现代生产运作管理实务第13章
现代生产运作管理实务第12章
第一 排序问题的相关概念
• • • • • • • • • • • Wij —— Ji在Mj上加工前的等待时间， ri ——Ji的到达时间，指Ji从外部进入车间，可以开始加工的最早时间。 di ——Ji的完工期限。 Ci ——Ji的完工时间，。 Cmax ——最长完工时间，。 Fi——Ji的流程时间，即工件在车间的实际停留时间，。 Fmax——最长流程时间，。 Li——工件的延迟时间。 Li ＝ C i － di Lmax ——最长延迟时间 Lmax = max{Li}
m i k 1
ik
式中，m——机器数 pik_ ——工件i在Mk上的加工时间 按照各工件不增的顺序排列工件，可得出令人满意的顺序。
第二 流水作业排序问题
（2）关键工件法
• 关键工件法是华中科技大学陈荣秋教授1983年提出的一个启发式算法。 其步骤如下： ①计算每个工件的总加工时间 P p ，找出加工时间最长的工件C， 将其作为关键工件。 ②对于余下的工件，若pi1≤pim，则按pi1不减的顺序排成一个序列Sa ； 若pi1 > pim则按pim不增的顺序排列成一个序列Sb。 ③顺序(Sa ，c， Sb)即为所求顺序。 （3）CDS法 Campbell-Dudek-Smith三人提出了一个启发式算法，简称CDS法。 具体做法是： m 对加工时间 p 和 p，l＝l，2，…，m-1，用Johnson算 ik
第三 单件作业排序问题
1)能动作业计划的构成步骤 : • ①设t＝1，{S1}为空集，{O1}为各工件第一道工序的集合。 • ②求＝min{ Tk/}，并求出T*出现的机器M*。如果有多台M*，则任选一 台。 • ③从{Ot}中挑出满足以下两个条件的工序Oj ：需要机器M*加工，且Tj <T*。 • ④将确定的工序Oj放入{St}，从{Ot}中消去Oj ，并将Oj的紧后工序放人 {Ot}，使t＝t+1。 • ⑤若还有未安排的工序，转步骤②；否则，停止。
现代生产运作管理实务课件
第二 网络计划方法
1、网络计划方法的产生
网络计划方法是项目计划管理的重要方法。网络计划方法 起源于美国。 • 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理 方法，即关键路线法(Critical Path Method，CPM) 。 • 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜 艇时，应用了被称为计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)的计划方法 。 • 20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广 。 • 1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法 。
11
第二 网络计划方法
解 • 项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动(作
业，工序，任务)。在进行项目分解时，可采用 “任务分解结构”(Work Breakdown Structure， WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分 解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于 管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制 预算和作业计划。
10
第二 网络计划方法
2、网络计划方法的优点
网络计划方法是继20世纪初甘特(Henry L Gantt)发明甘特 图以来，在计划工具上的最大进步。甘特图法是传统的作 业计划方法。将甘特图与网络图进行比较，可以看出，网 络图有以下优点： • 通过网络图，可使整个项目及其各个组成部分一目了然。 • 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定 要按期完成。 • 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自工作及其在 项目中的地位和作用。 • 便于跟踪项目进度，抓住关键环节。 • 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动 上。
生产与运作管理制度
生产与运作管理制度第一章总则第一条目的与依据为确保企业的正常生产与运作，提高生产效率，保障产品质量和安全，订立本制度。
本制度依据国家相关法律法规、企业规章制度和管理制度的要求编制。
第二条适用范围本制度适用于企业的生产与运作管理，包含生产计划订立、生产流程管理、设备维护与管理、品质管理等方面。
第三条重要职责1.生产与运作管理负责人负责全面组织、协调和监督企业的生产与运作工作。
2.生产与运作管理部门负责订立具体的管理制度和操作规范，并监督实施。
第二章生产计划订立第四条订立生产计划的依据1.市场需求及销售猜测；2.公司的生产本领和资源情况；3.历史生产数据和统计分析；4.其他相关因素。
第五条生产计划编制流程1.收集市场需求和销售猜测信息；2.分析资源情况和生产本领；3.订立生产计划草案；4.上报生产计划草案，并征求各部门看法；5.经过调整和优化，最终确定生产计划；6.下发生产计划，并进行跟踪与执行。
