第五章 短期经营决策分析
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第五章 短期经营决策分析
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策分析的常用方法
第三节 生产决策分析
第四节 定价决策分析 第五节 存货决策分析
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第一节 决策分析概述
一、决策的意义
对未来实践方向、目标、原则和方法作出决 定，不是瞬间行为 。
二、决策应遵循原则
合法性原则 遵 循 原 则 责任性原则 民主性原则 相对合理性原则 效益性原则 科学性原则
品种
甲产品
30
单位变动成本
单位产品定额台时
18
2台时/件
25
3台时/件
单位产品贡献毛益 单位台时创造的贡献毛 益 单位产品定额台时
Home
•第三节 生产决策分析
表6-8 方案 项目 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 单位产品定额台时 单位台时创造的贡献毛益 单位台时创造的贡献毛益分析表 单位:元
方案 项目 可生产量（件） 单位贡献毛益 贡献毛益总额 追加专属成本 剩余贡献毛益
表6-11 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 专属成本 差别损益
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-4000
•第三节 生产决策分析
二、亏损产品的决策分析 (一)生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策 [例6—8]某公司产销甲、乙、丙三种产品， 其中甲、乙两种产品盈利，丙产品亏损，有关资 料见表6—12。要求分析评价丙产品应否停产(假 定丙产品停产后生产能力无法转移)。
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第一节 决策分析概述
（三）边际成本
边际成本——是指当产量变动（增加或减少）一个 单位所引起的生产总成本的变动数额。 边际成本与平均成本的关系:当平均成本同边际成本 相等时，平均成本为最低；或者说，边际成本线同平均 成本线相交于平均成本线的最低点处。 边际成本与边际收入的关系：当边际收入和边际成 本相等时，即边际利润等于零时，企业能实现最多的利 润。
例：某企业所需零部件A既可自制，也可外购。自制成本 为1300，外购价格为1700。假定其他因素忽略不计，显然零部 件以自制为宜。但现在假定用于生产零部件A的厂房设备可以 出租，租金400元。此时，就必须将租金400元看作是自制零部 件A的机会成本。
Home
第一节 决策分析概述
（二）差量成本
广义的差量成本——是指一个备选方案的预 期成本与另一个备选方案的预期成本之间的差异数。 狭义的差量成本——是指由于生产能力利用 程度不同而形成的成本差别。
Home
第一节 决策分析概述
（五）沉没成本
广义的沉没成本——是指过去发生的，不是目前决策者所 能改变的成本。 狭义的沉没成本——是指过去发生的，在一定情况下无法 补偿的成本。 例：某公司过去购置的一台机床，原价为24000元，历年 来的累计折旧为8000元。由于科技进步，目前该机床已过时， 公司准备将其处理。此时，该机床的账面价值为16000元，折 价10000元。 广义：原价24000元 狭义：6000元（16000-10000）
表6-9 品种 预测资料 单位:元 乙产品 6000 32 23 20000
项目
可生产量（件） 单价 单位变动成本 追加专属成本
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甲产品
8000 18 12 10000
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•第三节 生产决策分析
表6-10 剩余贡献毛益分析表 生产甲产品 8000 6 48000 10000 38000 差别分析表 生产乙产品 192000 158000 138000 20000 生产甲产品 144000 106000 96000 10000 6000 9 54000 20000 34000 单位:元 差异额 48000 52000 单位:元 生产乙产品
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第一节 决策分析概述
（八）可避免成本与不可避免成本 可避免成本——是指由企业管理者的决策来决 定其是否发生的固定成本。 如：广告费、职工培训费、管理人员奖金 不可避免成本——是指为进行企业经营而必须 负担的，不能改变的最低限度的固定成本。 如：厂房设备的折旧费、管理人员的薪金
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第一节 决策分析概述
表6-5 项目 品种 预测资料 A产品 B产品 单位:元
单价
单位变动成本 单位产品定额台时
Home
150
90 5台时/件
80
50 2台时/件
•第三节 生产决策分析
表6-6 方案 项目 可利用剩余生产能力(台时) 单位产品定额台时 贡献毛益分析表 单位:元
生产A产品
2000 5台时/小时
生产B产品
2000 2台时/小时
单位:元
差异额
相关收入
相关成本
125×20=2500
125×10=1250 差别损益
250×10=2500
250×4=1000
0
250 -250
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
三、相关成本分析法
[例6—3]某企业生产需要一种A零件，年需用 量500件，可以由本企业生产，也可以外购。如果 由本企业生产，单位变动成本26元，而且需购买一 台专用设备，每年发生专属固定成本2000元。如果 外购，外购单价35元。要求进行决策分析。具体分 析见表6—4。
表6-4 项目 方案 相关成本分析表 自制 外购 单位:元
变动成本
专属成本 相关成本合计
