第五章 短期经营决策分析
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管理会计 -第五章
成本按经营决策的不同要求分类 一、差量成本 二、边际成本 三、机会成本 四、付现成本 五、专属成本与共同成本 六、可避免成本和不可避免成本 七、可延缓成本和不可延缓成本 八、沉没成本 九、历史成本 十一、重置成本 十二、相关成本和不相关成本
第六章 短期经营决策实务 5
决策相关性： 相关成本。
概念：差量成本是指企业 在进行经营决策时，根据 不同备选方案计算出来的 成本差异。
第六章 短期经营决策实务
7
决策相关性： 相关成本。
概念：企业在进行经营决策时，必须从 多个备选方案中，选择一个最优方案， 而放弃另外的方案。此时，被放弃的次 优方案所可能获得的潜在利益就称为已 选中的最优方案的机会成本。也就是说， 不选其他方案而选最优方案的代价，就 是已放弃方案的获利可能。
（三）机会成本
解：在决策中，如果选择用于生产A产品，则出租
方案必然放弃，其本来可能获得的租金收入12000 元应作为生产A产品的机会成本由生产A产品负担。 因此，生产A产品的机会成本为12000元，对外出租 的机会成本为17000元，应选择生产A产品。
第六章 短期经营决策实务 9
决策相关性： 相关成本。
概念1：付现成本是指由现在 或将来的任何决策所能够改 变其支出数额的成本。
X。
成本无差别 两方案相关固定成本之 差 （x0） 两方案相关单位变动成 本之差 点业务量 a1 a 2 b2 b1
第六章 短期经营决策实务 33
◎若业务量X＞X0时，则固定成本较高的B 方案优于A方案； ◎当业务量X＜X0时，则固定成本较低的A 方案优于B方案； ◎若业务量X＝X0时，则两方决策结果只会影响或决定企业近
期（一年或或一个营业周期）经营实践的方向、方
第六章 短期经营决策实务 5
决策相关性： 相关成本。
概念：差量成本是指企业 在进行经营决策时，根据 不同备选方案计算出来的 成本差异。
第六章 短期经营决策实务
7
决策相关性： 相关成本。
概念：企业在进行经营决策时，必须从 多个备选方案中，选择一个最优方案， 而放弃另外的方案。此时，被放弃的次 优方案所可能获得的潜在利益就称为已 选中的最优方案的机会成本。也就是说， 不选其他方案而选最优方案的代价，就 是已放弃方案的获利可能。
（三）机会成本
解：在决策中，如果选择用于生产A产品，则出租
方案必然放弃，其本来可能获得的租金收入12000 元应作为生产A产品的机会成本由生产A产品负担。 因此，生产A产品的机会成本为12000元，对外出租 的机会成本为17000元，应选择生产A产品。
第六章 短期经营决策实务 9
决策相关性： 相关成本。
概念1：付现成本是指由现在 或将来的任何决策所能够改 变其支出数额的成本。
X。
成本无差别 两方案相关固定成本之 差 （x0） 两方案相关单位变动成 本之差 点业务量 a1 a 2 b2 b1
第六章 短期经营决策实务 33
◎若业务量X＞X0时，则固定成本较高的B 方案优于A方案； ◎当业务量X＜X0时，则固定成本较低的A 方案优于B方案； ◎若业务量X＝X0时，则两方决策结果只会影响或决定企业近
期（一年或或一个营业周期）经营实践的方向、方
第五章短期经营决策分析
4、追加生产经营能力：是指根据需要和可能， 通过追加资金投入等措施而增加的，超过最大 生产经营能力的那部分生产经营能力，具体包 括两种类型：
（1）临时性追加的生 产经营能力，是指通过 临时性租赁而形成的生 产经营能力。 （2）永久性追加的生 产经营能力，是指通过 追加固定资产投资而形 成的生产经营能力。
短期经营决策的相关概念
短期经营决策必须考虑的重要因素： ◎生产经营能力
◎相关业务量 ◎相关收入 ◎相关成本
一、生产经营能力
生产经营能力：是指在目 前的市场环境中，企业依 靠现有技术经济条件在一 定时期内可能生产或销售 特定产品的业务量规模， 又称生产经营能量。
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力 最大生产经营能力 正常生产经营能力 剩余生产经营能力 追加生产经营能力
决策目标是决策分析的出发 点和归结点，决策是为了实 现一定的经济目标。因此， 确定决策目标就要弄清这项 决策究竟要解决什么问题， 达到什么目的。决策目标应 具体、明确，力求目标的数 量化。
针对决策目标广泛收集尽可 能多的、对决策目标有影响 的有关资料，特别是有关预 期收入和预期成本的数据， 作为各种可计量因素和不可 计量因素的今后决策的根据。 决策的执行是决策的目的，也 是检验过去所作出的决策是否 正确的客观依据，因此，要定 期对决策执行情况进行评估， 借以发现过去决策过程中存在 的问题，然后再通过信息反馈， 纠正偏差，以保证决策目标的 实现。
计算的特殊成本。
相关成本与无关成本的判断标准
如果某项成本只属于某个经营决策方案，即 若有这个方案存在，就会发生这项成本，若该 方案不存在，就不会发生这项成本，那么，这 项成本就是相关成本。
如果无论是否存在某决策方案，均会发生某 项成本，那么就可以断定该项成本是上述方案 的无关成本。
管理会计 短期经营决策
四、零配件取得方式的决策
备选方案：“自制零部件”、“外购零部 件”。 此类决策不涉及相关收入，只考虑相关成本。 决策方法：本量利分析法。具体分为以下两 种情况：
（1）零部件需要量（X）确定，采用公式法或 相关成本分析法 （2）零部件需要量（X）不确定，采用成本无 差别点法（成本平衡点法）
（二）决策分析的程序
1、调研经营形势，明确经营问题 2、确定决策分析目标 目标具体化 目标定量化 明确约束条件 目标系统化 3、设计各种备选方案 4、评价方案的可行性，选择方案 5、组织决策方案的实施
（三）决策分析的分类
1、按决策的重要程度 战略决策 战术决策 2、按决策条件的肯定程度 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 3、按决策规划的时间长短 短期决策 长期决策 4、按决策方案之间的关系分类 接受或拒绝方案的决策 互斥方案决策 组合方案决策
（二）差量分析法
1、概念： 2、差量指标： 差量收入 差量成本 差量损益 3、决策方法 差量损益为正，比较方案可行 差量损益为负，被比较方案可取 例P172
4、适用条件：（1）各方案收入、变动成本和固定成本 均不相等；（2）两个互斥方案的决策。
（三）量本利分析法
概念：通过成本、业务量与利润之间的依存 关系 例：某公司为了提高产品的产量和质量，准 备添置一设备，现有两个方案可供选择：一 个方案购买，买价140000元，估计可用12年， 每年需支付维修费9750元，使用期满估计残 值14000元；另外改设备每天营运成本100元。 第二方案向租赁公司租赁，合同每天租金150 元，分析确定最优方案。
8、可延缓和不可延缓成本
概念：
延缓开支是否会对企业未来经营活动产生 重大不利影响的成本。 可延缓成本为相关成本 不可延缓成本为无关成本
五短期经营决策分析
甲产品
20 10 1000 8台时／件 125
乙产品
10 4 1000 4台时／件 250
差量收入 差量成本
125×20＝2500 125×10＝1250 差量损益
250×10＝2500
0