第六条生产计划的要求1.生产计划要合理布置生产数量、时间和次序；2.生产计划要充分考虑市场需求和产品质量要求；3.生产计划要满足企业的资源情况和生产本领。
第三章生产流程管理第七条生产准备工作1.生产准备包含设备准备、物料准备、人员准备等；2.生产准备工作要提前进行，确保生产能够按计划顺利进行。
第八条生产过程掌控1.生产过程应依照标准操作规程进行；2.监测生产过程中的关键参数，并及时调整；3.对于异常情况要及时处理，确保生产正常进行。
第九条现场管理和安全掌控1.生产现场要乾净有序，确保操作安全；2.对生产中可能存在的不安全要进行评估，并采取相应的安全措施；3.生产人员要接受安全培训，严格遵守安全规定。
第四章设备维护与管理第十条设备维护制度1.建立设备维护计划，定期对设备进行巡检和保养；2.对设备进行定期维护保养，确保设备的正常运行；3.建立设备维护和修理记录，及时处理设备故障。
第十一条设备管理1.确定设备使用和管理责任人；2.建立设备档案，记录设备的基本信息和维护情况；3.进行设备管理的数据统计和分析，优化设备使用效率。
生产运作管理课后计算机题及实践题(部分)答案分析
生产运作管理课后计算机题及实践题（部分）答案一、计算题 第四章计算题1、一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。
解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）.B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）.故B 方案的月运输量最小。
2、根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。
解：（1）列出关系密切程度分类表(只考虑A 好X)（2）据上表编制A 主关系簇和X 关系簇，如下图：（3）安置所以部门如右图：X 关系簇3、答案： 节拍为0.167分/件，31.86个工作日4、答案 ：（2）节拍为0.25分/件，（3）最小工作地数为5 （4）重新组合的工作地为：(A,B),(C,D,E),(F,G),(H,I),(J),(K,L),效率为83.3%5、答案 ：为A 第五章计算题：1、一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分）标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分） 2、观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分钟 （2）正常时间：1.2×95%=1.14分钟（3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）=1.27分钟 3、答案：377分钟。
4、答案：5.85分钟。
5、一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间：1461+=6.35460⨯⨯（）（分） 标准作业时间：24+106.351+=7.2240+14（）（分） 6、答案：57次观察。
现代生产运作管理实务
1.要提供输出，则必须有输入。
输入的是：原材料、能源和信息。
p32社会组织的基本职能有3项：生产运作、理财和营销。
p43.生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
P74.生产率：生产率＝产出的量÷投入的量p8例如，如果产出的量＝10000单位，而花费的工时是500小时，则生产率＝10000÷500＝每小时20单位的产出5.从管理的角度可以降生产运作分成两大类：制造性生产和服务性运作。
P136.制造性生产：是通过物理和（或）化学作用有形输入转化为有形输出的过程。
P137.按照企业组织生产的特点：可以把制造性生产分成备货生产和订货型生产两种。
P148.P15理解1.企业战略包括3个层次:公司级战略、事业级策略和职能级策略。
P282.企业战略的确定：公司战略（1.专业化2.纵向一体化3.外包4.多元化）P313.生产运作的总体策略：1.自制或购买 2.少品种和大批量3.多品种和小批4.快速响应5.混合策略P354.产品选择需要考虑以下因素：p36①市场需求的不确定性。
②外部需求与内部能力之间的关系。
③原材料、外购件的供应。
④企业内部各部门工作目标上的差别。
1.质量的定义：质量是对顾客期望的满足或超越。
有八个方面含义P44①性能②附加功能③可靠性④符合性⑤耐久性⑥维护性⑦美学性⑧感受质量2.质量管理的发展历史：P44①产品质量的检验阶段（20世纪20-30年代）②统计质量管理阶段（20世纪40-50年代）③全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）现今阶段3.全面质量管理的概念：就是指既包括产品质量，又包括过程质量和工作质量。
P464.PDCA循环：在质量管理活动中，要求各项工作按照计划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（action）4个阶段来进行，这一工作方法简称为PDCA循环。
p505.按照检验的数量特征分为：全数检验和抽样检验。
《生产运作管理》课后习题
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等着只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
