实用的D管理工具专题培训课件
合集下载
培训课件：基本管理工具
PDCA-理清工作顺序阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图/控制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY 4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程C（检查）6、确认改善效果检查表、分类法A（评审）7、标准化制订标准化、IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法培训体系建立PDCA应用——培训体系建立培训体系之计划（P）· 分析确定培训需求；· 分析数据，总结差距和根源，明确组织能力、员工技能与业务目标的差距，明确各种培训项目信息（培训时间、培训类型、培训名称、参加人员范围、费用预算）· 确定培训解决方案· 培训计划的沟通与确认培训体系之实施（D）· 筹划方案· 课程规划· 培训调查问卷的统计分析· 培训总结会培训体系之检查（C）· 第一层次是反应层，是对学员对课程的满意程度；· 第二层次是学习层，学员到底学到了什么· 第三层次是行为层，学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为· 第四层次是效益层，用来判断培训后员工工作业绩的提高程度培训体系之改善（A）· 总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼，上升为“标准”· 处置遗留问题，将其转入下一个PDCA循环问题提出成立团队（小组）描述问题制定、执行临时措施识别可能原因寻找根本原因选择最有可能原因最有可能原因是根本原因吗识别可能的解决方案制定永久性纠正措施执行/验证永久性纠正措施预防再发生肯定团队与个人的贡献D1 D2 D3D4NYD5D6D7D88D运用-团队导向解决问题What：工作的内容和达成的目标Why：做这项工作的原因Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作Where：工作发生的地点Which：用哪一种方法或途径How：如何具体实施How much：需要多少成本在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO 是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN 什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE 什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY 什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT 什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW 如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费28问6W2H 5个为什么6W2H+28问+5个WHY-全面策划专业主义事实依据高层观点追根究底、亲临现场、不自大吹嘘提出有力的证据，不凭直觉妄下判断站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正3大基石四大思维方式零基准思考逻辑思考议题思考假设思考以零基准来思考事物，拆掉所有的框架层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系寻找值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划步骤1步骤2步骤3步骤4………进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲故事：将数据及论证联系起来一周解答，然后再来步骤5步骤6步骤7解决问题7步法麦肯锡方法-思考问题推荐书籍：《麦肯锡极简工作法》4. 逻辑递进每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列3. 归类分组每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴1.结论先行结论先行，再陈述因果明确的观点2. 以上统下每一层次上的思想必须是对下一层次思想的总结概括结论B A CB2B1B3A2A1A3C2C1C3MECEMECE MECE MECE相互独立，完全穷尽相互独立，完全穷尽金字塔原理-条理清晰164清单管理步骤5期限对于待办事项非常重要且有用，会倒逼加快进度。
管理理论和工具培训课件
比照流程分析——企業流程改造(BPR)
回報 指揮
決策層
X部門
Y部門
橫向協
調
Z部門
X1次部 門
X2次部
Z1次部
門
橫向協 調
門
Z2次部 門
X11 X12 X13 X21 X22 小小小小小 組組組組組
現有組織結構
Z11 Z12 小小 組組
現況調
縱向指揮回報體查 橫向溝通協調介 各層級組織任務
系
面
職掌
相對現有組織結構之任務、工作、流程
35 17.9% 84.6%
150
3
C
10
5.I% 89.7%
100
4
D
8
4.1% 93.8%
5 其他 12
合计
195
6.2% 100%
100%
50 不良数
层别统计表
工程
N=195
84.6%
A B C D 其他
100 80
60
40 20 不良率
最正确路线分析法〔CPM〕
序
工作项目
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任 确
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸 上用流程图的方式按运作顺序描绘出 来
2、再根据检查出来的错误和不良现象分 析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析
3、采用合并、删除、重组、简化的方法对
流程进行重新再设计、调整和优化
4、从流程的及时再造来适应外部环境的变 化，从而预防不良病症的产生！
脑图的作用和运用范围
A、应用范围：
1、明确工作目的，制订工作方案时
常用管理工具培训教材课件
工具之五
任务分解法(WBS)是一种把任务细分并逐步落实的方法是一种让每项工作落地的办法
工具之六
任务分解法(WBS)任务分解法work breakdown structure
工具之六
注意点与任务承担者充分沟通任务分解到不能再分分解的任务要符合SMART原则表
工具之六
