严禁以挂牌子方式承揽任务。
5.2 工程项目实施过程中，符合规范的合作要根据中标价的具体情况，由经营部门进行测算，领导班子集体研究确定，收取一定比例的综合费用，并要加强质量、安全和工期等方面的管理。
6 信息管理
6.1 信息时代需要有效和规范的信息工作。
公司市场开发部门、项目经理部应设立专职信息工作人员，建立高效、灵活的信息管理网络。
6.2 信息工作人员应密切关注建筑市场动态，广泛积极获取投标信息，定期或随时向主管
领导报告。
6.3 公司各级主管领导应根据投标信息，以提高企业经济效益为目的，以树立公司社会信誉为出发点，及时进行研究决策。
凡确定投标的工程，要签订投标会签单，各职能部门具体实施，坚决杜绝盲目投标的现象。
6.4 公司鼓励职工及时、准确提供有关工程招投标信息，对所提供的信息经认真筛选后，及时组织落实，并将落实结果反馈给提供信息的职工。
6.5 建立信息台账，分门别类存入微机中，做到及时搜集、及时传递、及时发布、及时反馈。
7 记录
7.1工程项目资审投标申请审批表
7.2投标资格预审文件评审记录
7.3招标文件评审记录
7.4投标文件评审记录
7.5合同评审记录
工程项目资审投标申请审批表
投标资格预审文件评审记录
招标文件评审记录
合同评审记录
（ZJJS-KF-02-2006）
1目的
为进一步加大公司的市场开发力度,拓展公司各级领导、市场开发部门、分公司及项目部的市场资源，逐步提高公司公路、房建和装饰的市场占有份额，经公司领导班子研究，制定以下市场开发奖励办法。
2 适用范围
公司对所有公路、房建和装饰工程项目的开发奖励。
3 奖励办法
3.1 项目开发主要负责人应得奖励为：
A=H×m％×(1+n％)
3.2 项目开发其它参与人员应得奖励为：
B=H×1.5％×(1+n％)
其中H：项目预测利润。
m：岗位系数，主管市场开发领导系数为2.5；非主管市场开发领导系数为3；公司其它员工系数为5。
n：项目工程规模系数，5000万元以内系数为0；5000万元以上（含5000万元）每增加1000万元n增加2。
3.3 以公司公路资质中标的项目，A、B值均乘以1.2的系数。
4 奖金发放时间
项目开发主要负责人应得奖励在公司与业主签订工程承包合同后发放应得奖的80％，剩余部分待工程交工验收后一次性发放。
项目开发其它参与人员应得奖励在公司与业主签订工程承包合同后一次性发放。
5 其它事项
5.1 项目开发主要负责人有义务维护和发展项目开发期间与交通主管部门、业主单位、招投标代理单位等相关单位和人员的友好关系，为在建工程的顺利实施和后续工程项目的开发夯实基础。
5.2建设过程中，项目开发主要负责人须加强对开发阶段拟定参与工程建设的挂靠单位或个人的管理，如发生由于此类问题而引发的工程纠纷或承诺纠纷，项目开发主要负责人剩余部分开发奖励将不予发放。
6 实施时间
本办法自发布之日起施行。
原《市场开发奖励办法（试行）》（中交建发字[2004]96号）及《市场开发奖励办法》（试行）》补充规定（中交建发字[2004]140号）同时废止。