绩效评估
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完 成 任 务 较 差
15
完 成 任 务
20
超 额 完 成
25
大 幅 超 额 完 成
得分： ___________
总分：
___________
考核方法的分析
• 优点 • 考核内容与工作相关，赋予绝对评价 • 方法容易操作 • 缺点 • 考核内容的设定受主观因素影响 • 没有考虑权重
2、关键事件方法
• 3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制 态度，特别是那些安于现状，不思进取 的人，不希望在评价中被筛选出来。 • • • • 4、绩效评估标准本身的问题 （1）很难评估创意的价值 （2）很难评估团队工作中的个人价值 （3） 往往忽视不可抗力的因素
(二）问题 在企业绩效评价中，经常出现一些问题： • 1、缺乏客观性
60％
20％
不符合要求 符合要求
20％
绩效等级 优秀
考核方法分析
• 优点 – 简单易于执行 – 相互比较，更加客观 • 缺点 – 硬性地评出等级不合理 – 有可能不适合于分配进入设定的等 级
客观行为评价法
量表评等法（制定评估项目）
关键事件法（重要事迹） 行为评等法（行为事实） 混合标准评等法（关键、行为） 行为观察评等法（特定行为的频度）
1、 量表评估方法
• 应用最广泛的绩效评估方法，不评价个 性，按照项目内容和评分标准，对员工 行为方式评价。 • 员工绩效取决于加权总的评分。
考核的方法
5
工作质量
10
不 精 确
15
基 本 精 确
20
很 精 确
25
最 精 确
得分：
___________
太 粗 糙
工作数量
5
完 成 任 务 极 差
10
为工厂建立了一套新的机器维护 监督机器的 不出现因机器故障 和保养系统；由于及时发现机器 维修保养 而造成的停产 故障而阻止了机器的损坏
考核方法的分析
• 优点 • 努力排除主观因素的影响 • 考核结果建立在行为和结果基础之上 • 可根据考核结果明确改进方向 • 缺点 • 工作量大 • 加减分项目及幅度确定较难
3、 行为评估法
• 是关键事件法的突破和深化，更系统和完 善。
– 先进行工作分析，收集胜任工作事实 – 细化为多个方面，每个方面都有具体的标准， 并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。 • 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名 考评人 年第 等级划分 季度 评 意见 权数 分 与 评价
考评项目
项目定义
考评工作重点
评价 极优秀 优秀 良好 中 差 极优秀 优秀 良好 中 差
分 10 9 8 7 6 10 9 8 7 6
工 作 能 力 理解、 判断 力
☆必要的知识、技能和体力 是否充分 知识 担当职务所 技能 必要的知识、 ☆是否具有基础理论和知识 体力 技能与体力 ☆是否具有专业知识和专业 技术 为了推进工 作，与合作 共事者交换 意见，正确 表达自己意 图，说服对 方的能力 ☆能否正确表达自己意志和 意图，说服对方，共同完成 目标 ☆在交涉过程中能否存异求 同，避免冲突，减少摩擦
第二节 绩效评估的标准与主要方法
一、绩效评估的标准
绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标
准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。
相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人
工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核）
人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）
人员招 聘 人员任用 人员培 训
考核
薪酬确 定 人员 调配 人员激 励
三、有利于更好地进行员工管理
绩效衡量（员工个人人事决策） 评 价 方 面 补 激 偿（薪酬）
励（产生激励效果） 加强员工的自我管理 发掘员工的潜能 实现员工与上级更好的沟通
帮助 员工 发展 的方 面
提高员工的工作绩效
四、绩效评估的困难和问题
•
陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社 会上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排 辈、讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工 作绩效的评估，造成评估误差。
克服阻力的对策
克服对绩效评估的“先天性心理障碍” 重视绩效标准建立与特征，以强化员工工作界定 设定绩效评估适用且可行的实施程序 强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备， 增强与员工的沟通效果 考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持 请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦
• 5、偏见误差 • 由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响被 评估者丁作实绩的评估而造成的误差就被称为是 偏见误差。 • 在大学或科研单位，往往搞基础理论和搞应 用研究或教学的人员之间存在着一些偏见，搞基 础理论研究的人认为搞应用技术的没有学术价值; 同样，搞应用研究的人也会认为搞基础理论的没 有实用价值。
谁整体表现最差？
方法举例
被比较者1 被比较者2得分 被比较者2
被比较 张三 李四 王五 赵六 刘七 者2得 分
张三 李四 王五 赵六 刘七
1
0 0 1 0
1 1 1 0
0 1 0
0 0 0 0
1 1 1 1
3 2 1 4 0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为 赵六、张三、李四、王五、刘七。