教学课件：《生产与运作管理(第四版)》陈荣秋
30
13.3.3 看板控制（续）
用看板组织生产的过程
传送看板 生产看板
1#工作地
入口存放处 出口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线
2#工作地
入口存放处
出口存放处
3#工作地
(PT) =188 sec
13.3 准时生产的实现
• 13.3.1 准时生产的出现 • 13.3.2 推式系统和拉式系统 • 13.3.3 看板控制 • 13.3.4 持续改进 • 13.3.5 混流生产
20
13.3.1 准时生产的出现
• 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善 的过程。丰田公司的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实 现“非常准时”思想的方法。超级市场不仅可以“非常 及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时” 地把顾客买走的商品进行补充。
– 企业中的库存如同人体内的脂肪。 – 精细生产是资源稀缺引起的，精细生产是对一切资源
的占用少、利用率高的生产方式。资源包括土地、厂 房、设备、物料、人员、时间和资金。
8
13.1.2 精细生产的哲理（续）
• 消除浪费
– 要实现以尽可能少的资源消耗为最终顾客创造更多价 值，就要不断消除浪费。
– 什么是浪费?凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。 有两层意思：一是不为最终顾客创造价值的活动，是 浪费；二是尽管是创造价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
2
13.1.1 精细生产的起源
《生产运作管理》
《生产运作管理》复习重点第一章概述1.简述社会组织的三大基本职能及其相互关系。
社会组织的运行有三大基本职能：运作、理财和营销三项职能是相互依存的. 运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。
理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。
只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。
营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
2. 什么是运作管理？运作管理内容包括哪些？运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。
运作管理内容包括生产与运作战略管理，生产与运作系统设计管理，生产与运作系统运行管理，生产与运作系统维护与改进管理。
4. 简述连续性生产与离散性生产。
连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
又称流程式生产。
如：冶金、炼油、食品、造纸和塑料、药品、化肥等化工产品都属于连续性生产。
离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
又称之为加工装配式生产。
如机床、锅炉、汽车、船舶、轧钢、家具、电子设备、计算机、服装等均属于离散性生产。
5. 简述备货型生产和订货型生产及其特征。
备货型生产：指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产（生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定的成品库存来满足用户的需要）。
特点：一般备货型生产具有通用性强、标准化程度高和生产效率高的特点，但对顾客的个性化要求满足低。
如轴承、小型电机等。
订货型生产：指按用户订单进行的生产。
如锅炉、船舶等。
特点：这些产品专用性强，大多是非标准化，生产效率低，但对顾客的个性化要求满足程度高，有特定用户。
6. 生产运作管理所面临的问题1.环境变化的不确定性2.能力与需求的协调3.理想的供需关系4.如何提高应变能力7.试述现代生产与运作管理的特征：1、现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽2、生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透3、多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流4、信息技术在生产与运作管理中得到广泛运用5、全球化——“全球生产运作管理”6、跨行业的集成管理——供应链管理、虚拟企业、战略联盟第二章生产运作战略1.什么是生产运作战略？有什么特点？生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
生产与运作管理
生产与运作管理
运行 时间
调整准备 时间
等待运输 时间
检查 时间
运输 时间
蒋南云
（3）批量