250×4＝1000 250
-250
三、相关成本分析法
❖ （一）前提条件 ❖ 1.备选方案收入相同； ❖ 2.备选方案业务量确定
❖ （二）亏损产品的决策分析。
❖
1.生产能力不可转移，亏损产品是否停产的决策：
❖
（一般采用贡献毛益分析法）
❖
指标：单位贡献毛益（或贡献毛益总额）
❖
❖
2.生产能力可以转移，亏损产品是否停产的决策：
❖
（一般采用差别分析法）
❖
指标：差别损益
三、几种常见的生产决策问题
❖ （三）特殊价格追加订货的决策分析。
盈亏分界点 业务量 =
固定成本 单价－变动成本
利润平衡点业 固定成本＋调价前可获利润
务量
= 拟调单价－单位变动成本
请大家练习
已知：某企业预计年生产C产品10000件，工厂总成本为 450000元，其中直接原料280000元，直接人工费80000元，其 他变动费用40000元，固定费用50000元，目标成本利润率40 ％。
❖ 3.选择贡献毛益总值或总净值最大者为优。
❖ （二）例题讲解
项目
单价 单位变动成本 单位贡献毛益
剩余生产能力（台时） 单位产品耗时（台时） 可生产量（件） 贡献毛益总额
甲产品
20 10 10
1000 8台时／件 125 1250
乙产品
10 4 6
1000 4台时／件
管理会计短期经营决策
第一节 决策分析概述
⑵ 长期决策 它是指在较长时期内（超过一年）才能
实现的决策。它的主要特点是对若干期的 收支产生影响，一般需投入大量资金，且 见效慢，因此长期决策又称长期投资决策 或资本性支出决策。
第一节 决策分析概述
二、决策分析的特点 （一）决策分析是人（个人或集体）的主观
能力的表现； （二）决策分析并非先验的臆断或单纯的空
相关收入的计算，要以特定决策方案的 单价和相关销售量为依据。
第一节 决策分析概述
（九）相关成本 相关成本是指与特定决策方案相联系的、
能对决策产生重大影响的、在短期经营决 策中必须予以充分考虑的成本，又称有关 成本。
第一节 决策分析概述
（二）分类 1、按决策的重要程度分类： ⑴ 战略决策
它是指关系到企业未来发展方向、大政 方针的全局性重大决策。这类决策取决于 企业的长远规划和外部环境对企业的影响， 它的正确与否，对企业的成败具有决定性 意义。
第一节 决策分析概述
⑵ 战术决策 它是指为达到预期的战略决策目标，对
用的生产经营能力，它是指企业最大生产 经营能力与正常生产经营能力之差，属于 生产经营的潜力。
第一节 决策分析概述
2、相对剩余生产经营能力，是指由于受市场 容量或经济效益原因的影响，决策规划的 未来生产经营规模小于正常生产经营能力 而形成的差量，也可以理解为因临时转变 经营方向而闲置的那部分生产经营能力。
第一节 决策分析概述
（六）决策分析不是瞬间的决定，而是一个 提出问题、分析问题、解决问题的系统分 析过程。
第一节 决策分析概述
三、决策分析的程序 （一）确定经营目标 （二）确定决策分析目标 （三）设计各种备选方案 （四）评价方案的可行性 （五）选择未来行动的方案 （六）组织决策方案的实施
5短期经营决策分析
• 【例5-17】
• 【例5-18】
• (二）接受特殊订单冲击正常业务量
• 如果追加订货量大于剩余生产能力，就会 冲击正常任务量，妨碍正常任务的按时完 成。所以，接受追加订货方案就会因冲击 正常任务、减少正常收入而带来机会成本， 该 机会成本为正常价格与冲击正常任务量 的乘积。由于冲击正常任务，无法正常履 行合同 而支付的违约金应作为接受追加订 货方案的专属成本。
管理会计实务ppt
情境写实
任务一决策分析概述
• 一、决策的概念
• 决策是在充分考虑各种可能的前提下，人 们基于对客观规律的认识，为了达到特定 的目标或者对某些特殊或专门问题，在两 个或两个以上的备选方案中，选择一个最 优方 案的分析判断过程。
• 二、决策的原则
• 决策原则是指决策必须遵循的指导原理和 行为准则。它是科学决策指导思想的反映， 也是决策实践经验的概括。决策过程中所 需要遵循的具体原则是多种多样的，但就 决策的基本原则而言，主要有合法性、系 统性、效益性、可行性、民主性、科学性 等原则。
组织生产过程中，对不同的生产工艺技术 方案所作的决策。 • 企业在生产某种产品或零件时，往往可以 采用不同的生产工艺技术。先进的生产工 艺技术，由于劳动生产率提高、节省材料 消耗，其单位变动成本较低，但固定成本 会较 高；而传统的生产工艺技术则相反， 其固定成本会较低，但是单位变动成本较 高。在分 析此类决策问题时，应充分考虑 市场的需求情况和业务量水平，选择合适 的生产工艺技 术方案。对此，可采用成本 无差别点法来进行分析。 • 经典实例【例5-25】
• 1.差量损益分析法 • 差量损益分析法是指在充分分析不同备选方案差量收入、差量成本的
基础上，得出 差量损益，并从中选择最优方案的方法。差量收入是 指两个方案预期的相关收入之差， 差量成本是指两个方案预期的相 关成本之差。其中，相关收入是指与决策相联系、能对 决策产生重 大影响的、在短期经营决策中必须充分考虑的收入。差量损益，是指 差量收 人减去差量成本后的差额。在比较备选方案时，如果差量损 益大于零，说明前一备选方 案要优于后一备选方案；如果差量损益 小于零，说明后一备选方案要优于前一备选方案。 • 差量损益分析法的一般步骤分为四步： • 第一，计算备选方案的差量收入； • 第二，计算 备选方案的差量成本； • 第三，计算备选方案的差量损益； • 第四，比较确定最优方案。
• 【例5-18】
• (二）接受特殊订单冲击正常业务量
• 如果追加订货量大于剩余生产能力，就会 冲击正常任务量，妨碍正常任务的按时完 成。所以，接受追加订货方案就会因冲击 正常任务、减少正常收入而带来机会成本， 该 机会成本为正常价格与冲击正常任务量 的乘积。由于冲击正常任务，无法正常履 行合同 而支付的违约金应作为接受追加订 货方案的专属成本。
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情境写实
任务一决策分析概述
• 一、决策的概念
• 决策是在充分考虑各种可能的前提下，人 们基于对客观规律的认识，为了达到特定 的目标或者对某些特殊或专门问题，在两 个或两个以上的备选方案中，选择一个最 优方 案的分析判断过程。
• 二、决策的原则
• 决策原则是指决策必须遵循的指导原理和 行为准则。它是科学决策指导思想的反映， 也是决策实践经验的概括。决策过程中所 需要遵循的具体原则是多种多样的，但就 决策的基本原则而言，主要有合法性、系 统性、效益性、可行性、民主性、科学性 等原则。
组织生产过程中，对不同的生产工艺技术 方案所作的决策。 • 企业在生产某种产品或零件时，往往可以 采用不同的生产工艺技术。先进的生产工 艺技术，由于劳动生产率提高、节省材料 消耗，其单位变动成本较低，但固定成本 会较 高；而传统的生产工艺技术则相反， 其固定成本会较低，但是单位变动成本较 高。在分 析此类决策问题时，应充分考虑 市场的需求情况和业务量水平，选择合适 的生产工艺技 术方案。对此，可采用成本 无差别点法来进行分析。 • 经典实例【例5-25】
• 1.差量损益分析法 • 差量损益分析法是指在充分分析不同备选方案差量收入、差量成本的