任务分解法(WBS)
鱼骨图(因果图)是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
结果
结果
机器
材料
方法
人
制作步骤 (续一)第三步建立一系列可能的原因。1)作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2)作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集 中在当前的“鱼骨”上。3)提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4)回顾使用方法的规则。5)画出小“鱼骨”。
二、怎么干 ？1、头脑风暴会小组讨论-------人力资源 领导意图征求意见
2、分配工作AMPESWBS
三、干什么？实施方案
四、干得如何 ？学员反馈心得发表领导肯定 总结会
放映的问题
人数
有的课程理解有难度
21
没有消化的时间
18
课堂互动比较少
9
其他
6
学员评估表的统计结果
工具之七
制作步骤第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1)决定要画出哪些分类。常用的分类有：机器 方法材料 人评估 环境2)将分析的原因与主箭头平行写下来。
工具之七
鱼骨图(因果图)
理念之一
要点任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的 多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的 成效。
任务分解法(WBS)是一种把任务细分并逐步落实的方法是一种让每项工作落地的办法
工具之六
任务分解法(WBS)任务分解法work breakdown structure
工具之六
注意点与任务承担者充分沟通任务分解到不能再分分解的任务要符合SMART原则表
工具之六
任务分解法(WBS)
鱼骨图(因果图)是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
结果
结果
机器
材料
方法
人
制作步骤 (续一)第三步建立一系列可能的原因。1)作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2)作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集 中在当前的“鱼骨”上。3)提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4)回顾使用方法的规则。5)画出小“鱼骨”。
二、怎么干 ？1、头脑风暴会小组讨论-------人力资源 领导意图征求意见
2、分配工作AMPESWBS
三、干什么？实施方案
四、干得如何 ？学员反馈心得发表领导肯定 总结会
放映的问题
人数
有的课程理解有难度
21
没有消化的时间
18
课堂互动比较少
9
其他
6
学员评估表的统计结果
工具之七
制作步骤第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1)决定要画出哪些分类。常用的分类有：机器 方法材料 人评估 环境2)将分析的原因与主箭头平行写下来。
工具之七
鱼骨图(因果图)
理念之一
要点任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的 多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的 成效。
现代质量管理工具运用培训PPT课件
解决方案
加强工具的优化和改进，不断 调整和改进操作流程和方法， 提高工具的适用性和效率。
解决方案
建立定期维护和更新机制，确 保工具的正常运行和持续改进
，及时处理问题和故障。
05 总结与展望
培训收获与总结
掌握多种质量管理工具
通过培训，学员们学会了如何运用多种现代质量管理工具 ，如六西格玛、精益生产、QFD等，提高了解决实际问 题的能力。
对未来质量管理工具应用的展望
智能化质量管理
持续改进与创新
随着人工智能和大数据技术的发展，未来 质量管理将更加智能化，通过数据分析和 预测，实现精准的质量控制和改进。
企业应持续推进质量改进和创新，不断优 化生产流程和管理体系，以适应市场变化 和客户需求。
跨部门协同合作
培养专业人才
未来质量管理将更加注重跨部门协同合作 ，打破部门壁垒，实现资源共享和信息互 通。
行评估和比较。
工具实施
按照所选工具的操作流程，逐 步进行实施，确保工具的有效
性和准确性。
工具优化
根据实际操作中的反馈和效果 ，对工具进行优化和改进，提
高工具的适用性和效率。
工具维护与更新
定期对工具进行维护和更新， 确保工具的正常运行和持续改
进。
实际操作中的常见问题与解决方案
问题一
工具选择不当
解决方案
详细描述
QFD采用矩阵方法将客户需求转化为设计要求、工艺要求、生产要求和质量保证要求。它强调跨部门团队合作和 客户需求驱动，通过不断展开和优化质量设计，提高产品和服务的质量水平。
04 实际操作与演练
质量管理工具操作流程
01
02
03
04
工具选择与评估
管理工具的运用课件
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
哪些事件需作RCA
• 事件再发频率及伤害严重程度（矩阵图） • 属于极高及高风险，需立即行动 • 属于中低度风险由部门提出改进措施 • 数周、1年 （婴儿失窃/手术部位错误/输入异型血）
•管理工具的运用
HFMEA的步骤
• 选择需要检视的流程 • 组成团队 • 绘制流程图 • 危害分析 • 拟定行动与监测
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
哪些事件需作RCA
• 事件再发频率及伤害严重程度（矩阵图） • 属于极高及高风险，需立即行动 • 属于中低度风险由部门提出改进措施 • 数周、1年 （婴儿失窃/手术部位错误/输入异型血）
•管理工具的运用
HFMEA的步骤
• 选择需要检视的流程 • 组成团队 • 绘制流程图 • 危害分析 • 拟定行动与监测
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
•管理工具的运用
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
质量管理工具培训课件PPT(共 44张)
质量管理工具培训
尹发 2016.10
目录
1 什么是质量管理工具
2 质量管理老七大工具
3 质量管理新七大工具
4 新老七大工具的区别
什么是质量管理工具
质量管理工具：为实现质量目标借以使用的标准、制度、 规范、方法等手段。
QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形 表现手法。
注:语言数据化： 筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生
• 特殊原因，又称异常因素（异因），不 是过程所固有的，但对过程质量特性的 影响较大，查明原因后，是可以加以消 除的。
质量管理老七种工具
控制图法的目的
发现已经存在的或潜在的影响过程 质量的异常因素，加以消除，使过程无 异因，也即使过程达到统计稳定状态， 使过程可预测。
质量管理老七种工具
控制图的原理
应考虑「自己能做的」自己不做不行 不采用「请求别人做~」等方法
例）受到注意了，但忘了报告 受到注意 忘了报告
例）听说今天的运动会只要给事 物局打电话就会取消 运动会 取消
例）○ ○ 发生 ○ ○ 发生了
例）猫 白猫
例）占销售额的大部分 占销售额的80%
例）请求把○ ○带去 考虑带○ ○去
• 因果图 • 排列图 • 直方图 • 检查表 • 控制图 • 散布图 • 分层法
四、检查表
质量管理老七种工具
检查表法，又称调查表法，是利用统计 表来进行数据整理和初步分析的一种方 法。
质量管理老七种工具
检查表分类
可依其工作的目的或种类分为两种： 点检用检查表（例如教育训练查检表 、设备保养查检表，行车前车况查检表 ） 记录用检查表（工序分布检查表、不 合格项检查表等）
质量管理老七种工具
尹发 2016.10
目录
1 什么是质量管理工具
2 质量管理老七大工具
3 质量管理新七大工具
4 新老七大工具的区别
什么是质量管理工具
质量管理工具：为实现质量目标借以使用的标准、制度、 规范、方法等手段。
QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形 表现手法。
注:语言数据化： 筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生
• 特殊原因，又称异常因素（异因），不 是过程所固有的，但对过程质量特性的 影响较大，查明原因后，是可以加以消 除的。
质量管理老七种工具
控制图法的目的
发现已经存在的或潜在的影响过程 质量的异常因素，加以消除，使过程无 异因，也即使过程达到统计稳定状态， 使过程可预测。
质量管理老七种工具
控制图的原理
应考虑「自己能做的」自己不做不行 不采用「请求别人做~」等方法
例）受到注意了，但忘了报告 受到注意 忘了报告
例）听说今天的运动会只要给事 物局打电话就会取消 运动会 取消
例）○ ○ 发生 ○ ○ 发生了
例）猫 白猫
例）占销售额的大部分 占销售额的80%
例）请求把○ ○带去 考虑带○ ○去
• 因果图 • 排列图 • 直方图 • 检查表 • 控制图 • 散布图 • 分层法
四、检查表
质量管理老七种工具
检查表法，又称调查表法，是利用统计 表来进行数据整理和初步分析的一种方 法。
质量管理老七种工具
检查表分类
可依其工作的目的或种类分为两种： 点检用检查表（例如教育训练查检表 、设备保养查检表，行车前车况查检表 ） 记录用检查表（工序分布检查表、不 合格项检查表等）
质量管理老七种工具
企业培训管理知识方案与管理工具(ppt 50页)
时尚新潮
品
品需求时尚
35
图片工具的使用
图示 表格 图片 动画
信
你能
息
在两
情
报
秒之
管
内看
理
出这
36
图片工具的使用 图示 表格 图片 动画
听
用口去听
聽 同
理 心
倾
听
技 用耳朵听；用眼睛看
巧
用心聆听
37
故事工具的使用
短小精悍 紧扣主题 引发思考
38
影像工具的使用
•包饺子大
妈
39
游戏工具的使用
能用表，不用字。
30
幻灯片工具的制作原则
不要部分遮挡公司LOGO； 每屏字数、内容不宜太多； 不要频繁运用动画和声音效果。
31
幻灯片工具的实用技巧
实用技巧
打印预览
图片减肥
插入Excel
保护文稿
32
幻灯片工具的快捷键
33
图片工具的使用
图示 表格 图片 动画
体育产业发展趋势
亿美元
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
•
于激发学习兴趣
—鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发
—在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交
流
• 【缺点】
—讨论课题选择的好坏将直接影响培训的效果
—受训人员自身的水平也会影响培训的效果
13
视听法
• 就是利用幻灯、电
影、录像、录音、电 脑等多媒体视听教材 进行培训
14
视听法
• 【要求】
分类
选择
掌控
分享
游戏工具
公司常用管理工具PPT培训课件
详细描述
某销售团队采用了平衡计分卡进行绩效评估， 通过设定明确的指标和目标，定期评估员工 业绩，并给予相应的奖励和激励，有效提升 了团队的销售业绩。
沟通管理案例
总结词
良好的沟通机制能够提高组织效率。
详细描述
某公司通过建立内部沟通机制，如定期会议 、内部论坛和信息共享平台等，促进员工之 间的交流与合作，减少了信息不畅和误解，
04
沟通管理工具
会议管理
会议准备
提前确定会议主题、参 会人员、时间和地点， 准备会议材料，确保会
议顺利进行。
会议组织
会议记录
会议评估
合理安排会议议程，确 保每个议题得到充分讨
论，提高会议效率。
指定专人记录会议内容， 整理会议纪要，确保会 议决议得到有效执行。
对会议效果进行评估， 总结经验教训，不断改
团队激励方法
总结词
培养团队精神
详细描述
通过激励方法，强化团队意识和团队精神，使团队成员更加关注团队目标和个 人贡献。
团队激励方法
总结词
促进个人成长
详细描述
通过激励手段，帮助团队成员实现个人成长和发展，提高个人能力水平。
团队培训与发展计划
总结词
提升专业技能
详细描述
针对不同岗位和职能，制定培训计划，提升团队成员的专业技能和知识水平。
资源平衡
总结词
优化资源配置的工具
详细描述
资源平衡是一种优化资源配置的工具，通过分析项目中各个任务的资源需求，合理分配人力、物力和 财力等资源，确保资源利用效率最大化。资源平衡有助于项目经理避免资源浪费和过度使用，提高项 目效益。
风险管理技术
总结词
识别、评估和应对风险的工具
工具现场管理及摆放培训课程(PPT34张)全篇
• 3、如发现工具有未过最短使用期的损坏、遗失等影响操作的情况， 应在一定时间内补齐工具。方式有自已补购或赔偿后重新领用。
• 赔偿标准：
• A、工具丢失，由责任人赔偿原价。
• B、使用限期内损坏，以旧(坏)换新前必须赔偿：
五、 工具的借用
1、工具外借由当班负责人（班长、代理班长）负责，其余 人员外借任何工具必须取得当班负责人同意后方可外借， 并填写好记录。