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500×26=13000
2000 15000
500×35=17500
17500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
四、成本平衡点分析法
成本平衡点业务量的计算公式如下：
成本平衡点业务量 两个方案固定成本差额 两个方案单位变动成本 差额
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第一节 决策分析概述
三、决策的分类
按决策时间长短划分 短期经营决策 长期投资决策 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 按解决问题经验的成熟程度划 分 程序性决策 非程序性决策
按决策内容所处的条件划分
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第一节 决策分析概述
四、决策的程序
（一）调查研究经营形势和环境
1、把握有利条件，不利因素和面临的问题。 2、分析本企业的优势和劣势，为决策提供可靠的情报资料。
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•第三节 生产决策分析
表6-12 损益表 品种 甲产品
6000 800 700 600 1000 900 600 4600 1400
单位:万元 丙产品
4000 900 800 700 1100 600 400 4500 -500
项目
乙产品
8000 1400 800 600 1600 1200 800 6400 1600
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第一节 决策分析概述
（六）重置成本
重置成本——是指以目前的市场价格，取得相同的现 有资产所需付出的成本，也称“现时成本”或“现行成 本”。 例：某企业拟出售设备一台，出售价格为3000元，设 备的账面价值为2500元。而如果目前购入相同的设备需支 付3500元。此时，出售事实上亏损500元。
生产甲产品
30 18 12 2台时/件 6
生产乙产品
40 25 15 3台时/件 5
Home
•第三节 生产决策分析
(二)追加专属成本时的决策分析 [例6—7]某企业有一条闲置的生产线，按最初 的投资额计算每年应发生的折旧额为28000元，现 有甲、乙两种产品可供选择生产，预测有关资料如 表6-9所示。要求分析应生产哪种产品。
可生产量(件)
相关收入
400
60000
1000
80000
相关变动成本
贡献毛益
Home
36000
24000
50000
30000
•第三节 生产决策分析
[例6—6]某企业现有一部分剩余生产能力，现 有甲、乙两种产品可供选择，预测资料如表6-7所 示。要求分析应生产甲产品还是乙产品。
表6-7 项目 单价 预测资料 单位:元 乙产品 40
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
本节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛 益分析法、差别分析法、相关成本分析法和成本平 衡点分析法。 一、贡献毛益分析法
[例6—1]假设某企业拟利用现有剩余生产能力 生产甲产品或乙产品。甲产品单价20元，单位变动 成本10元，乙产品单价10元，单位变动成本4元。 该企业现有剩余生产能力1000台时，生产一件甲产 品需耗8台时，生产一件乙产品需耗4台时。 首先，根据表6—1来比较两个方案的优劣：
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
然后，根据两个方案的数据作图，见图6—1。
成本(万元)
机械化生产总成本
6
5 4
自动化生产总成本
3
2 1
成本平衡点
0
Home
1
2
3
业务量(千件)
图6-1 两种方案成本比较图示
•第三节 生产决策分析
一、新产品开发的品种决策分析
(一)不追加专属成本时的决策分析 [例6—5]某企业现有年剩余生产能力2000台时, 可用来生产A产品或B产品,此剩余生产能力的年固 定资产折旧费为80000元,其它预测资料如表6-5所 示。要求进行决策分析。
Home
•第三节 生产决策分析
(二)生产能力可以转移时，亏损产品是否停 产的决策分析
[例6—9]依[例6—8]资料,假设生产丙产品的 设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出 租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料 见表6－13。要求对三个方案进行决策分析。
（九）相关成本与无关成本
相关成本——是指与决策有关联的成本，即进行决策分析 时，必须认真加以考虑的各种形式的未来成本。如：付现成本、 重置成本、边际成本、差量成本、机会成本、可避免成本等。 无关成本——是指过去已经发生，或虽未发生但对未来决 策没有影响的成本，即在决策分析时，可予舍弃，无需加以考 虑的成本。如：沉没成本、历史成本等。 另外，在各备选方案中项目相同，全额相等的未来成本， 也属于无关成本。
[例6—4]假设某企业只生产一种产品，现有两 种设备可供选择。一种是采用传统的机械化设备， 每年的专属固定成本20000元，单位变动成本12元。 另一种是采用先进的自动化设备，每年的专属固定 成本30000元，单位变动成本7元。要求进行决策分 析。
首先，计算成本平衡点：
成本平衡点业务量
Home
30000 20000 2000 (件) 12 7
（二）确定决策问题和目标 （三）探索和制定各种可行方案 （四）方案的评价和选择
1、对每个可行方案的经济论证、评价 2、对执行中可能出现的问题进行分析 3、择优
（五）决策的实施与反馈
Home
第一节 决策分析概述
五、决策需考虑的一些成本概念
（一）机会成本 机会成本——是决策分析中，从各备选方案中选取 一个最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益。 机会成本是一种无形的预计成本，在财务会计 账册中查不到，但又与决策相关不可省略的成本。