基础上，得出 差量损益，并从中选择最优方案的方法。差量收入是 指两个方案预期的相关收入之差， 差量成本是指两个方案预期的相 关成本之差。其中，相关收入是指与决策相联系、能对 决策产生重 大影响的、在短期经营决策中必须充分考虑的收入。差量损益，是指 差量收 人减去差量成本后的差额。在比较备选方案时，如果差量损 益大于零，说明前一备选方 案要优于后一备选方案；如果差量损益 小于零，说明后一备选方案要优于前一备选方案。 • 差量损益分析法的一般步骤分为四步： • 第一，计算备选方案的差量收入； • 第二，计算 备选方案的差量成本； • 第三，计算备选方案的差量损益； • 第四，比较确定最优方案。
管理会计第五章短期经营决策分析
在相关范围内，约束性固定成本就属于不可避免成本 。
8．可递延成本和不可递延成本 可递延成本也称可延缓成本，是指在企业财力负担有
限的情况下，对已经决定选用的某一方案如推迟执行，还 不致影响企业大局，那么与这一方案有关的成本就成为可 递延成本。
例：某企业决定买四台电脑，以便在财务部推广电算 化，但因目前资金比较紧张，决定推迟购买时间。这一方 案不立即实施，不会对企业目前生产经营活动的正常进行 产生重大影响，因此，购买电脑的成本为可延缓成本。
教材[例5—3]某企业原设计生产能力为600
000小时，实际开工率只有原设计能力的70%，现准
备将剩余生产能力生产新产品A或新产品B。根据表
5-3所示的A、B的资料，分析企业应如何选择。
表5-3
某企业A、B产品资料
项目
A产品
B产品
单价（元）
80
70
单位变动成本（元/每件）
60
58
每件定额工时（小时）
决策的分类
按照决策内容和结果
确定型决策 非确定型决策 风险型决策
按照决策的重要程 度不同
战略决策 战术决策
1．差别成本与边际成本
差别成本也叫差异成本，或称为差量成本或增量成本 。广义的差量成本，是指可供选择的不同备选方案之间 的预期成本的差异额。
边际成本是指产量(业务量)向无限小变化时成本的变 动数额。在生产实践中，产量无限小的变化，最小只能 小到一个单位，如果产量的变化低于一个单位，就没有 什么实际意义。所以，边际成本的实质就是产量每增减 一个单位而引起的成本变动。
B产品
80 50 2台时/件
某企业现有一部分剩余生产能力，现有甲、乙两种产 品可供选择，预测资料如下：
单位产品售价 单位变动成本 单位产品定额台时
8．可递延成本和不可递延成本 可递延成本也称可延缓成本，是指在企业财力负担有
限的情况下，对已经决定选用的某一方案如推迟执行，还 不致影响企业大局，那么与这一方案有关的成本就成为可 递延成本。
例：某企业决定买四台电脑，以便在财务部推广电算 化，但因目前资金比较紧张，决定推迟购买时间。这一方 案不立即实施，不会对企业目前生产经营活动的正常进行 产生重大影响，因此，购买电脑的成本为可延缓成本。
教材[例5—3]某企业原设计生产能力为600
000小时，实际开工率只有原设计能力的70%，现准
备将剩余生产能力生产新产品A或新产品B。根据表
5-3所示的A、B的资料，分析企业应如何选择。
表5-3
某企业A、B产品资料
项目
A产品
B产品
单价（元）
80
70
单位变动成本（元/每件）
60
58
每件定额工时（小时）
决策的分类
按照决策内容和结果
确定型决策 非确定型决策 风险型决策
按照决策的重要程 度不同
战略决策 战术决策
1．差别成本与边际成本
差别成本也叫差异成本，或称为差量成本或增量成本 。广义的差量成本，是指可供选择的不同备选方案之间 的预期成本的差异额。
边际成本是指产量(业务量)向无限小变化时成本的变 动数额。在生产实践中，产量无限小的变化，最小只能 小到一个单位，如果产量的变化低于一个单位，就没有 什么实际意义。所以，边际成本的实质就是产量每增减 一个单位而引起的成本变动。
B产品
80 50 2台时/件
某企业现有一部分剩余生产能力，现有甲、乙两种产 品可供选择，预测资料如下：
单位产品售价 单位变动成本 单位产品定额台时
管理会计 第五章 短期决策分析
13
甲企业生产P产品，每年需要A零件5 000。过去A零件一直外购，外购单价为26元。现在该 企业尚有部分剩余生产能力可以生产A零件。A零件的直接材料、直接人工及变动制造费用为 18元，每年需增加专属固定成本20 000元。该企业应自制还是外购？
解：1、找出成本平衡点； 设全年需x个零部件，x为成本平衡点的取值： • y1(外购)=26x；y2(自制)=20 000+18x； • 成本平衡点：y1=y2，即26x=20 000+18x； • X=20 000/(26-18)=2 500件； 2、确定业务量范围； ① x =2500，y1= y2,两方案一样； ② x＞2500，y1＞y2,自制方案优先； ③ x＜2500，y1＜y2，外购方案优先；
30
三、以特殊目的为导向的定价方法
特殊目的的定价，一般是指保本、保利或极限定价法等以价格弹性为导向的定价方法。
四、定价决策的策略
弹性定价策略
定价策略
撇油策略
新产品定价策略
渗透策略
31
谢谢大家！
32
一次调整准备费每件加工费半自动机床20008全自动机床40006第四节定价决策分析定价方法以成本为导向的定价方法以需求为导向的定价方法以特殊目的为导向的定价方法一以成本为导向的定价方法一完全成本定价决策价格单位变动成本固定成本目标利润预计产销量例安妮公司计划期预计丙商品的产销量为8800件固定成本总额为3176800元单位变动成本300元目标利润为完全成本的25
21
（2）企业的绝对剩余生产能力可以转移 接受追加订货的相关成本是：与转移的剩余生产能力相关的机会成本和接受追加订货的增 值成本。 （3）追加订货有特殊要求 接受追加订货的相关成本还包括追加专属设备的成本。
甲企业生产P产品，每年需要A零件5 000。过去A零件一直外购，外购单价为26元。现在该 企业尚有部分剩余生产能力可以生产A零件。A零件的直接材料、直接人工及变动制造费用为 18元，每年需增加专属固定成本20 000元。该企业应自制还是外购？
解：1、找出成本平衡点； 设全年需x个零部件，x为成本平衡点的取值： • y1(外购)=26x；y2(自制)=20 000+18x； • 成本平衡点：y1=y2，即26x=20 000+18x； • X=20 000/(26-18)=2 500件； 2、确定业务量范围； ① x =2500，y1= y2,两方案一样； ② x＞2500，y1＞y2,自制方案优先； ③ x＜2500，y1＜y2，外购方案优先；
30
三、以特殊目的为导向的定价方法
特殊目的的定价，一般是指保本、保利或极限定价法等以价格弹性为导向的定价方法。
四、定价决策的策略
弹性定价策略
定价策略
撇油策略
新产品定价策略
渗透策略
31
谢谢大家！
32
一次调整准备费每件加工费半自动机床20008全自动机床40006第四节定价决策分析定价方法以成本为导向的定价方法以需求为导向的定价方法以特殊目的为导向的定价方法一以成本为导向的定价方法一完全成本定价决策价格单位变动成本固定成本目标利润预计产销量例安妮公司计划期预计丙商品的产销量为8800件固定成本总额为3176800元单位变动成本300元目标利润为完全成本的25
21
（2）企业的绝对剩余生产能力可以转移 接受追加订货的相关成本是：与转移的剩余生产能力相关的机会成本和接受追加订货的增 值成本。 （3）追加订货有特殊要求 接受追加订货的相关成本还包括追加专属设备的成本。