•
13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。
•
14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。
•
15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。
•
16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。
•
17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。
•
18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。
6S管理
6S管理
• 1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处 理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并 防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。
班组工具管理
• 第一，建立健全工具领用制度，班组应有工具使用保管卡片，记 录操作人员领用工具的型号、数量、名称、规格、日期；对于共 用工具也应建卡管理，个人使用时办借用手续，进行登记，用后 及时归还。
• 第二，合理使用工具。工具的使用应按工艺要求，在工具强度、 性能允许的范围内使用，严禁串规代用(如螺丝刀代凿子、钳子 代头)；不容许专用工具代替通用工具，精具粗用的现象应坚决 禁止，并在使用中注意保持精度和使用的条件。
• 赔偿标准：
• A、工具丢失，由责任人赔偿原价。
• B、使用限期内损坏，以旧(坏)换新前必须赔偿：
五、 工具的借用
1、工具外借由当班负责人（班长、代理班长）负责，其余 人员外借任何工具必须取得当班负责人同意后方可外借， 并填写好记录。
•
13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。
•
14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。
•
15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。
•
16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。
•
17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。
•
18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。
6S管理
6S管理
• 1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处 理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并 防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。
班组工具管理
• 第一，建立健全工具领用制度，班组应有工具使用保管卡片，记 录操作人员领用工具的型号、数量、名称、规格、日期；对于共 用工具也应建卡管理，个人使用时办借用手续，进行登记，用后 及时归还。
• 第二，合理使用工具。工具的使用应按工艺要求，在工具强度、 性能允许的范围内使用，严禁串规代用(如螺丝刀代凿子、钳子 代头)；不容许专用工具代替通用工具，精具粗用的现象应坚决 禁止，并在使用中注意保持精度和使用的条件。
《管理工具》PPT课件
第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项八：接听电话
整理ppt
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善 可于 能将 也时 更间 容和 易精 成力 功用 ！在
一 个 目 标 上 的 人
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
价值80%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 ……
整理ppt
价值20%的工作
事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理
大
目
子目标
标
…… ……
子目标
…… ……
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
管理工具应用培训ppt
三、管 理 工 具
(二)制定工作计划：5W1H、甘特图、PDCA
1、5 W 1 H
What：要直接点题，明确要干的内容； Why：明确标志性结果； How：明确具体怎么做，让人一看就知道如何操作，尽量详细； Who：选择合适人的来承接要做的工作； When：要求在合理的时间范围内完成工作任务； Where：明确工作地点，或者是工作对象，甚至是具体部位。
另例：上月总经理工程制度执行检核(C)
1、制定检核计划，确定检核内容；2、开始检核；3、检核存在的问题和好的做法；4、对未按制度执行的提出改进意见。
例4：三选厂固化检修经验，改进检修不足(A) 1、召开会议或直接安排人员在检修计划表中改进检修流程中人员组织顺序，固化相应的检 修工具包括数量等(P)；2、将新人员流程优化到计划表中，锁定相应工具(D)；3、召开会议 检核是否还存在不足(C)；4、对存在的不足继续在计划中优化，坚持这种好的总结方式(A)
管理工具应用培训
学习公约
温馨提示
这是一次心灵之旅 请彼此信赖，彼此欣赏，彼此帮助
用心学习，用心体会 共同到达成功的彼岸
请将手机调整到震动状态，谢谢！
目录
一、对管理工具认识的误区 二、学习管理工具的意义 三、管理工具 四、有关建议
一、 对管理工具认识的误区
(一)是花架子，解决不了实际问题。提不了产量，也降不了成本。
三、管 理 工 具
(四)发现原因、确定重点：脑力激荡法、鱼骨图、柏拉图
1、脑力激荡法（激创意）
（1）禁止批评。 （2）思想自由奔放，豪无拘束。 （3）想法越多越好。 （4）可以相互激发灵感，即可以根据别人的想法联想到另一个新的想法。
（时间不要过长，30分钟－－60分钟为宜。 （2）不能同时有两个以上的题目混在一起。问题太大时，要分成几个小题。
管理者应该掌握的管理工具目标管理知识与落地操作手册完整培训课件(179P)
的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。
