绩效评估

• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最 后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差 • 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。 • 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容 易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这 样就可能造成评估误差的暗示效应。
谁整体表现最差？
方法举例
被比较者1 被比较者2得分 被比较者2
被比较 张三 李四 王五 赵六 刘七 者2得 分
张三 李四 王五 赵六 刘七
1
0 0 1 0
1 1 1 0
0 1 0
0 0 0 0
1 1 1 1
3 2 1 4 0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为 赵六、张三、李四、王五、刘七。
• 3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制 态度，特别是那些安于现状，不思进取 的人，不希望在评价中被筛选出来。 • • • • 4、绩效评估标准本身的问题 （1）很难评估创意的价值 （2）很难评估团队工作中的个人价值 （3） 往往忽视不可抗力的因素
(二）问题 在企业绩效评价中，经常出现一些问题： • 1、缺乏客观性
1、 量表评估方法
• 应用最广泛的绩效评估方法，不评价个 性，按照项目内容和评分标准，对员工 行为方式评价。 • 员工绩效取决于加权总的评分。
考核的方法
5
工作质量
10
不 精 确
15
基 本 精 确
20
很 精 确
25
最 精 确
得分：
___________
太 粗 糙
工作数量
5
完 成 任 务 极 差
10
第二节 绩效评估的标准与主要方法
一、绩效评估的标准
绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标
准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。
相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人
工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核）
人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）
绩效评估
更确切
收集、分析、评价和传递有关某一个人 在其工作岗位上的工作行为表现和工作结 果方面的信息情况的过程。
二、绩效评估的重要性
影响组织的生产力和竞争力
工作成果
工作绩效 工作中行动 工作态度 作为人事决策的指标（学历、资历都不如绩效） 有助于更好地进行员工管理
人事决策的重要指标
第7章 绩效评估
第一节
绩效评估概述
一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策
第二节
绩效评估的标准与主要方法
一、绩效评估的标准
二、绩效评估的主要方法
第三节
绩效评估的操作
一、收集情报
二、设定评估的间隔时间
三、360度绩效评估 四、评估中偏见的克服
第一节 绩效评估概述
绩效评估，又 称人事评估、绩 效考核、员工考 核等！
考核方法分析
• 优点 – 相互比较，更加客观 – 简单易于执行 • 缺点 – 人不宜多:N(N-1)/2 – 难以得出绝对评价 – 有可能循环
等级分配法
先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列。对每 一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等设定等级的比例， 迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
60％
20％
不符合要求 符合要求
20％
绩效等级 优秀
考核方法分析
• 优点 – 简单易于执行 – 相互比较，更加客观 • 缺点 – 硬性地评出等级不合理 – 有可能不适合于分配进入设定的等 级
客观行为评价法
量表评等法（制定评估项目）
关键事件法（重要事迹） 行为评等法（行为事实） 混合标准评等法（关键、行为） 行为观察评等法（特定行为的频度）
信度，即评价的一致性和可靠性
效度（对组织目标实现的程度）
可接受性
实用性（收益与成本）
绩效考核的内容
员工特征导向的评价：“人”怎么样？
员工行为导向的评价：“事”是怎么做的？ 结果导向的评价：做成什么样？ 德、能、勤、绩是常用的标准
评估的效标之一
1. 评估工作行为 • 评估员工的实际工作行为。
为工厂建立了一套新的机器维护 监督机器的 不出现因机器故障 和保养系统；由于及时发现机器 维修保养 而造成的停产 故障而阻止了机器的损坏
考核方法的分析
• 优点 • 努力排除主观因素的影响 • 考核结果建立在行为和结果基础之上 • 可根据考核结果明确改进方向 • 缺点 • 工作量大 • 加减分项目及幅度确定较难
完 成 任 务 较 差
15
完 成 任 务
20
超 额 完 成
25
大 幅 超 额 完 成
得分： ___________
总分：
___________
考核方法的分析
• 优点 • 考核内容与工作相关，赋予绝对评价 • 方法容易操作 • 缺点 • 考核内容的设定受主观因素影响 • 没有考虑权重
2、关键事件方法
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果）
– 较具体。 – 有些工作结果不易衡量。 – 有些情景非当事者所能控制。 – 可用以考虑加薪、奖金、晋升。
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升 发展 加薪、奖金
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向
解雇（辞退）
• 5、偏见误差 • 由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响被 评估者丁作实绩的评估而造成的误差就被称为是 偏见误差。 • 在大学或科研单位，往往搞基础理论和搞应 用研究或教学的人员之间存在着一些偏见，搞基 础理论研究的人认为搞应用技术的没有学术价值; 同样，搞应用研究的人也会认为搞基础理论的没 有实用价值。
人员招 聘 人员任用 人员培 训
考核
薪酬确 定 人员 调配 人员激 励
三、有利于更好地进行员工管理
绩效衡量（员工个人人事决策） 评 价 方 面 补 激 偿（薪酬）
励（产生激励效果） 加强员工的自我管理 发掘员工的潜能 实现员工与上级更好的沟通
帮助 员工 发展 的方 面
提高员工的工作绩效
四、绩效评估的困难和问题
•
陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社 会上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排 辈、讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工 作绩效的评估，造成评估误差。
克服阻力的对策