短期经营决策原理ppt课件
（一）贡献边际总额分析法
贡献边际总额分析法是指以有关方案的贡献边际总 额指标作为决策评价指标的一种方法。
•当有关方案的相关收入不为零，相关成本全部为变动 成本时，可将贡献边际总额作为决策评价指标。该指标 是正指标，哪个方案的贡献边际总额大，哪个方案就为 最优方案。
[例5.1] 企业现有设备的生产能力40000机器工时，生产能 力利用率80%。现准备利用剩余生产能力开发甲、乙、丙 三种新产品，有关资料如下表所示：
比较方案
被比较方案
差量 收入
项目 相关收入 相关成本
方案A RA CA
差量损益
方案B RB CB
差量 差量
ΔR= R成A-本RB
ΔC= CA- CB
ΔP=ΔR-ΔC
证明：
差量
差 量 损 益（RA RB）（CA CB）
损益
( RA CA )( RB CB ) 0
说 明 ： ( RA CA ) ( RB CB )
例如：某企业年产甲半成品1000件，每件变动 成本50元，售价60元。如果对甲半成品继续加 工可加工成乙产品，售价可提高到150元，每件 变动加工费为80元。企业只具有深加工800件甲 半成品的能力，是否将甲半成品加工成乙产品再 出售，此项决策的相关业务量是多少？
答：相关业务量为800件，而不是1000件。
折旧费、保险费、 管理人员薪金等
7. 相关成本与无关成本
• 相关成本
•机会成本 •差量成本 •边际成本 •付现成本 •专属成本 •可免成本
• 无关成本
与决策相关， 必须考虑。
与决策无关， 无须考虑。
•沉没成本 •共同成本 •不可免成本
（三）相关业务量
是指与特定决策方案相联系的，对决策产生 重大影响的，在决策中必须予以考虑的业务量。
贡献边际总额分析法是指以有关方案的贡献边际总 额指标作为决策评价指标的一种方法。
•当有关方案的相关收入不为零，相关成本全部为变动 成本时，可将贡献边际总额作为决策评价指标。该指标 是正指标，哪个方案的贡献边际总额大，哪个方案就为 最优方案。
[例5.1] 企业现有设备的生产能力40000机器工时，生产能 力利用率80%。现准备利用剩余生产能力开发甲、乙、丙 三种新产品，有关资料如下表所示：
比较方案
被比较方案
差量 收入
项目 相关收入 相关成本
方案A RA CA
差量损益
方案B RB CB
差量 差量
ΔR= R成A-本RB
ΔC= CA- CB
ΔP=ΔR-ΔC
证明：
差量
差 量 损 益（RA RB）（CA CB）
损益
( RA CA )( RB CB ) 0
说 明 ： ( RA CA ) ( RB CB )
例如：某企业年产甲半成品1000件，每件变动 成本50元，售价60元。如果对甲半成品继续加 工可加工成乙产品，售价可提高到150元，每件 变动加工费为80元。企业只具有深加工800件甲 半成品的能力，是否将甲半成品加工成乙产品再 出售，此项决策的相关业务量是多少？
答：相关业务量为800件，而不是1000件。
折旧费、保险费、 管理人员薪金等
7. 相关成本与无关成本
• 相关成本
•机会成本 •差量成本 •边际成本 •付现成本 •专属成本 •可免成本
• 无关成本
与决策相关， 必须考虑。
与决策无关， 无须考虑。
•沉没成本 •共同成本 •不可免成本
（三）相关业务量
是指与特定决策方案相联系的，对决策产生 重大影响的，在决策中必须予以考虑的业务量。
管理会计第五章短期经营决策分析
•
采购材料的差旅费是采购方案的专属成本；
•
购入设备，若设备只能用于特定方案的，则这些设备的全部取
得成本就是专属成本
•
若设备是通用的，则设备的使用成本（折旧费、摊销费等）是
共同成本
6．联合成本与可分成本 联合成本是指为多种产品生产或为多个部门的设置而
发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成本。 联合成本一般是指联产品或半成品在进一步加工前所 发生的变动成本和固定成本。
管理会计
第5章 短期经营决策分析
教学目标
通过本章学习，理解与短期经营决策相 关的成本概念，理解并掌握短期经营决策的 分析方法及其在短期经营决策中的具体应用， 掌握产品定价决策及其主要方法。
第5章 短期经营决策分析
本章知识要点
1 与短期经营决策有关的成本概念 2 短期经营决策常用的方法 3 短期经营决策分析 4 产品定价决策
方案二：乙公司提供这种专用设备，要价129 000元，货款先付9 000元，其余分12个月付清。
在企业现金短缺，支付能力不足而又筹资十 分困难的情况下，对于那些急需上马的方案进行 决策时，必须以“付现成本”最低而不是以“总 成本”最低作为方案取舍的标准。
• 沉没成本也称旁置成本或沉入成本，是指过去决策所发生 的，并已支付过的款项，无法由现在或将来的任何决策所 能改变的成本。
例：某企业在六年前购置一台机床，原价18 000元，拟报 废清理或修理后出售，假定报废清理可得残值1 200元， 进行修理则需花修理费4 000元，修理后作价8 000元。
3．机会成本与假计成本 机会成本是进行决策时由于有多个备选方案，选择
一个方案而放弃次要方案而丧失的潜在利益。 例：某企业生产某种半成品2 000件，完成一定加
任务五短期经营决策分析课件
VS
详细描述
在确定产品生产数量时，企业需要综合考 虑市场需求预测、销售计划以及自身的生 产能力。通过对市场需求的准确预测，企 业可以合理安排生产计划，避免生产过剩 或供不应求的情况。同时，企业还需要根 据自身的生产能力，合理分配资源，确保 生产过程的顺利进行。
产品生产结构决策
总结词 详细描述
产品生产质量决策
03
定价决策
定价目 标
利润最大化
。
市场占有率
产品质量定位 价格稳定
定价方法
成本导向定价
企业根据产品或服务的 成本加上预期的利润来
确定售价。
市场导向定价
企业根据市场需求和竞 争情况来确定售价。
价值导向定价
企业根据产品或服务的 价值和消费者愿意支付
的价格来确定售价。
竞争导向定价
企业根据竞争对手的产 品或服务价格来确定自
详细描述
对A类存货进行重点管理，严格控制其库存水平和补充时间，对B类和C类存货则 可相应放宽控制标准。这种分类管理方法有助于企业集中资源管理最重要的存货， 提高库存周转率和资金使用效率。
05
销售策略决策
销售渠道选择
直接销售渠道
通过公司自己的销售团队直接与客户 建立联系，优点是能够更好地控制销 售过程和客户关系，但需要投入大量 的人力、物力和财力。
要点一
总结词
在确保产品质量符合标准的前提下，通过改进生产工艺、 加强质量检测等方式提高产品质量。
要点二
详细描述
产品质量是企业生存和发展的关键因素之一。在产品生产 过程中，企业需要严格控制产品质量，确保产品符合相关 标准和客户要求。同时，企业还需要不断改进生产工艺、 加强质量检测和培训等措施，以提高产品质量和客户满意 度。通过提高产品质量，企业可以赢得客户的信任和市场 口碑，进一步扩大市场份额和提高竞争力。
短期经营决策分析
按决策本身的不同性质进行分类
采纳与否决策。指只需要对一个备选方案做出选择的决策，也称接受与否决策、单一方案决策。 互斥选择决策。指在一定的决策条件下，存在着几个相互排斥的备选方案，通过对比分析，最终选择最优方案而排斥其他方案的决策。 最优组合决策。指几个备选方案可以并举，在其资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，使其综合经济效益达到最优的决策。