信度，即评价的一致性和可靠性
效度（对组织目标实现的程度）
可接受性
实用性（收益与成本）
绩效考核的内容
员工特征导向的评价：“人”怎么样？
员工行为导向的评价：“事”是怎么做的？ 结果导向的评价：做成什么样？ 德、能、勤、绩是常用的标准
评估的效标之一
1. 评估工作行为 • 评估员工的实际工作行为。
绩效评估
更确切
收集、分析、评价和传递有关某一个人 在其工作岗位上的工作行为表现和工作结 果方面的信息情况的过程。
二、绩效评估的重要性
影响组织的生产力和竞争力
工作成果
工作绩效 工作中行动 工作态度 作为人事决策的指标（学历、资历都不如绩效） 有助于更好地进行员工管理
人事决策的重要指标
– 具体说明什么是应该做的或不应该做的。
– 可提供较有意义的、具体的回馈。 – 有助于员工的发展。
评估的效标之二
2.评估个人特质
• 能力、品德（可靠、热心、友善）。
– 创意、忠诚等不不易观察。
– 主观：个人特质的定义因人而异。
– 无法提供有意义的回馈。 – 应将特质转换为工作行为或结果来衡量
• 可作为晋升的考虑因素之一。
人与人比较
绩效标准的类型
数量
产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率
质量
合格率 错误率 投诉
时间
行为
胜任特征
期限
关键行为
绩效评估标准的总原则
工作成果最大化 组织效率提高
有效的绩效评价体系的标准
敏感性（区分员工的绩效差别）
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最 后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差 • 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。 • 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容 易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这 样就可能造成评估误差的暗示效应。
• 主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确 容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件，称 为“关键事件法” 。 • 主要有三个步骤 • 当有关键事件发生时，记录下来； • 评分：在基本分的基础上进行加分和减分 • 与员工进行评估面谈。 • 应用举例 • ≥80分晋升 • < 70分辞退
方法举例
负有的职责 目标 关键事件(加分、减分项目）
综合
二、绩效评估的主要方法
主观行为评价法——常规方法
排序法——最好最差两边法
两两比较法——“更好”的次数
等级分配法 ——排序后比例分等级
Alternative Ranking
谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
NO 1 NO 2
NO 49 NO 50
除了NO50外，谁的整体表现最差？
充分利用人员和机 为工厂建立了新的生产计划系统 安排生产计 器；及时发布各种 上个月的指令延误率降低了10%； 划 指令 上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了 采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%； 控制 存成本最小 而C部件定购却短缺了30%
• 2、绩效的多维性 • 即需沿多种纬度或方面去分析与考评， • 例如一名工人的绩效，除了产量指标完 成情况外，质量、原材料消耗、能耗、 出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软 方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管 各纬度可能权重不等，考评侧重点会不 同。
• 3、绩效的动态性
– 即员工的绩效只是一段时间的反应，并不是 固定不变的。 – 随着时间的推移，绩效差的可能改进转好， 绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不 可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩 效。
考核方法分析
• 优点 – 相互比较，更加客观 – 简单易于执行 • 缺点 – 人不宜多:N(N-1)/2 – 难以得出绝对评价 – 有可能循环
等级分配法
先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列。对每 一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等设定等级的比例， 迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
– 在绩效评估标准中存在一些难以量化的因素， 比如工作态度、协作关系、事业心等，对这 些因素的评价没有一个确切的指标，主观随 意性较大。 – 评估人可能随着对被评估人的感情好坏程度， 自觉不自觉地对被评估人的工作绩效评估偏 高或偏低，产生误差。
• 2、晕轮效应误差
– 工作实绩评估人在对被评估人的工作绩效评估 时，对被评估人某种与工作实绩考核〈即评估) 的某种特性看得过重。造成以偏概全，产生评 估误差。
绩效的概念
• 工作行为？ • 工作结果？ • 工作行为与工作结果的结合？折中？ • 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要 素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的 作用。
• 二、绩效的性质 • 1、绩效的多因性 • 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取 决于单一的因素，而要受制于主、客观 等多种因素影响。 • 影响员工工作绩效主要有：职工的工 作态度、技能、环境与机会，其中前两 者是属职工自身的、主观性影响因素， 后两者则是客观性影响因素。 •