在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要 确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算 出的计划发出订货量不一定等于净需要量。 增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订 货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多 的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增 加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。 由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各 层元件都有批量问题，一般仅在最低层元件订货时考虑 批量
净需求量 总需求量 预计到货量 现有数 安全库存量
生产与运作管理 蒋南云
五.应用MRP系统需要考虑的问题
（1）安全库存 • 是为了应付不确定性 • 相关性需求中不确定性的表现：不合格品、外 购件交货延迟、设备故障等 • “零库存”的进一步理解：在保证生产系统正 常运作的前提下，库存最低化 （2）提前期 • MRP的提前期：零件的加工周期和产品装配周期 • 提前期的构成
蒋南云
2、闭环MRP
生产计划大纲 主生产计划 粗能力计划
N
是否可行 Y 物料需求计划 能力需求计划
N
是否可行
Y
采购 生产活动控制 派工 输入/输出控制 执行结果反馈 蒋南云
生产与运作管理
经营规划
3、MRP-II逻辑流程图
资源清单 销售规划 决策层
覆盖企业全部生产 资源的管理信息系统
客户信息 需求信息
生产与运作管理
蒋南云
六、MRP的输出信息
⑴ ⑵ ⑶ ⑷ 自制件投入出产计划； 原材料需求计划 外购件采购计划； 库存状态记录
现代生产运作管理实务第9章
经营计划处(科) 一年
季(细到月) 全厂
执行层
操作层
零部件(毛坯)投人出产计 划、原材料(外购件)需求
计划等
双日(或周)生产作业计划、 关键机床加工计划等
零件(自制件、外购件、外 协件)、毛坯、原材料
工序
产品结构、加工制造提前 期、零件、原材料、毛坯
库存
加工路线、加工时间、在 制品库存
较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较：
设备生产能力=设备年有效工作小时数／单位产品台时定额 设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×(1-设备停修率)
• 取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计 划年产产量比较。
• 对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台 时数计算方便。
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
采用的优化方法举 线性规划、运输问题算法、搜索决
例
策法则(SDR)、线性决策法则(LDR)
MRP、批量算法
各种作业排序方法
第一 计划管理的概念
（2）生产计划指标体系 • 品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，
第一 计划管理的概念
计划管理即按照计划来管理企业的生产经营活动，它通常包括编制计划、 执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。
1、企业计划的层次
• 战略层计划：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产 设施的建造等，涉及到企业资源的获取。
• 战术层计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值和利润。
【优秀版】现代生产运作管理实务第章PPT
第二 经济订货批量
（2）库存量变化图
11
第二 经济订货批量
3 经济生产批量模型
• 一般来说，在进行某种产品生产时，成品是逐渐生产出来的。 • 经济生产批量问题 • 经济生产批量模型假设下的库存量变化
p----生产率(单位 时间产量)；
D----需求率(单位 时间出库量)，D<p；
tp----生产的时间； Imax----最大库存量； Q----生产批量；
图10-8提前期内需求的概率分布
16
第四 安全库存
2、服务水平
• （1）整个周期由供货的数量／整个周期的需求量。 • （2）提前期内供货的数量／提前期的需求量。 • （3）顾ห้องสมุดไป่ตู้订货得到完全满足的次数／订货发生的总次数。 • （4）不发生缺货的补充周期数／总补充周期数。 • （5）手头有货可供的时间／总服务时间。 • 取提前期内需求D。不超过订货点ROP的概率作为服务水平
现代生产运作管理实务第10章
第三部分 驱动运作式生产运作管理 第十章 库存管理
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
2
（2）定性预测法的特点 ●主要内容
σp ——提前期内各单位时间需求量的标准差。 当采购批量小于Q1时，单价为p1； 一次订货量无最大最小限制。
1、培养库存管理的能力。 （4）年平均需求量为D。 当采购批量大于或等于Q2时，单价为p3 。 （1）随库存量增加而增加的费用 价格折扣对于供应厂家是有利的 。
p----生产率(单位时间产量)；
当采购批调量整大于准或等备于费Q2时，单价为p3 。 购买费和加工费 订货提前期1周，单位订货费是14元，单位维持库存费用是每台每年1.