第五章 短期经营决策分析
202X
第5章 短期经营决策分析
教学目的：
能区分决策的相关成本和无关成本； 能应用决策分析的常用方法进行生产决策； 理解和掌握定价决策的影响因素和步骤，并利用相关方法进行定价决策； 能进行存货决策和管理
决策的概述及意义 决策：指企业管理者一在现实条件下，为了达到预期的经营目标，通过预测及对比分析，在两个以上的可行方案中选择最佳方案的行为过程。 决策是对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定，不是瞬间行为。 决策是事先做出的抉择，正确的经营决策是企业正确进行生产经营活动的前提和基础。决策是否正确，不仅直接影响企业的经济效益，甚至关系到企业的盛衰成败，从这个意义上说，决策是企业经营管理的核心问题。企业管理者的决策失误，会影响企业的经营活动，导致财务状况恶化，甚至危及企业的生存。
解： 1、找出成本平衡点； 设全年需x个零部件，x为成本平衡点的取值： y1(外购)=26x；y2(自制)=20 000+18x； 成本平衡点：y1=y2，即26x=20 000+18x； X=20 000/(26-18)=2 500件； 2、确定业务量范围； x =2500，y1= y2,两方案一样； x＞2500，y1＞y2,自制方案优先； x＜2500，y1＜y2，外购方案优先； 3、选定方案；企业需4000零部件，故自制方案优先；
管理会计 第五章_经营决策分析
（35-20）×10 000×10%
=15 000
8 000
5.1.3亏损产品是否停产决策
1.停产后设备无法进行转产
例4：Y公司某条生产线目前生产的产品有四种， 有关资料见表5-4。B产品目前处于亏损状态，但 是B产品停产后的固定资产无法用于转产其他产 品，Y公司是否应该停止生产B产品？
表5-4
5.1 产品品种的选择
5.1.1现有产品品种决策
1. 生产能力一定，各种产品均有销路
• 例1：X公司目前的生产线，可以生产A产品或B产 品，该生产线的最大使用能力是100 000小时。生 产A产品时，每吨需要40个定额工时，生产B产品 每吨需要25个定额工时。A、B两种产品的销售单 价和成本资料见表5-1。X公司应该选择生产哪种 产品？
表5-10
A产品优先生产方案 单位：元
产品名称 A产品
所用机器小时 产销量（件） 甲分厂 乙分厂 边际贡献
2 500
2 500
7 500
15 000
B产品
0
0
0
合计
2 500
7 500
15 000
可用机器小时
4 500
7 500ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
剩余机器小时
2 000
0
表5-11
B产品优先生产方案 单位：元
产品名称 A产品
产品包装有特殊要求，企业必须购买一项专 用包装设备，追加固定成本的支出12 000 元。企业是否接受此项追加订货？
• 追加订货量×（销售单价-单位变动成本）
-追加固定成本
=800×（80-60）-12 000=4 000（元）
• 由于客户出价高于产品的变动成本，并且能 够超额补偿追加的固定成本，因此企业可以 接受追加的特殊价格订货。
=15 000
8 000
5.1.3亏损产品是否停产决策
1.停产后设备无法进行转产
例4：Y公司某条生产线目前生产的产品有四种， 有关资料见表5-4。B产品目前处于亏损状态，但 是B产品停产后的固定资产无法用于转产其他产 品，Y公司是否应该停止生产B产品？
表5-4
5.1 产品品种的选择
5.1.1现有产品品种决策
1. 生产能力一定，各种产品均有销路
• 例1：X公司目前的生产线，可以生产A产品或B产 品，该生产线的最大使用能力是100 000小时。生 产A产品时，每吨需要40个定额工时，生产B产品 每吨需要25个定额工时。A、B两种产品的销售单 价和成本资料见表5-1。X公司应该选择生产哪种 产品？
表5-10
A产品优先生产方案 单位：元
产品名称 A产品
所用机器小时 产销量（件） 甲分厂 乙分厂 边际贡献
2 500
2 500
7 500
15 000
B产品
0
0
0
合计
2 500
7 500
15 000
可用机器小时
4 500
7 500ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
剩余机器小时
2 000
0
表5-11
B产品优先生产方案 单位：元
产品名称 A产品
产品包装有特殊要求，企业必须购买一项专 用包装设备，追加固定成本的支出12 000 元。企业是否接受此项追加订货？
• 追加订货量×（销售单价-单位变动成本）
-追加固定成本
=800×（80-60）-12 000=4 000（元）
• 由于客户出价高于产品的变动成本，并且能 够超额补偿追加的固定成本，因此企业可以 接受追加的特殊价格订货。
管理会计5短期经营决策解析
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第一节
决策分析概述
• 二、短期经营决策的基本程序
–1.确定决策目标; –2.提出备选方案; –3. 确定与各个可行备选方案 有关的成本与收 益; –4.汇总每个相关方案的成本和收益。 –5.进行决策。 –6.检查与控制。
BACK
第一节
决策分析概述
• 三、与短期经营决策相关的成本概念
–1.相关成本 –2.机会成本 –3.沉落成本 –4.重置成本 –5.可避免成本 –6.可延缓成本 –7.边际成本 –8.专属成本
第二节
生产决策分析
• 三、是否接受某一特殊订单的决策
– 企业常常会遇到一些特殊订单，如低于正常 价格的订货请求、重要关系客户的特殊要求 等都是特殊订单的例子。
第二节
生产决策分析
• （一）在生产能力允许范围内的特殊订货 •【例5—5】 设某公司生产乙产品，年设计生产能力为10 000件，单位售价100元，其正常单位成本构成如下：
第二节
生产决策分析
• 此类新产品决策还可用单位资源贡献边际 法来进行决策，即通过比较单位资源可提 供的边际贡献的来作出评价.
单位资源边际贡献 单位产品边际贡献 单位产品资源消耗定额
20 60 18 50 0.33333（元/小时） 0.36（元/小时）
B产品单位资源边际贡献 C产品单位资源边际贡献
– 直接材料 – 直接人工 – 变动制造费用 – 固定制造费用 – 合计 30 21 12 15 78
• 该企业还有30%的剩余生产能力未被充分利用。现有一客 户要求订购3000件乙产品，每件只出价70元。要求：作 出是否接受该项追加订货的决策分析。
第二节
生产决策分析
• （二）超越生产能力允许范围的特殊订货 –有的特殊订货不仅出价低，而且接受该项订 货超越企业的生产能力，还需追加专属成本， 甚至还有可能要压缩正常订货合同。
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表6-9 品种 预测资料 单位:元 乙产品 6000 32 23 20000
项目
可生产量（件） 单价 单位变动成本 追加专属成本
Home
甲产品
8000 18 12 10000
•第三节 生产决策分析