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果）
– 较具体。 – 有些工作结果不易衡量。 – 有些情景非当事者所能控制。 – 可用以考虑加薪、奖金、晋升。
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升 发展 加薪、奖金
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向
解雇（辞退）
•
例如，在企业或学校、科研单位评定职称 的学术委员会在评估提升候选人时，有可能会 请领导讲讲话。而领导者则可能会说: • “在座的评委们都是专家学者，我也没有 什么说的，据我了解，某某人的业务水平很不 错，能力很强，我不多说了，请专家们评议 吧！” • 这位领导人讲的几句话，可能就是有意的 暗示，也可能是无意的暗示。虽然言者可能无 意，但评估人员会体会领导的意图，而对这位 领导人所提的某某的实绩评估就会高一些。
• 3、近因误差 • 一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深 刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。 • 在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估 人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估 时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或 印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现 情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。
第7章 绩效评估
第一节
绩效评估概述
一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策
第二节
绩效评估的标准与主要方法
一、绩效评估的标准
二、绩效评估的主要方法
第三节
绩效评估的操作
一、收集情报
二、设定评估的间隔时间
三、360度绩效评估 四、评估中偏见的克服
第一节 绩效评估概述
绩效评估，又 称人事评估、绩 效考核、员工考 核等！
• （一） 困难 • 绩效评估是一项复杂的工作，在实际 操作中会遇到很多困难。 • 1、方法上的困难。目前，如何评定一 个人的工作能力，尤其是智力，仍然缺乏 简单易行的方法，对一个人的思想品德也 主要凭主观印象，缺乏科学性。 • 2、在心理方面，评价者常常受人际关 系影响和主观情绪左右，以致出现评价结 果失真。
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完 成 任 务
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超 额 完 成
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大 幅 超 额 完 成
得分： ___________
总分：
___________
考核方法的分析
• 优点 • 考核内容与工作相关，赋予绝对评价 • 方法容易操作 • 缺点 • 考核内容的设定受主观因素影响 • 没有考虑权重
2、关键事件方法
• 3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制 态度，特别是那些安于现状，不思进取 的人，不希望在评价中被筛选出来。 • • • • 4、绩效评估标准本身的问题 （1）很难评估创意的价值 （2）很难评估团队工作中的个人价值 （3） 往往忽视不可抗力的因素
(二）问题 在企业绩效评价中，经常出现一些问题： • 1、缺乏客观性
60％
20％
不符合要求 符合要求
20％
绩效等级 优秀
考核方法分析
• 优点 – 简单易于执行 – 相互比较，更加客观 • 缺点 – 硬性地评出等级不合理 – 有可能不适合于分配进入设定的等 级
客观行为评价法
量表评等法（制定评估项目）
关键事件法（重要事迹） 行为评等法（行为事实） 混合标准评等法（关键、行为） 行为观察评等法（特定行为的频度）
1、 量表评估方法
• 应用最广泛的绩效评估方法，不评价个 性，按照项目内容和评分标准，对员工 行为方式评价。 • 员工绩效取决于加权总的评分。
考核的方法
5
工作质量
10
不 精 确
15
基 本 精 确
20
很 精 确
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最 精 确
得分：
___________
太 粗 糙
工作数量
5
完 成 任 务 极 差
10
为工厂建立了一套新的机器维护 监督机器的 不出现因机器故障 和保养系统；由于及时发现机器 维修保养 而造成的停产 故障而阻止了机器的损坏
考核方法的分析
• 优点 • 努力排除主观因素的影响 • 考核结果建立在行为和结果基础之上 • 可根据考核结果明确改进方向 • 缺点 • 工作量大 • 加减分项目及幅度确定较难
3、 行为评估法
• 是关键事件法的突破和深化，更系统和完 善。
– 先进行工作分析，收集胜任工作事实 – 细化为多个方面，每个方面都有具体的标准， 并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。 • 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名 考评人 年第 等级划分 季度 评 意见 权数 分 与 评价
考评项目
项目定义
考评工作重点
评价 极优秀 优秀 良好 中 差 极优秀 优秀 良好 中 差
分 10 9 8 7 6 10 9 8 7 6
工 作 能 力 理解、 判断 力