DE——提前期内需求的期望值。
运作管理-第十三章
6,200
124
平均需求量
= =
总需求预测数量 总工作天数
6,200 = 50 件/天 124
例1
需求预测
70 – 60 –
每个工作日的产量
利用平均每月需求量来平衡生产
50 –
40 – 30 –
0 –
1月
2月
3月
4月
5月
6月
= 月份 = 工作天数
22
18
21
21
22
20
例1
费用信息
维持库存费用 每件的分包费用 平均工时费用 加班费用 生产每件产品所需工时 增加每天产量所需费用（招聘和培训） 减少每天产量所需费用（解雇） 5美元/件/月 10美元/件
40
80
产品C为代表产品； A：50*（20/40)=25 B: 100*(30/40)=75 D: 25*(80/40)=50
假定产品表示法：
假定产品是实际上并不 存在的产品，只是为了结构 与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位。
t j ( t i .Q i ) /
i 1 n
Q
i 1
•具体产品表示法 •代表产品表示法
•假定产品表示法
代表产品表示法：
在结构与工艺相似的多品种的系列产品中，选择产 量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品，将其他产品 按劳动量换算为用代表产品表示的数量。
例：
品种 A B 年计划产量（台） 50 100 单位产品台时定额（小时） 20 30
C
D
125
25
是销售与经营计划的分解，提出具体的产品应该在什 么时候生产。
资源计划 （Resource Planning, RP）
13第十三章外部经济
2023/6/28
1
本章的主要内容:
● 外部成本和外部收益 ● 干预性方案 ● 产权与科斯定理 ●案 例 ●小 结
2023/6/28
2
第一节 外部成本和外部收益
一、外部经济
1、含义：一些人的经济活动会给另一些人 带来收益或损失，那些得到收益的人无需付 费，而蒙受损失的人也无法得到补偿，这种 情况就是外部经济。
2023/6/28
43
4、摩托车是飞车抢劫的工具——摩托车主多 数是过去有点殷实的家庭所有，而飞车抢劫多 数是生活有问题的人员，因此，飞车抢夺可能 很多是黑车，最近广州突然想起清查黑车，结 果查出无数黑车，为什么以前不努力查办黑车？ 谁之过？ 5、市民多数拥护禁摩——这个问题问过37万 摩托车主吗？市政府跟37万摩托车主沟通过吗？ 听说上海市涉及群众的行政方案都跟当事人群 对话，广州做了吗？
当存在外部经济时，生产和消费会过多 或过少，将不能达到帕累托最优，从而使市 场失灵，资源配置效率受到损失 。Βιβλιοθήκη 2023/6/283
2、分类 ：
（1）外部成本：如果一些人的生产或消费使 另一些人蒙受损失而前者未补偿后者，就称为 外部成本，或负的外部经济； （2）外部受益：如果一些人的生产或消费使 另一些人受益而前者无法向后者收费，就称为 外部受益，或正的外部经济。
总体来说，哪一种方法更好取决于不确定性的 性质和各成本线的形状与位置。
2023/6/28
33
三、可转让许可证
• 1、制度内容：可转让许可证明确规定了厂商可以 排放污染的数量，每家厂商都必须有许可证才能 排放污染。任何厂商排放许可证没有允许的污染 都将受到惩罚。
• 2、可转让许可证的运作： • （1）政府确定认为合适的污染水平，它等于许可
现代管理学第11章—第13章
开明─权威式。 协商式。 群体参与式。
11.3.2.2 管理方格理论
◆五种具有代表性的领导类型
＊贫乏型＊任务型 ＊乡村俱乐部型 ＊中间型＊战斗集体型 ◆结论：战斗集体型的领导是最有效的
◆不足之处：
没有对如何培养管理者提供答案；没有实质性的证据 支持战斗集体型的风格是最有效的方式.
管理方格
1
2
3
1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至。 创造一种舒适、友好的组织气氛 和工作基调
关 心 人
4 5 6 7 8 9
1.1 贫乏型管理 以最小的努 力完成必须做的 工作，以维持组 织成员的身份
5.5 中间型管理 通过保 持必须完成 的工作和维 持令人满意 的士气之间 的平衡，使 组织的绩效 有实现的可 能
适度运用强制权
度
强制权 顺从
1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”； 2、两害相权取其轻； 3、强制权有效的条件是： 损害1 ＜ 损害2 4、当损害1＞损害2时，强制 权失效； 5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。
不顺从 惩罚 损害2
违心
损害1
领导特性理论
◆不足之处
□领导者的特性没有统一的模式，领导者也不 是“上帝”。 □同一个领导者在不同的组织、环境、任务中 领导的效果不尽相同. □对领导者特性的描述和测定本身还不够充分、 客观.
