供应链物流的契约协调(ppt文档)
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但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很 小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是 说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接 收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原 材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成 本。
供应链上需求变动程度增大的现象
在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至 认为这是他们的供应链所面临的最大问题。
200000 150000 100000 50000
0
1- 2 2- 2 3- 2 4- 2 5- 2 6- 2 7- 2 8- 2 9- 2
xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图
曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因
此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在 期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂 内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支 援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错 率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。
企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种 现象。
在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多 的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成 Hockey stick 现象的根源。
后者是供应链协调的问题。
Hockey stick问题的影响
4). 产品短缺时按比例供应的策略
当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公司的供货能力 时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结 果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物 力加紧生产LaserJet Ⅲ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机 数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结 果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。
改” ，改变了真实需求.
2). 批量订货
订货决策有两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是订单拉动。周期性订货是指当公司向供应 商订货时，考虑库存的原因，采用周期性（比如一 周、一月）分批订货。分批订货在企业中普遍存在， MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量 订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭 曲最终导致需求放大。
长鞭效应对企业的影响
生产成本 库存成本 配送成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系
2、曲棍球棒(Hockey-stick)现象
在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象， 即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续 的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状 类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。
3.供应链的双重边际效应(Double marginalization)
当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时， 其活动往往对其它成员的收益产生影响。
此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的 研究中，也发现了类似现象。
长鞭效应的原因(H. Lee，1997,Management Science)
1). 基于订单的、各自为阵的预测
传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点企业各自进行各自产品的预测 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修
Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的 影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商 的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品 行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能 力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库， Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。
第9章 供应链物流的契约协调
9.1 供应链协调问题的提出 9.2 提高供应链协调性的方法 9.3 供应链的契约协调模型
9.1 供应链协调问题的提出
9.1.1供应链业务冲突的原因 信息传递的不同方式和不对等机制，使
供应链各企业有效信息不对称，流动不通 畅，引起企业间的业务冲突。 物流配送衔接不紧密产生企业间业务冲突 不同的服务方式在企业间不能够相互认可 资金不能在供应链内部有效流动
单位/周
10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0
顾客
配送中心
供应商 工厂
时间
惠普也有类似的问题
惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着 从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造 部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中， 订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单 合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。
企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向 其上游企业订货 ,企业每次的订货量也会随市场需求 情况的变化而变化
3). 价格策略
按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了 更多的需求。
促销方式带来的销量上升 ,诱发顾客进行提前购买；
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折 扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人 员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成 本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预 先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需 求放大现象。
几种不协调的现象
1. 供应链中的需求信息放大现象 2. 供应链中的曲棍球棒现象 3. 双重边际效应 4. 物料齐套比率差的现象 5. 其它现象
1. 需求信息放大效应Biblioteka Baidu长鞭效应）
宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生 产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的 数量有相当大的波动。
供应链上需求变动程度增大的现象
在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至 认为这是他们的供应链所面临的最大问题。
200000 150000 100000 50000
0
1- 2 2- 2 3- 2 4- 2 5- 2 6- 2 7- 2 8- 2 9- 2
xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图
曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因
此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在 期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂 内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支 援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错 率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。
企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种 现象。
在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多 的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成 Hockey stick 现象的根源。
后者是供应链协调的问题。
Hockey stick问题的影响
4). 产品短缺时按比例供应的策略
当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公司的供货能力 时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结 果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物 力加紧生产LaserJet Ⅲ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机 数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结 果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。
改” ，改变了真实需求.
2). 批量订货
订货决策有两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是订单拉动。周期性订货是指当公司向供应 商订货时，考虑库存的原因，采用周期性（比如一 周、一月）分批订货。分批订货在企业中普遍存在， MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量 订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭 曲最终导致需求放大。
长鞭效应对企业的影响
生产成本 库存成本 配送成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系
2、曲棍球棒(Hockey-stick)现象
在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象， 即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续 的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状 类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。
3.供应链的双重边际效应(Double marginalization)
当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时， 其活动往往对其它成员的收益产生影响。
此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的 研究中，也发现了类似现象。
长鞭效应的原因(H. Lee，1997,Management Science)
1). 基于订单的、各自为阵的预测
传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点企业各自进行各自产品的预测 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修
Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的 影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商 的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品 行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能 力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库， Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。
第9章 供应链物流的契约协调
9.1 供应链协调问题的提出 9.2 提高供应链协调性的方法 9.3 供应链的契约协调模型
9.1 供应链协调问题的提出
9.1.1供应链业务冲突的原因 信息传递的不同方式和不对等机制，使
供应链各企业有效信息不对称，流动不通 畅，引起企业间的业务冲突。 物流配送衔接不紧密产生企业间业务冲突 不同的服务方式在企业间不能够相互认可 资金不能在供应链内部有效流动
单位/周
10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0
顾客
配送中心
供应商 工厂
时间
惠普也有类似的问题
惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着 从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造 部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中， 订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单 合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。
企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向 其上游企业订货 ,企业每次的订货量也会随市场需求 情况的变化而变化
3). 价格策略
按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了 更多的需求。
促销方式带来的销量上升 ,诱发顾客进行提前购买；
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折 扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人 员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成 本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预 先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需 求放大现象。
几种不协调的现象
1. 供应链中的需求信息放大现象 2. 供应链中的曲棍球棒现象 3. 双重边际效应 4. 物料齐套比率差的现象 5. 其它现象
1. 需求信息放大效应Biblioteka Baidu长鞭效应）
宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生 产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的 数量有相当大的波动。