☆必要的知识、技能和体力 是否充分 知识 担当职务所 技能 必要的知识、 ☆是否具有基础理论和知识 体力 技能与体力 ☆是否具有专业知识和专业 技术 为了推进工 作，与合作 共事者交换 意见，正确 表达自己意 图，说服对 方的能力 ☆能否正确表达自己意志和 意图，说服对方，共同完成 目标 ☆在交涉过程中能否存异求 同，避免冲突，减少摩擦
第二节 绩效评估的标准与主要方法
一、绩效评估的标准
绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标
准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。
相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人
工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核）
人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）
人员招 聘 人员任用 人员培 训
考核
薪酬确 定 人员 调配 人员激 励
三、有利于更好地进行员工管理
绩效衡量（员工个人人事决策） 评 价 方 面 补 激 偿（薪酬）
励（产生激励效果） 加强员工的自我管理 发掘员工的潜能 实现员工与上级更好的沟通
帮助 员工 发展 的方 面
提高员工的工作绩效
四、绩效评估的困难和问题
•
陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社 会上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排 辈、讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工 作绩效的评估，造成评估误差。
克服阻力的对策
克服对绩效评估的“先天性心理障碍” 重视绩效标准建立与特征，以强化员工工作界定 设定绩效评估适用且可行的实施程序 强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备， 增强与员工的沟通效果 考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持 请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦
• 5、偏见误差 • 由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响被 评估者丁作实绩的评估而造成的误差就被称为是 偏见误差。 • 在大学或科研单位，往往搞基础理论和搞应 用研究或教学的人员之间存在着一些偏见，搞基 础理论研究的人认为搞应用技术的没有学术价值; 同样，搞应用研究的人也会认为搞基础理论的没 有实用价值。
谁整体表现最差？
方法举例
被比较者1 被比较者2得分 被比较者2
被比较 张三 李四 王五 赵六 刘七 者2得 分
张三 李四 王五 赵六 刘七
1
0 0 1 0
1 1 1 0
0 1 0
0 0 0 0
1 1 1 1
3 2 1 4 0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为 赵六、张三、李四、王五、刘七。
信度，即评价的一致性和可靠性
效度（对组织目标实现的程度）
可接受性
实用性（收益与成本）
绩效考核的内容
员工特征导向的评价：“人”怎么样？
员工行为导向的评价：“事”是怎么做的？ 结果导向的评价：做成什么样？ 德、能、勤、绩是常用的标准
评估的效标之一
1. 评估工作行为 • 评估员工的实际工作行为。
绩效评估
更确切
收集、分析、评价和传递有关某一个人 在其工作岗位上的工作行为表现和工作结 果方面的信息情况的过程。
二、绩效评估的重要性
影响组织的生产力和竞争力
工作成果
工作绩效 工作中行动 工作态度 作为人事决策的指标（学历、资历都不如绩效） 有助于更好地进行员工管理
人事决策的重要指标
– 具体说明什么是应该做的或不应该做的。
– 可提供较有意义的、具体的回馈。 – 有助于员工的发展。
评估的效标之二
2.评估个人特质
• 能力、品德（可靠、热心、友善）。
– 创意、忠诚等不不易观察。
– 主观：个人特质的定义因人而异。
– 无法提供有意义的回馈。 – 应将特质转换为工作行为或结果来衡量
• 可作为晋升的考虑因素之一。
人与人比较
绩效标准的类型
数量
产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率
质量
合格率 错误率 投诉
时间
行为
胜任特征
期限
关键行为
绩效评估标准的总原则
工作成果最大化 组织效率提高
有效的绩效评价体系的标准
敏感性（区分员工的绩效差别）
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最 后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差 • 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。 • 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容 易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这 样就可能造成评估误差的暗示效应。
• 主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确 容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件，称 为“关键事件法” 。 • 主要有三个步骤 • 当有关键事件发生时，记录下来； • 评分：在基本分的基础上进行加分和减分 • 与员工进行评估面谈。 • 应用举例 • ≥80分晋升 • < 70分辞退
方法举例
负有的职责 目标 关键事件(加分、减分项目）
综合
二、绩效评估的主要方法
主观行为评价法——常规方法
排序法——最好最差两边法
两两比较法——“更好”的次数
等级分配法 ——排序后比例分等级
Alternative Ranking
谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
NO 1 NO 2
NO 49 NO 50
除了NO50外，谁的整体表现最差？
充分利用人员和机 为工厂建立了新的生产计划系统 安排生产计 器；及时发布各种 上个月的指令延误率降低了10%； 划 指令 上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了 采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%； 控制 存成本最小 而C部件定购却短缺了30%
• 2、绩效的多维性 • 即需沿多种纬度或方面去分析与考评， • 例如一名工人的绩效，除了产量指标完 成情况外，质量、原材料消耗、能耗、 出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软 方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管 各纬度可能权重不等，考评侧重点会不 同。
• 3、绩效的动态性
– 即员工的绩效只是一段时间的反应，并不是 固定不变的。 – 随着时间的推移，绩效差的可能改进转好， 绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不 可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩 效。
考核方法分析
• 优点 – 相互比较，更加客观 – 简单易于执行 • 缺点 – 人不宜多:N(N-1)/2 – 难以得出绝对评价 – 有可能循环
等级分配法
先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列。对每 一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等设定等级的比例， 迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
– 在绩效评估标准中存在一些难以量化的因素， 比如工作态度、协作关系、事业心等，对这 些因素的评价没有一个确切的指标，主观随 意性较大。 – 评估人可能随着对被评估人的感情好坏程度， 自觉不自觉地对被评估人的工作绩效评估偏 高或偏低，产生误差。
• 2、晕轮效应误差
– 工作实绩评估人在对被评估人的工作绩效评估 时，对被评估人某种与工作实绩考核〈即评估) 的某种特性看得过重。造成以偏概全，产生评 估误差。
绩效的概念
• 工作行为？ • 工作结果？ • 工作行为与工作结果的结合？折中？ • 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要 素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的 作用。
• 二、绩效的性质 • 1、绩效的多因性 • 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取 决于单一的因素，而要受制于主、客观 等多种因素影响。 • 影响员工工作绩效主要有：职工的工 作态度、技能、环境与机会，其中前两 者是属职工自身的、主观性影响因素， 后两者则是客观性影响因素。 •
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果）
– 较具体。 – 有些工作结果不易衡量。 – 有些情景非当事者所能控制。 – 可用以考虑加薪、奖金、晋升。
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升 发展 加薪、奖金
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向
解雇（辞退）
•
例如，在企业或学校、科研单位评定职称 的学术委员会在评估提升候选人时，有可能会 请领导讲讲话。而领导者则可能会说: • “在座的评委们都是专家学者，我也没有 什么说的，据我了解，某某人的业务水平很不 错，能力很强，我不多说了，请专家们评议 吧！” • 这位领导人讲的几句话，可能就是有意的 暗示，也可能是无意的暗示。虽然言者可能无 意，但评估人员会体会领导的意图，而对这位 领导人所提的某某的实绩评估就会高一些。
• 3、近因误差 • 一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深 刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。 • 在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估 人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估 时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或 印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现 情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。
第7章 绩效评估
第一节
绩效评估概述
一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策
第二节
绩效评估的标准与主要方法
一、绩效评估的标准
二、绩效评估的主要方法
第三节
绩效评估的操作
一、收集情报
二、设定评估的间隔时间
三、360度绩效评估 四、评估中偏见的克服
第一节 绩效评估概述
绩效评估，又 称人事评估、绩 效考核、员工考 核等！
• （一） 困难 • 绩效评估是一项复杂的工作，在实际 操作中会遇到很多困难。 • 1、方法上的困难。目前，如何评定一 个人的工作能力，尤其是智力，仍然缺乏 简单易行的方法，对一个人的思想品德也 主要凭主观印象，缺乏科学性。 • 2、在心理方面，评价者常常受人际关 系影响和主观情绪左右，以致出现评价结 果失真。