11.3.2领导行为理论
◆理论原理 领导者本身的天赋和品性并不是领导过程有成效的决 定因素，领导者做什么和怎么做才是决定因素；如 果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素， 则可以通过训练而使人们称为有效的领导者. 11.3.2.1利克特的四种管理方式
第十三章 生产与运作管理诊断概要
企 业 诊 断 方 式
企业外部人员诊断
企业经营顾问进行的诊断
需方人员进行的诊断 体系认证前的体系诊断 咨询机构进行的诊断
2018/11/5
16
生产与运作管理
企业内部人员诊断
企业内部人员诊断除熟悉企业情况好处外，还有
费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间
短等优点；但也由于其熟悉企业情况，最大的缺点是 对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见， 不易发现问题。
生产与运作管理
为企业发展策划提供必要的依据
企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，
企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过
企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划 的需要。
2018/11/5
12
生产与运作管理
弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能有出色表现，
但受知识水平、能力以及精力限制，很难亲自去各
2018/11/5
4
生产与运作管理
企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业
诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，
企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助； 企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨 询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导 企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业 咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。
2018/11/5
3
生产与运作管理
我国的企业诊断是随着全面质量管理（TQM）引进 的。原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门。中 国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨 询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省、 部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。1991年创奖停 止，企业诊断也就随之减少直至停止。到1993年，为了 贯彻ISO9000系列标准和进行体系认证，企业需要诊断， 社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。 随着市场经济体制的不断健全和市场竞争形势的发 展，指导企业搞好生产经营的顾问公司将会迅速地发展 增多起来。
现代生产运作管理实务第13章
PPT文档演模板
现代生产运作管理实务第13章
还能够为保护我们居住的环境作出贡献。
PPT文档演模板
现代生产运作管理实务第13章
第三 产品和服务的设计过程
4、产品定义和生产文档
（1）产品定义 • 选定了需引入的新产品或服务后，就必须对它们进行定义。 • 首先，根据功能对产品或服务进行定义。 • 然后对产品进行设计，公司确定怎样实现这些功能。就产品应该怎样
（3）产品开发的组织 • 产品开发团队的任务是负责将产品的市场需求转化为成功的产品。
这样的团队常常包含了来自营销、生产、采购、质量保证和现场服 务等各领域的代表。许多团队也包含来自卖方的代表。研究表明， 不管努力从事产品开发的团队的正规性如何，团队合作的成功更取 决于一个开放的、高度参与的工作环境，这种环境容许那些有潜在 能力的人员作出贡献。 • 产品开发团队的目标是使团队开发的产品或服务获得成功，这种成 功包括了产品或服务的可销售性、可制造性和可使用性。
PPT文档演模板
现代生产运作管理实务第13章
第三 产品和服务的设计过程
2、产品开发
（1）产品开发系统 产品开发系统不仅有助于保证产品开发的成功，而且有助于决定公 司未来的发展。
（2）质量功能展开 质量功能展开(Quality Function Deployment，QFD)是一种将顾客愿 望引入产品设计流程的一种结构性方法。
第一 产品和服务设计概述
