组织、管理——实行客户经理制的组织架构(1)

营销服务，有解决各 掌握营销所需的各种技 种复杂问题的能力， 能，取得“资深客户经
2.工作尽心尽职，事 可以 业心和责任强；3.遵 在学
年以上信贷工作经历
相互协作配合能力强 理”资格证书
纪守法，廉洁自律， 历上
组织纪律性强，思想 破格
修养好
高级 70 1.硕士以上学历，一年信贷工 业务能力强，能独档 精通与公司金融营销有 1.思想政治素质较好， 同上
织纪律性强，思想修
养较好
客户 50 1.硕士以上学历；2.大学本科学 能够独立处理存贷款 取得“客户经理”资格 同上
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1.2.3“一对多 ”与“一对一”比较
需求1
业务部门1
决策支持
客户
业务部门2
高级管理层
需求N
业务部门N
“一对多” 专业化服务模式
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“一对一”全能化服务模式
需求1 需求N
wenku.baidu.com
客户
客户经理
后台技术信息部门
高级管理层
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1.3客户经理制内涵
1.3.1客户经理制特征
以客户为中心
核心：客户关系价值 ——对顾客价值贡献度 ——对银行价值贡献度
客户经理制： 组织、管理
主讲人：上海理工大学 金融系教授
上海理工大学中小银行研究中心主任
朱耀明
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简历：
1963年—1967年 上海财经大学 会计统计 系 本科
1967年—1978年 上海电化厂（现氯碱股 份公司） 财务科、计调科 工作
1978年—1981年 中国人民大学 工业经济 专业研究生 获得优秀研究生称号
3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年 4月
4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社， 2001年8月
5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社， 2001年2月
6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版 社，2002年7月
7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著 25万字，上海教育出版社，2003年3月
4.产品和竞争战略不易被仿效取代，有
较强的局部垄断性。
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2.推行客户经理制度的意义
2.1中国引入客户经理制的背景
2.1.1商业银行性质、地位 2.1.2经济格局变化 2.1.3商业银行改革深入
2.2客户经理制对银行业影响
2.2.1深化银行改革 2.2.2提高市场竞争力 2.2.3防范经营风险 2.2.4提高综合效益
果 定性较差。
稳固的市场份额，导致银企双嬴的良性
2.资源浪费、重复劳动、多头授信等现象严重 发展。
3.客户和银行的信息成本高。
2.多角度、全过程的风险控制，信息等
4.业务发展缺乏统一协调，难以形成整体竞争力。 资源的共享程度高。
5.产品和竞争战略易被仿效取代，易导致恶性循 环的价格大战。
3.业务发展具有较高的系统协调能力， 能够形成整体竞争力。
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2.2.5培养营销大师和理财专家
3.实行客户经理制的组织架构
3.1实行客户经理制的组织模式
以区域分类 以客户分类 以业务量分类 以产品分类 综合型分类
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3.2客户部门与其他部门之间的关系
线性关系 直属关系 制衡关系
3.3客户经理的职级
四级制 六级制
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四级制客户经理设置标准
客户 要 学历、职称和工作经历要求 经理 求 等级
背景：
信息技术与银行业结合
金融自由化浪潮下，银行经营进入微利时代
新竞争格局对银行组织体系提出新要求
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1.2.2银行流程再造
后台运作系统再造：“大集中”、“外移”
前台运作系统：“单点接触”、“一站式服务”
演变过程“
（1）传统的前台业务流程：“一对多”
（2）综合柜员制
（3）往来帐户综合管理制
（4）客户经理制
3
专业领域：
货币金融理论 银行经营管理 财务会计 产业经济学
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1.客户经理制产生背景 1.1经营理念转变：
由产品（业务）导向到客户导向
1.1.1银行业外部竞争
1990 1995
美国银行业地位变化
银行业所占有的市 商业银行非利
场份额
息收入占总收
入百分比
35.7%
19%
26.2%
35%
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1.1.2银行业内部竞争
资产或负债收益率下降 贷款 损失率提高 表外业务扩张
1. 2银行前台运作系统再造：由传统的 “多对一”到“一对一”
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1.2.1商业银行“再造”背景及概念
奉行“客户为中心”核心理念，以业务流程为再造 切入点，对银行组织架构、经营战略、管理制度 进行系统变革，充分依托信息技术，降低银行成 本，提升银行价值。
能力要求
知识要求
思想品德要求
备注
资深 85 1.硕士以上学历，二年信贷工 精通业务，能够为大 精通与公司金融营销有 1.思想政治素质好， 业绩
客户 分 作经历；2.大学本科学历或中 型客户提供全方位的 关的各方面知识，熟练 有较高的政策水平； 突出
经理
以 上
级职称，三年以上信贷工作经 历3.大专学历或初级职称，五
2.各部门相互协调，以综合效益进行产 品定价。
3.决策和资源配置集中，挖取客户关系 的整体价值。
4.旨在建立长期战略上的银行关系 5.更关心客户需求，目的性更强
6.各部门以客户服务部门为中心，容易 形成较强的团队精神
结 1.作出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳 1.决策更为明智，更易获得客户忠诚和
客户 -
作经历；2.大学本科学历或中 一面展开工作，能够 关的某一方面知识，较 有较强的政策观念；
经理
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级职称，二年以上信贷工作经 历3.大专学历或初级职称，三
与同事相互配合
熟练掌握营销所需的各 种技能，取得“资深客
2.工作认真，事业心 和责任较强；3.遵纪
年以上信贷工作经历
户经理”资格证书
守法，廉洁自律，组
流程、组织再造为基础
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提供综合性服务
1.3.2产品（业务）导向与客户导向比较
以业务为导向
以客户为导向
特 1.客户面对多个业务部门，分别办理各项业务， 1.固定的客户联系界面，向客户提供一
点 付出较高的交易成本。
揽子服务。
2.每种业务自定价格和服务内容。 3.决策和资源配置分散 4.银行与客户的关系 缺乏连续性 5.重视单项产品技术，与客户沟通较少。 6.各部门，协调性较差。
1981年——
中国纺织大学（现东华大
学）、上海理工大学 任教
1991年—1995年 国家教委管理专业教学 指导委员会 委员
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朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学 术论文，其中有：
1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990 年3月
2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月