表6-10 剩余贡献毛益分析表 生产甲产品 8000 6 48000 10000 38000 差别分析表 生产乙产品 192000 158000 138000 20000 生产甲产品 144000 106000 96000 10000 6000 9 54000 20000 34000 单位:元 差异额 48000 52000 单位:元 生产乙产品
Home
第一节 决策分析概述
（五）沉没成本
广义的沉没成本——是指过去发生的，不是目前决策者所 能改变的成本。 狭义的沉没成本——是指过去发生的，在一定情况下无法 补偿的成本。 例：某公司过去购置的一台机床，原价为24000元，历年 来的累计折旧为8000元。由于科技进步，目前该机床已过时， 公司准备将其处理。此时，该机床的账面价值为16000元，折 价10000元。 广义：原价24000元 狭义：6000元（16000-10000）
表6-5 项目 品种 预测资料 A产品 B产品 单位:元
单价
单位变动成本 单位产品定额台时
Home
150
90 5台时/件
80
50 2台时/件
•第三节 生产决策分析
表6-6 方案 项目 可利用剩余生产能力(台时) 单位产品定额台时 贡献毛益分析表 单位:元
生产A产品
2000 5台时/小时
生产B产品
2000 2台时/小时
Home
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
表6-1 项目 单价 单位贡献毛益表 甲产品 20 单位:元 乙产品 10
单位变动成本
单位贡献毛益 表6-2 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 剩余生产能力(台时) 单位产品耗时(台时) 可生产量(件) 贡献毛益总额
Home
10
10 贡献毛益总额表 甲产品 10 10 1000 8小时/件 125 1250
例：某企业所需零部件A既可自制，也可外购。自制成本 为1300，外购价格为1700。假定其他因素忽略不计，显然零部 件以自制为宜。但现在假定用于生产零部件A的厂房设备可以 出租，租金400元。此时，就必须将租金400元看作是自制零部 件A的机会成本。
Home
第一节 决策分析概述
（二）差量成本
广义的差量成本——是指一个备选方案的预 期成本与另一个备选方案的预期成本之间的差异数。 狭义的差量成本——是指由于生产能力利用 程度不同而形成的成本差别。
Home
第一节 决策分析概述
（八）可避免成本与不可避免成本 可避免成本——是指由企业管理者的决策来决 定其是否发生的固定成本。 如：广告费、职工培训费、管理人员奖金 不可避免成本——是指为进行企业经营而必须 负担的，不能改变的最低限度的固定成本。 如：厂房设备的折旧费、管理人员的薪金
Home
第一节 决策分析概述
合计
18000 3100 2300 1900 3700 2700 1800 15500 2500
销售收入 生产成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 非生产成本 变动销售管理费用 固定销售管理费用 总成本 净利润
根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为
丙产品贡献毛益=4000－(900+800+700+600)=1000(万元)
（九）相关成本与无关成本
相关成本——是指与决策有关联的成本，即进行决策分析 时，必须认真加以考虑的各种形式的未来成本。如：付现成本、 重置成本、边际成本、差量成本、机会成本、可避免成本等。 无关成本——是指过去已经发生，或虽未发生但对未来决 策没有影响的成本，即在决策分析时，可予舍弃，无需加以考 虑的成本。如：沉没成本、历史成本等。 另外，在各备选方案中项目相同，全额相等的未来成本， 也属于无关成本。
Home
第一节 决策分析概述
（三）边际成本
边际成本——是指当产量变动（增加或减少）一个 单位所引起的生产总成本的变动数额。 边际成本与平均成本的关系:当平均成本同边际成本 相等时，平均成本为最低；或者说，边际成本线同平均 成本线相交于平均成本线的最低点处。 边际成本与边际收入的关系：当边际收入和边际成 本相等时，即边际利润等于零时，企业能实现最多的利 润。
品种
甲产品
30
单位变动成本
单位产品定额台时
18
2台时/件
25
3台时/件
单位产品贡献毛益 单位台时创造的贡献毛 益 单位产品定额台时
Home
•第三节 生产决策分析
表6-8 方案 项目 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 单位产品定额台时 单位台时创造的贡献毛益 单位台时创造的贡献毛益分析表 单位:元
[例6—4]假设某企业只生产一种产品，现有两 种设备可供选择。一种是采用传统的机械化设备， 每年的专属固定成本20000元，单位变动成本12元。 另一种是采用先进的自动化设备，每年的专属固定 成本30000元，单位变动成本7元。要求进行决策分 析。
首先，计算成本平衡点：
成本平衡点业务量
Home
30000 20000 2000 (件) 12 7
Home
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
本节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛 益分析法、差别分析法、相关成本分析法和成本平 衡点分析法。 一、贡献毛益分析法
[例6—1]假设某企业拟利用现有剩余生产能力 生产甲产品或乙产品。甲产品单价20元，单位变动 成本10元，乙产品单价10元，单位变动成本4元。 该企业现有剩余生产能力1000台时，生产一件甲产 品需耗8台时，生产一件乙产品需耗4台时。 首先，根据表6—1来比较两个方案的优劣：
Home
•第三节 生产决策分析
表6-12 损益表 品种 甲产品
6000 800 700 600 1000 900 600 4600 1400
单位:万元 丙产品
4000 900 800 700 1100 600 400 4500 -500
项目
乙产品
8000 1400 800 600 1600 1200 800 6400 1600
Home
•第三节 生产决策分析
(二)生产能力可以转移时，亏损产品是否停 产的决策分析
[例6—9]依[例6—8]资料,假设生产丙产品的 设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出 租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料 见表6－13。要求对三个方案进行决策分析。
可生产量(件)
相关收入
400
60000
1000
80000
相关变动成本
贡献毛益
Home
36000
24000
50000
30000
•第三节 生产决策分析
[例6—6]某企业现有一部分剩余生产能力，现 有甲、乙两种产品可供选择，预测资料如表6-7所 示。要求分析应生产甲产品还是乙产品。
表6-7 项目 单价 预测资料 单位:元 乙产品 40
4
6 单位:元 乙产品 4 6 1000 4小时/件 250 1500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