2、产品与服务设计的内容 （1）新产品的类型
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三 产品和服务的设计过程
3、产品设计
（3）计算机辅助设计(CAD) • 计算机辅助设计(Computer-Aided Design，CAD)是指使用计算机交
互式地设计产品和准备工程文档。 • CAD软件可以使设计者通过缩短产品的开发周期而节约时间和金钱。 • CAD软件能够使设计人员快速、容易地对复杂的设计进行操作、分析
• 换代产品（Next-generation product）。主要是指产品的基本原理不 变，部分地采用了新技术、新材料、新的元器件，使性能有重大突破 的产品。
• 创新产品（Breakthrough product）。主要指采用科学技术的新发明 所生产的产品，一般具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征。 与现有的产品比较，在某些方面没有任何共同之处，有独创性。
18
第三 产品和服务的设计过程
3、产品设计
（7）环保设计 • 地球的资源是有限的，优秀的生产运作管理者能够在保护
资源的同时使公司的生产成本降低。 • 在整个产品生命周期，从设计到生产再到报废，都可以而
且应该对资源进行保护。 • 绿色制造受到公众的赞赏，它不仅可以节约金钱、原材料，
还能够为保护我们居住的环境作出贡献。
13
第三 产品和服务的设计过程
2、产品开发
（1）产品开发系统 产品开发系统不仅有助于保证产品开发的成功，而且有助于决定公 司未来的发展。
（2）质量功能展开 质量功能展开(Quality Function Deployment，QFD)是一种将顾客愿 望引入产品设计流程的一种结构性方法。
（3）产品开发的组织 • 产品开发团队的任务是负责将产品的市场需求转化为成功的产品。
19
第三 产品和服务的设计过程
4、产品定义和生产文档
（1）产品定义 • 选定了需引入的新产品或服务后，就必须对它们进行定义。 • 首先，根据功能对产品或服务进行定义。 • 然后对产品进行设计，公司确定怎样实现这些功能。就产品应该怎样
达到它的功能目标而言，通常有很多种选择。 （2）生产文档 • 装配图简明地展示了产品的部件分解图。 • 配置管理涉及的是产品定义、控制和文档化方面的问题。 • 工艺路线图描述了产品生产的各道工序。 • 工作指令是对一个特定项目所作的指定数量的命令，通常是指定的计
23
第三 产品和服务的设计过程
5、服务设计
（4）服务设计的方法 • 在产品设计时公司可以尽可能使服务的定制推迟到服务过程中去。 • 使产品模块化，以便服务定制时可以采用不同的模块。 • 使服务设计集中在所谓的关键时刻(Moment of Truth)上。 • 把服务划分成一些较小的部分，并且确保这些较小部分可以以自动化
8
第二 产品的选择 1、 产品生命周期
销
售
开发与生产成本
成
本
与
现
金
流
负现金流
正现金流
销售收入
净收入（利润）
损失
导入期
成长期
成熟期
衰退期
9
第二 产品的选择
2、产品生命周期的策略
（1）导人期。在导入期，顾客对产品不太了解，产品销量少，促销费用 高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点， 企业应努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合 适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该 产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。
• 产品价值分析报告可以使管理者对每种产品策略进行评价。这些产品 策略包括通过提高售价或降低成本来增加现金流，通过改进质量和降 低成本(价格)加强市场渗透，或者通过改进生产工艺降低成本。
• 价值分析报告能够表明哪种产品应该停止生产。价值分析报告使得管 理层将注意力集中在每种产品的战略性方向上。
12
第三 产品和服务的设计过程
等； • 服务的创造与传递是同时的，所以，员工培训、流程设计及与顾客的
关系特别重要； • 服务不能储存，限制了其柔性，并使服务能力设计很重要； • 服务的流程设计中特别强调与顾客的接触，给服务设计增加了难度； • 对于较容易进入和退出的服务业，其服务设计必须考虑创新和成本效
果； • 便利性是服务设计的一个主要因素，选址非常重要； • 服务设计更强调销售机会。
（2）成长期。随着设计的改进，产品更加可靠、更加成熟，成本逐渐降 低，顾客对产品和服务的了解不断加深，产品需求逐渐增加。在成长 期，产品设计开始定型，所以企业需要对生产能力进行预估。为适应 产品需求的增长而增加生产能力或提高现有的生产能力或许是必不可 少的。
10
第二 产品的选择
2、产品生命周期的策略