Home
第一节 决策分析概述
（四）付现成本
付现成本——是指那些由于现在或将来的某项决 策而引起的需要动用现金支付的成本。 企业在短期经营决策中，如果遇到货币资金比较 拮据，而市场筹措资金又比较困难时，则决策时对 “付现成本”的考虑应比对“总成本”的考虑更为重 视，并应选择“付现成本”最小的方案来代替“总成 本”最低的方案。 付现成本可能是变动成本，也可能是固定成本。
合计
18000 3100 2300 1900 3700 2700 1800 15500 2500
销售收入 生产成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 非生产成本 变动销售管理费用 固定销售管理费用 总成本 净利润
根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为
丙产品贡献毛益=4000－(900+800+700+600)=1000(万元)
Home
第一节 决策分析概述
（七）专属成本和共同成本
专属成本——是指可以明确归属于企业某种产品，或企 业设置的某个部门而发生的固定成本。 如：专门生产某种产品的专用设备折旧费、保险费；租 入设备的租金成本等。 共同成本——是指为多种产品的生产或为多个部门的设 置而发生的，应由这些产品或部门共同负担的成本。 如：行政管理人员的工资和厂房的取暖费、照明费；
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
表6-1 项目 单价 单位贡献毛益表 甲产品 20 单位:元 乙产品 10
单位变动成本
单位贡献毛益 表6-2 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 剩余生产能力(台时) 单位产品耗时(台时) 可生产量(件) 贡献毛益总额
Home
10
10 贡献毛益总额表 甲产品 10 10 1000 8小时/件 125 1250
4
6 单位:元 乙产品 4 6 1000 4小时/件 250 1500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
二、差别分析法
差别损益=差别收入－差别成本 [例6—2]以前面贡献毛益分析法所举的例题为 基础，采用差别分析法进行决策分析。现编制差别 分析表（见表6—3）。
表6-3
项目 方案
差别分析表
甲产品 乙产品
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策分析的常用方法
第三节 生产决策分析
第四节 定价决策分析 第五节 存货决策分析
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第一节 决策分析概述
一、决策的意义
对未来实践方向、目标、原则和方法作出决 定，不是瞬间行为 。
二、决策应遵循原则
合法性原则 遵 循 原 则 责任性原则 民主性原则 相对合理性原则 效益性原则 科学性原则
品种
甲产品
30
单位变动成本
单位产品定额台时
18
2台时/件
25
3台时/件
单位产品贡献毛益 单位台时创造的贡献毛 益 单位产品定额台时
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•第三节 生产决策分析
表6-8 方案 项目 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 单位产品定额台时 单位台时创造的贡献毛益 单位台时创造的贡献毛益分析表 单位:元
方案 项目 可生产量（件） 单位贡献毛益 贡献毛益总额 追加专属成本 剩余贡献毛益
表6-11 方案 项目 相关收入 相关成本 其中:增量成本 专属成本 差别损益
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•第三节 生产决策分析
二、亏损产品的决策分析 (一)生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策 [例6—8]某公司产销甲、乙、丙三种产品， 其中甲、乙两种产品盈利，丙产品亏损，有关资 料见表6—12。要求分析评价丙产品应否停产(假 定丙产品停产后生产能力无法转移)。
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第一节 决策分析概述
（三）边际成本
边际成本——是指当产量变动（增加或减少）一个 单位所引起的生产总成本的变动数额。 边际成本与平均成本的关系:当平均成本同边际成本 相等时，平均成本为最低；或者说，边际成本线同平均 成本线相交于平均成本线的最低点处。 边际成本与边际收入的关系：当边际收入和边际成 本相等时，即边际利润等于零时，企业能实现最多的利 润。
例：某企业所需零部件A既可自制，也可外购。自制成本 为1300，外购价格为1700。假定其他因素忽略不计，显然零部 件以自制为宜。但现在假定用于生产零部件A的厂房设备可以 出租，租金400元。此时，就必须将租金400元看作是自制零部 件A的机会成本。
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第一节 决策分析概述
（二）差量成本
广义的差量成本——是指一个备选方案的预 期成本与另一个备选方案的预期成本之间的差异数。 狭义的差量成本——是指由于生产能力利用 程度不同而形成的成本差别。
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第一节 决策分析概述
（五）沉没成本
广义的沉没成本——是指过去发生的，不是目前决策者所 能改变的成本。 狭义的沉没成本——是指过去发生的，在一定情况下无法 补偿的成本。 例：某公司过去购置的一台机床，原价为24000元，历年 来的累计折旧为8000元。由于科技进步，目前该机床已过时， 公司准备将其处理。此时，该机床的账面价值为16000元，折 价10000元。 广义：原价24000元 狭义：6000元（16000-10000）
表6-9 品种 预测资料 单位:元 乙产品 6000 32 23 20000