二、差别分析法
差别损益=差别收入－差别成本 [例6—2]以前面贡献毛益分析法所举的例题为 基础，采用差别分析法进行决策分析。现编制差别 分析表（见表6—3）。
表6-3
项目 方案
差别分析表
甲产品 乙产品
单位:元
差异额
相关收入
相关成本
125×20=2500
125×10=1250 差别损益
250×10=2500
250×4=1000
0
250 -250
Home
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
三、相关成本分析法
[例6—3]某企业生产需要一种A零件，年需用 量500件，可以由本企业生产，也可以外购。如果 由本企业生产，单位变动成本26元，而且需购买一 台专用设备，每年发生专属固定成本2000元。如果 外购，外购单价35元。要求进行决策分析。具体分 析见表6—4。
（二）确定决策问题和目标 （三）探索和制定各种可行方案 （四）方案的评价和选择
1、对每个可行方案的经济论证、评价 2、对执行中可能出现的问题进行分析 3、择优
（五）决策的实施与反馈
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第一节 决策分析概述
五、决策需考虑的一些成本概念
（一）机会成本 机会成本——是决策分析中，从各备选方案中选取 一个最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益。 机会成本是一种无形的预计成本，在财务会计 账册中查不到，但又与决策相关不可省略的成本。
Home
第一节 决策分析概述
（七）专属成本和共同成本
专属成本——是指可以明确归属于企业某种产品，或企 业设置的某个部门而发生的固定成本。 如：专门生产某种产品的专用设备折旧费、保险费；租 入设备的租金成本等。 共同成本——是指为多种产品的生产或为多个部门的设 置而发生的，应由这些产品或部门共同负担的成本。 如：行政管理人员的工资和厂房的取暖费、照明费；
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第一节 决策分析概述
三、决策的分类
按决策时间长短划分 短期经营决策 长期投资决策 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 按解决问题经验的成熟程度划 分 程序性决策 非程序性决策
按决策内容所处的条件划分
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第一节 决策分析概述
四、决策的程序
（一）调查研究经营形势和环境
1、把握有利条件，不利因素和面临的问题。 2、分析本企业的优势和劣势，为决策提分析表 自制 外购 单位:元
变动成本
专属成本 相关成本合计
Home
项目
可生产量（件） 单价 单位变动成本 追加专属成本
Home
甲产品
8000 18 12 10000
•第三节 生产决策分析
表6-10 剩余贡献毛益分析表 生产甲产品 8000 6 48000 10000 38000 差别分析表 生产乙产品 192000 158000 138000 20000 生产甲产品 144000 106000 96000 10000 6000 9 54000 20000 34000 单位:元 差异额 48000 52000 单位:元 生产乙产品
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第一节 决策分析概述
（五）沉没成本
广义的沉没成本——是指过去发生的，不是目前决策者所 能改变的成本。 狭义的沉没成本——是指过去发生的，在一定情况下无法 补偿的成本。 例：某公司过去购置的一台机床，原价为24000元，历年 来的累计折旧为8000元。由于科技进步，目前该机床已过时， 公司准备将其处理。此时，该机床的账面价值为16000元，折 价10000元。 广义：原价24000元 狭义：6000元（16000-10000）
表6-5 项目 品种 预测资料 A产品 B产品 单位:元
单价
单位变动成本 单位产品定额台时
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150
90 5台时/件
80
50 2台时/件
•第三节 生产决策分析
表6-6 方案 项目 可利用剩余生产能力(台时) 单位产品定额台时 贡献毛益分析表 单位:元
生产A产品
2000 5台时/小时
生产B产品
2000 2台时/小时
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
表6-1 项目 单价 单位贡献毛益表 甲产品 20 单位:元 乙产品 10
单位变动成本
单位贡献毛益 表6-2 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 剩余生产能力(台时) 单位产品耗时(台时) 可生产量(件) 贡献毛益总额
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10
10 贡献毛益总额表 甲产品 10 10 1000 8小时/件 125 1250
例：某企业所需零部件A既可自制，也可外购。自制成本 为1300，外购价格为1700。假定其他因素忽略不计，显然零部 件以自制为宜。但现在假定用于生产零部件A的厂房设备可以 出租，租金400元。此时，就必须将租金400元看作是自制零部 件A的机会成本。
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第一节 决策分析概述
（二）差量成本
广义的差量成本——是指一个备选方案的预 期成本与另一个备选方案的预期成本之间的差异数。 狭义的差量成本——是指由于生产能力利用 程度不同而形成的成本差别。
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第一节 决策分析概述
（八）可避免成本与不可避免成本 可避免成本——是指由企业管理者的决策来决 定其是否发生的固定成本。 如：广告费、职工培训费、管理人员奖金 不可避免成本——是指为进行企业经营而必须 负担的，不能改变的最低限度的固定成本。 如：厂房设备的折旧费、管理人员的薪金
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第一节 决策分析概述
合计
18000 3100 2300 1900 3700 2700 1800 15500 2500
销售收入 生产成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 非生产成本 变动销售管理费用 固定销售管理费用 总成本 净利润
根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为
丙产品贡献毛益=4000－(900+800+700+600)=1000(万元)
（九）相关成本与无关成本