不同阶段的产品的应选择的不同的策略并进行了产品价值 分析。 • 产品构思的三种驱动力---需求驱动、技术驱动和竞争驱动 的结果， • 产品设计可以利用的七种方法---稳健设计、模块设计、计 算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、虚拟现实 技术、价值分析和环保设计； • 服务设计中要树立现代的服务理念，服务设计与产品设计 的异同，服务设计的要求与方法以及服务系统开发矩阵。
这样的团队常常包含了来自营销、生产、采购、质量保证和现场服 务等各领域的代表。许多团队也包含来自卖方的代表。研究表明， 不管努力从事产品开发的团队的正规性如何，团队合作的成功更取 决于一个开放的、高度参与的工作环境，这种环境容许那些有潜在 能力的人员作出贡献。 • 产品开发团队的目标是使团队开发的产品或服务获得成功，这种成 功包括了产品或服务的可销售性、可制造性和可使用性。
方式进行操作，或者尽量减少与客户的互动性服务。
24
第三 产品和服务的设计过程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5、服务设计
（5）服务系统设计矩阵
顾客接触程度
隔离方式 高
渗透方式 反应方式
面对面顾客化
低
面对面低度程序化
面对面高度程序化
电话销售
在线式
低
邮购
高
25
本章知识点
• 新产品的类型包括派生产品、换代产品和创新产品 • 产品的生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，
3.掌握产品和服务设计过程，包括产品构思、产品开发、产品设计、产 品定义和服务设计。
• 技能点
1.根据产品设计的方法，选择合适的方法； 2.根据服务系统设计矩阵，选择合适的服务方法。
3
主要内容
第一 产品与服务设计概述 第二 产品选择 第三 产品和服务设计过程
4
第一 产品和服务设计概述 1、新产品和服务设计的重要性
指引和控制。当CAD信息被转译成CAM指令时，这两种技术的结合 就是CAD／CAM。 （5）虚拟现实技术 • 虚拟现实是用图像代替实物进行交流的一种视觉形式，但仍然允许与 用户进行互动。虚拟现实技术的操作基础是计算机辅助设计。一旦设 计信息被输入CAD系统，该信息就可以以电子化数字形式为其他用户 所使用 。 （6）价值分析 • 价值工程集中于生产前的设计改良，而与之相关的技术即价值分析则 发生在生产过程中，并且当新产品比较成功时才使用价值分析技术。 价值分析技术寻求的是能够生产更好的产品或致使产品生产更加经济 的产品改良方法。
和修改，还可以使最后决策之前对大量备选方案评价成为可能。 • CAD软件可以使更快的产品开发、更好的产品、准确无误的信息流传
送到公司的其他部门，有助于公司各部门在设计阶段就参与进来，以 改进设计和降低成本，因为大多数产品的成本都是在设计阶段确定的。
17
第三 产品和服务的设计过程
3、产品设计
（4）计算机辅助制造(CAM) • 计算机辅助制造(CAM)是指使用专业化的计算机程序对生产设备进行
14
第三 产品和服务的设计过程
2、产品开发
（4）可制造性与价值工程 • 可制造性与价值工程活动涉及产品开发过程中的研究、开发、设计和
生产阶段的设计和产品规格的改进。 • 除了快速、明显地降低成本外，可制造性与价值工程的设计还可以为
公司带来其他好处。这些好处包括：①降低产品的复杂性。②使零部 件标准化。③提高产品的功能。④改进工作设计，提高工作安全性。 ⑤提高产品的可维修性和可使用性。⑥稳健设计。
（3）成熟期。当产品处于成熟期时，产品的销售量增长缓慢，逐步达到 最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下 降；市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。 对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品 生命周期出现再循环。为获取更多盈利和维护市场份额，改进成本控 制、减少变化以及削减产品线可能是有效或必要的。
22
第三 产品和服务的设计过程
5、服务设计
（3）服务系统设计的要求 • 服务系统的一致性要求。这意味着服务系统的每一个要是都要与企业
的运作核心相一致； • 服务系统的便利性要求。这意味着顾客要很容易地与系统进行交流； • 服务系统的稳定性要求。这意味着服务系统能够有效地应付需求和可
用资源的变化； • 服务系统的结构化要求。这意味着服务系统具有结构化的特点。
7
第二 产品的选择
• 产品选择是指选择要为消费者或客户提供的产品或服务。一旦公司选 定了引入的新产品或服务，就必须对它们进行定义，然后对产品进行 设计，确定怎样实现这些功能。
• 产品选择不仅对公司的战略是至关重要的，而且也会对组织的运作产 生重大影响。例如，通用汽车公司的操纵杆就是一个产品设计在质量 和效率方面发挥重要作用的极好例子。新的操纵杆有一个更加简单的 设计，组成部分比原有产品减少30％。新设计的结果是：装配时间只 是原有操纵杆的1／3，但新操纵杆质量比原有的高7倍。另一个好处 是，新生产线上机器的生产成本比原有生产线节约1／3。
15
第三 产品和服务的设计过程
3、产品设计
（1）稳健设计 稳健设计，又音译成鲁棒设计，是指即使生产或装配过程中存在微小 的变化，会对产品造成不利影响的一种产品设计。