以奋斗者为本第一、二章读书总结

以奋斗者为本读书总结

序言

1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。

3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。第一章全力创造价值

1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；

2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；

3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。

4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。

1-1围绕价值创造开展人力资源工作

1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；

2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；

3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；

4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；

5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；

1-2价值创造的来源

1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。

2、我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但主客观的统一是通过客户服务来实现的，没有客户服务，一切都是空谈；

1-3价值创造的要素

1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各种生产要素在价值分配中的比例；劳动：区分用心工作和尽力工作，用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标的机械性工作，管理干部一定是尽心工作的；知识：过去是资本雇佣劳动，而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值超过了资本，资本就只能依附于知识，才能增值；企业家：创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定的，当管理规范的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求；

1-4价值创造的文化支撑

1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；

2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是影响企业文化的能力，单纯借助绩效管理，会让整个团队变得斤斤计较、缺少合作，没有追求；

3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；

4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事，只有经过心理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才能学会怎么做人；

5、华为狼性，要想培养团队狼性，就必须构筑一个相对宽松的环境，让大家努力奋斗，这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来；

1-5价值创造的两个轮子

1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的，技术和产品仅仅是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；

2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、高增值的服务要求，一切的创新都是浪费，创新必须服务于客户需求；

3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。

第二章正确评估价值

价值评估必须是能够度量的，不能够度量的就没有办法评估，因此价

值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、如何评估责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主，又抓住关键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；

1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据，坚持责任结果导向，不以能力论英雄；

2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看绩效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘汰；

3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；

4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；

5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠什么，不要附加过多的指标；

6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定要分类或者分层级设计不同的KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；

7、价值评估坚持目标倾斜原则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励，这样就不会因为领导指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？）