相关成本——是指与决策有关联的成本，即进行决策分析 时，必须认真加以考虑的各种形式的未来成本。如：付现成本、 重置成本、边际成本、差量成本、机会成本、可避免成本等。 无关成本——是指过去已经发生，或虽未发生但对未来决 策没有影响的成本，即在决策分析时，可予舍弃，无需加以考 虑的成本。如：沉没成本、历史成本等。 另外，在各备选方案中项目相同，全额相等的未来成本， 也属于无关成本。
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第一节 决策分析概述
（三）边际成本
边际成本——是指当产量变动（增加或减少）一个 单位所引起的生产总成本的变动数额。 边际成本与平均成本的关系:当平均成本同边际成本 相等时，平均成本为最低；或者说，边际成本线同平均 成本线相交于平均成本线的最低点处。 边际成本与边际收入的关系：当边际收入和边际成 本相等时，即边际利润等于零时，企业能实现最多的利 润。
品种
甲产品
30
单位变动成本
单位产品定额台时
18
2台时/件
25
3台时/件
单位产品贡献毛益 单位台时创造的贡献毛 益 单位产品定额台时
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•第三节 生产决策分析
表6-8 方案 项目 单价 单位变动成本 单位贡献毛益 单位产品定额台时 单位台时创造的贡献毛益 单位台时创造的贡献毛益分析表 单位:元
[例6—4]假设某企业只生产一种产品，现有两 种设备可供选择。一种是采用传统的机械化设备， 每年的专属固定成本20000元，单位变动成本12元。 另一种是采用先进的自动化设备，每年的专属固定 成本30000元，单位变动成本7元。要求进行决策分 析。
首先，计算成本平衡点：
成本平衡点业务量
Home
30000 20000 2000 (件) 12 7
Home
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
本节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛 益分析法、差别分析法、相关成本分析法和成本平 衡点分析法。 一、贡献毛益分析法
[例6—1]假设某企业拟利用现有剩余生产能力 生产甲产品或乙产品。甲产品单价20元，单位变动 成本10元，乙产品单价10元，单位变动成本4元。 该企业现有剩余生产能力1000台时，生产一件甲产 品需耗8台时，生产一件乙产品需耗4台时。 首先，根据表6—1来比较两个方案的优劣：
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•第三节 生产决策分析
表6-12 损益表 品种 甲产品
6000 800 700 600 1000 900 600 4600 1400
单位:万元 丙产品
4000 900 800 700 1100 600 400 4500 -500
项目
乙产品
8000 1400 800 600 1600 1200 800 6400 1600
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•第三节 生产决策分析
(二)生产能力可以转移时，亏损产品是否停 产的决策分析
[例6—9]依[例6—8]资料,假设生产丙产品的 设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出 租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料 见表6－13。要求对三个方案进行决策分析。
可生产量(件)
相关收入
400
60000
1000
80000
相关变动成本
贡献毛益
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36000
24000
50000
30000
•第三节 生产决策分析
[例6—6]某企业现有一部分剩余生产能力，现 有甲、乙两种产品可供选择，预测资料如表6-7所 示。要求分析应生产甲产品还是乙产品。
表6-7 项目 单价 预测资料 单位:元 乙产品 40
4
6 单位:元 乙产品 4 6 1000 4小时/件 250 1500
•第二节 短期经营决策分析的常用方法
二、差别分析法
差别损益=差别收入－差别成本 [例6—2]以前面贡献毛益分析法所举的例题为 基础，采用差别分析法进行决策分析。现编制差别 分析表（见表6—3）。
表6-3
项目 方案
差别分析表
甲产品 乙产品
单位:元
差异额
相关收入
相关成本
125×20=2500
125×10=1250 差别损益
250×10=2500
250×4=1000
0
250 -250
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•第二节 短期经营决策分析的常用方法
三、相关成本分析法
[例6—3]某企业生产需要一种A零件，年需用 量500件，可以由本企业生产，也可以外购。如果 由本企业生产，单位变动成本26元，而且需购买一 台专用设备，每年发生专属固定成本2000元。如果 外购，外购单价35元。要求进行决策分析。具体分 析见表6—4。
（二）确定决策问题和目标 （三）探索和制定各种可行方案 （四）方案的评价和选择
1、对每个可行方案的经济论证、评价 2、对执行中可能出现的问题进行分析 3、择优
（五）决策的实施与反馈
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第一节 决策分析概述
五、决策需考虑的一些成本概念
（一）机会成本 机会成本——是决策分析中，从各备选方案中选取 一个最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益。 机会成本是一种无形的预计成本，在财务会计 账册中查不到，但又与决策相关不可省略的成本。
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第一节 决策分析概述
（七）专属成本和共同成本
专属成本——是指可以明确归属于企业某种产品，或企 业设置的某个部门而发生的固定成本。 如：专门生产某种产品的专用设备折旧费、保险费；租 入设备的租金成本等。 共同成本——是指为多种产品的生产或为多个部门的设 置而发生的，应由这些产品或部门共同负担的成本。 如：行政管理人员的工资和厂房的取暖费、照明费；
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第一节 决策分析概述
三、决策的分类
按决策时间长短划分 短期经营决策 长期投资决策 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 按解决问题经验的成熟程度划 分 程序性决策 非程序性决策
按决策内容所处的条件划分
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第一节 决策分析概述
四、决策的程序
（一）调查研究经营形势和环境
1、把握有利条件，不利因素和面临的问题。 2、分析本企业的优势和劣势，为决策提分析表 自制 外购 单位:元
变动成本
专属成本 相关成本合计
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