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可生产量（件） 单价 单位变动成本 追加专属成本
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甲产品
8000 18 12 10000
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•第三节 生产决策分析
表6-10 剩余贡献毛益分析表 生产甲产品 8000 6 48000 10000 38000 差别分析表 生产乙产品 192000 158000 138000 20000 生产甲产品 144000 106000 96000 10000 6000 9 54000 20000 34000 单位:元 差异额 48000 52000 单位:元 生产乙产品
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第一节 决策分析概述
（八）可避免成本与不可避免成本 可避免成本——是指由企业管理者的决策来决 定其是否发生的固定成本。 如：广告费、职工培训费、管理人员奖金 不可避免成本——是指为进行企业经营而必须 负担的，不能改变的最低限度的固定成本。 如：厂房设备的折旧费、管理人员的薪金
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第一节 决策分析概述
表6-5 项目 品种 预测资料 A产品 B产品 单位:元
单价
单位变动成本 单位产品定额台时
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•第三节 生产决策分析
表6-6 方案 项目 可利用剩余生产能力(台时) 单位产品定额台时 贡献毛益分析表 单位:元
生产A产品
2000 5台时/小时
生产B产品
2000 2台时/小时
单位:元
差异额
相关收入
相关成本
125×20=2500
125×10=1250 差别损益
250×10=2500
250×4=1000
0
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
三、相关成本分析法
[例6—3]某企业生产需要一种A零件，年需用 量500件，可以由本企业生产，也可以外购。如果 由本企业生产，单位变动成本26元，而且需购买一 台专用设备，每年发生专属固定成本2000元。如果 外购，外购单价35元。要求进行决策分析。具体分 析见表6—4。
表6-4 项目 方案 相关成本分析表 自制 外购 单位:元
变动成本
专属成本 相关成本合计
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500×26=13000
2000 15000
500×35=17500
17500
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四、成本平衡点分析法
成本平衡点业务量的计算公式如下：
成本平衡点业务量 两个方案固定成本差额 两个方案单位变动成本 差额
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第一节 决策分析概述
三、决策的分类
按决策时间长短划分 短期经营决策 长期投资决策 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 按解决问题经验的成熟程度划 分 程序性决策 非程序性决策
按决策内容所处的条件划分
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四、决策的程序
（一）调查研究经营形势和环境
1、把握有利条件，不利因素和面临的问题。 2、分析本企业的优势和劣势，为决策提供可靠的情报资料。
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•第三节 生产决策分析
表6-12 损益表 品种 甲产品
6000 800 700 600 1000 900 600 4600 1400
单位:万元 丙产品
4000 900 800 700 1100 600 400 4500 -500
项目
乙产品
8000 1400 800 600 1600 1200 800 6400 1600
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第一节 决策分析概述
（六）重置成本
重置成本——是指以目前的市场价格，取得相同的现 有资产所需付出的成本，也称“现时成本”或“现行成 本”。 例：某企业拟出售设备一台，出售价格为3000元，设 备的账面价值为2500元。而如果目前购入相同的设备需支 付3500元。此时，出售事实上亏损500元。
生产甲产品
30 18 12 2台时/件 6
生产乙产品
40 25 15 3台时/件 5
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•第三节 生产决策分析
(二)追加专属成本时的决策分析 [例6—7]某企业有一条闲置的生产线，按最初 的投资额计算每年应发生的折旧额为28000元，现 有甲、乙两种产品可供选择生产，预测有关资料如 表6-9所示。要求分析应生产哪种产品。
可生产量(件)
相关收入
400
60000
1000
80000
相关变动成本
贡献毛益
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36000
24000
50000
30000
•第三节 生产决策分析
[例6—6]某企业现有一部分剩余生产能力，现 有甲、乙两种产品可供选择，预测资料如表6-7所 示。要求分析应生产甲产品还是乙产品。
表6-7 项目 单价 预测资料 单位:元 乙产品 40
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
本节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛 益分析法、差别分析法、相关成本分析法和成本平 衡点分析法。 一、贡献毛益分析法