克服对绩效评估的“先天性心理障碍” 重视绩效标准建立与特征，以强化员工工作界定 设定绩效评估适用且可行的实施程序 强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备， 增强与员工的沟通效果 考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持 请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦
综合
二、绩效评估的主要方法
主观行为评价法——常规方法
排序法——最好最差两边法
两两比较法——“更好”的次数
等级分配法 ——排序后比例分等级
Alternative Ranking
谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
NO 1 NO 2
NO 49 Nபைடு நூலகம் 50
除了NO50外，谁的整体表现最差？
充分利用人员和机 为工厂建立了新的生产计划系统 安排生产计 器；及时发布各种 上个月的指令延误率降低了10%； 划 指令 上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了 采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%； 控制 存成本最小 而C部件定购却短缺了30%
考评项目
项目定义
考评工作重点
评价 极优秀 优秀 良好 中 差 极优秀 优秀 良好 中 差
分 10 9 8 7 6 10 9 8 7 6
工 作 能 力 理解、 判断 力
☆必要的知识、技能和体力 是否充分 知识 担当职务所 技能 必要的知识、 ☆是否具有基础理论和知识 体力 技能与体力 ☆是否具有专业知识和专业 技术 为了推进工 作，与合作 共事者交换 意见，正确 表达自己意 图，说服对 方的能力 ☆能否正确表达自己意志和 意图，说服对方，共同完成 目标 ☆在交涉过程中能否存异求 同，避免冲突，减少摩擦
人与人比较
绩效标准的类型
数量
产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率
质量
合格率 错误率 投诉
时间
行为
胜任特征
期限
关键行为
绩效评估标准的总原则
工作成果最大化 组织效率提高
有效的绩效评价体系的标准
敏感性（区分员工的绩效差别）
3、 行为评估法
• 是关键事件法的突破和深化，更系统和完 善。
– 先进行工作分析，收集胜任工作事实 – 细化为多个方面，每个方面都有具体的标准， 并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。 • 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名 考评人 年第 等级划分 季度 评 意见 权数 分 与 评价
– 在绩效评估标准中存在一些难以量化的因素， 比如工作态度、协作关系、事业心等，对这 些因素的评价没有一个确切的指标，主观随 意性较大。 – 评估人可能随着对被评估人的感情好坏程度， 自觉不自觉地对被评估人的工作绩效评估偏 高或偏低，产生误差。
• 2、晕轮效应误差
– 工作实绩评估人在对被评估人的工作绩效评估 时，对被评估人某种与工作实绩考核〈即评估) 的某种特性看得过重。造成以偏概全，产生评 估误差。
• （一） 困难 • 绩效评估是一项复杂的工作，在实际 操作中会遇到很多困难。 • 1、方法上的困难。目前，如何评定一 个人的工作能力，尤其是智力，仍然缺乏 简单易行的方法，对一个人的思想品德也 主要凭主观印象，缺乏科学性。 • 2、在心理方面，评价者常常受人际关 系影响和主观情绪左右，以致出现评价结 果失真。
•
例如，在企业或学校、科研单位评定职称 的学术委员会在评估提升候选人时，有可能会 请领导讲讲话。而领导者则可能会说: • “在座的评委们都是专家学者，我也没有 什么说的，据我了解，某某人的业务水平很不 错，能力很强，我不多说了，请专家们评议 吧！” • 这位领导人讲的几句话，可能就是有意的 暗示，也可能是无意的暗示。虽然言者可能无 意，但评估人员会体会领导的意图，而对这位 领导人所提的某某的实绩评估就会高一些。
– 具体说明什么是应该做的或不应该做的。
– 可提供较有意义的、具体的回馈。 – 有助于员工的发展。
评估的效标之二
2.评估个人特质
• 能力、品德（可靠、热心、友善）。
– 创意、忠诚等不不易观察。
– 主观：个人特质的定义因人而异。
– 无法提供有意义的回馈。 – 应将特质转换为工作行为或结果来衡量
• 可作为晋升的考虑因素之一。
• 主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确 容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件，称 为“关键事件法” 。 • 主要有三个步骤 • 当有关键事件发生时，记录下来； • 评分：在基本分的基础上进行加分和减分 • 与员工进行评估面谈。 • 应用举例 • ≥80分晋升 • < 70分辞退
方法举例
负有的职责 目标 关键事件(加分、减分项目）
• 2、绩效的多维性 • 即需沿多种纬度或方面去分析与考评， • 例如一名工人的绩效，除了产量指标完 成情况外，质量、原材料消耗、能耗、 出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软 方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管 各纬度可能权重不等，考评侧重点会不 同。
• 3、绩效的动态性
– 即员工的绩效只是一段时间的反应，并不是 固定不变的。 – 随着时间的推移，绩效差的可能改进转好， 绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不 可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩 效。
绩效的概念
• 工作行为？ • 工作结果？ • 工作行为与工作结果的结合？折中？ • 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要 素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的 作用。
• 二、绩效的性质 • 1、绩效的多因性 • 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取 决于单一的因素，而要受制于主、客观 等多种因素影响。 • 影响员工工作绩效主要有：职工的工 作态度、技能、环境与机会，其中前两 者是属职工自身的、主观性影响因素， 后两者则是客观性影响因素。 •
• 3、近因误差 • 一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深 刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。 • 在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估 人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估 时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或 印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现 情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。