[例6—1]假设某企业拟利用现有剩余生产能力 生产甲产品或乙产品。甲产品单价20元，单位变动 成本10元，乙产品单价10元，单位变动成本4元。 该企业现有剩余生产能力1000台时，生产一件甲产 品需耗8台时，生产一件乙产品需耗4台时。 首先，根据表6—1来比较两个方案的优劣：
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
然后，根据两个方案的数据作图，见图6—1。
成本(万元)
机械化生产总成本
6
5 4
自动化生产总成本
3
2 1
成本平衡点
0
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1
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业务量(千件)
图6-1 两种方案成本比较图示
•第三节 生产决策分析
一、新产品开发的品种决策分析
(一)不追加专属成本时的决策分析 [例6—5]某企业现有年剩余生产能力2000台时, 可用来生产A产品或B产品,此剩余生产能力的年固 定资产折旧费为80000元,其它预测资料如表6-5所 示。要求进行决策分析。
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(二)生产能力可以转移时，亏损产品是否停 产的决策分析
[例6—9]依[例6—8]资料,假设生产丙产品的 设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出 租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料 见表6－13。要求对三个方案进行决策分析。
（九）相关成本与无关成本
相关成本——是指与决策有关联的成本，即进行决策分析 时，必须认真加以考虑的各种形式的未来成本。如：付现成本、 重置成本、边际成本、差量成本、机会成本、可避免成本等。 无关成本——是指过去已经发生，或虽未发生但对未来决 策没有影响的成本，即在决策分析时，可予舍弃，无需加以考 虑的成本。如：沉没成本、历史成本等。 另外，在各备选方案中项目相同，全额相等的未来成本， 也属于无关成本。
[例6—4]假设某企业只生产一种产品，现有两 种设备可供选择。一种是采用传统的机械化设备， 每年的专属固定成本20000元，单位变动成本12元。 另一种是采用先进的自动化设备，每年的专属固定 成本30000元，单位变动成本7元。要求进行决策分 析。
首先，计算成本平衡点：
成本平衡点业务量
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30000 20000 2000 (件) 12 7
（二）确定决策问题和目标 （三）探索和制定各种可行方案 （四）方案的评价和选择
1、对每个可行方案的经济论证、评价 2、对执行中可能出现的问题进行分析 3、择优
（五）决策的实施与反馈
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第一节 决策分析概述
五、决策需考虑的一些成本概念
（一）机会成本 机会成本——是决策分析中，从各备选方案中选取 一个最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益。 机会成本是一种无形的预计成本，在财务会计 账册中查不到，但又与决策相关不可省略的成本。
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第一节 决策分析概述
（四）付现成本
付现成本——是指那些由于现在或将来的某项决 策而引起的需要动用现金支付的成本。 企业在短期经营决策中，如果遇到货币资金比较 拮据，而市场筹措资金又比较困难时，则决策时对 “付现成本”的考虑应比对“总成本”的考虑更为重 视，并应选择“付现成本”最小的方案来代替“总成 本”最低的方案。 付现成本可能是变动成本，也可能是固定成本。
合计
18000 3100 2300 1900 3700 2700 1800 15500 2500
销售收入 生产成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 非生产成本 变动销售管理费用 固定销售管理费用 总成本 净利润
根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为
丙产品贡献毛益=4000－(900+800+700+600)=1000(万元)
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（七）专属成本和共同成本
专属成本——是指可以明确归属于企业某种产品，或企 业设置的某个部门而发生的固定成本。 如：专门生产某种产品的专用设备折旧费、保险费；租 入设备的租金成本等。 共同成本——是指为多种产品的生产或为多个部门的设 置而发生的，应由这些产品或部门共同负担的成本。 如：行政管理人员的工资和厂房的取暖费、照明费；
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
表6-1 项目 单价 单位贡献毛益表 甲产品 20 单位:元 乙产品 10
单位变动成本
单位贡献毛益 表6-2 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 剩余生产能力(台时) 单位产品耗时(台时) 可生产量(件) 贡献毛益总额
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10
10 贡献毛益总额表 甲产品 10 10 1000 8小时/件 125 1250
4
6 单位:元 乙产品 4 6 1000 4小时/件 250 1500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
二、差别分析法
差别损益=差别收入－差别成本 [例6—2]以前面贡献毛益分析法所举的例题为 基础，采用差别分析法进行决策分析。现编制差别 分析表（见表6—3）。
表6-3
项目 方案
差别分析表
甲产品 乙产品