正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头
呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
、
我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员
化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效
目标的有效达成，明确绩效改进方向及评价标准，进而改善组
织的氛围、提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。
13
KPI指标设置的原则
2023-9-2
SMART
Specific： 目标要清晰明确
岗位设置、激励考评的指示工具。
是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地
展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值
产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、
检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这
么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这
统适配。
2023-9-2
16
2023-9-2
以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态：在
高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，
在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多
横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，
将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、
时间投入，如
正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头
呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
、
我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员
化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效
目标的有效达成，明确绩效改进方向及评价标准，进而改善组
织的氛围、提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。
13
KPI指标设置的原则
2023-9-2
SMART
Specific： 目标要清晰明确
岗位设置、激励考评的指示工具。
是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地
展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值
产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、
检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这
么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这
统适配。
2023-9-2
16
2023-9-2
以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态：在
高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，
在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多
横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，
将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、
时间投入，如
管理工具的学习和应用(2.7)PPT课件
这个过程，即是实施“绩效考核”。
也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有 力工具。
可编辑课件
17
目录
1 单各击类此会处议添加文字内容
2 单目击标此管处理添加文字内容
3 单客击户此管处理添和加活文动字日内志容
可编辑课件
18
三、客户管理和活动日志
1 客户分类管理
可编辑课件
周期,销售精英的成交周期比普通销售人员的要短.并且更关注正常 周期内的客户。
3 程序工作 精英的工作目的性非常强,业务环节非常清晰,多数客户的发展
过程是非常相似的,所以他们的销售工作能不断重复完成。
4 并非每个客户都应该成交
在关系营销的背景下，花在不同客户企业的时间是不同的。因 为每个客户的能带来的利益是不同的。
管理者最重要的两件事： ①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行辅导和 激励。
可编辑课件
14
2.3 设定总目标
S
目标设定SMART原则 M
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—
—SMART原则，由分别表示确定目标的五个基
A
本原则的英文字母的字首组成。
R SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
二类:0分
三类:25分
四类:50分
五类:90分
可编辑课件
21
客户类别
一类:原始状态客户
1 没联系开发的客户； 2 联系无进展或后退的客户； 3 超过正常销售周期的客户；
一类客户说明
1 直接带来销售增长的概率极低；
2 原始名单常常带给客户经理心理上的安慰,如果不及时推进,相反会 耽误现有的业务发展过程；
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目标 →月、周、日目标，直到知道现在 该干什么。
也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有 力工具。
可编辑课件
17
目录
1 单各击类此会处议添加文字内容
2 单目击标此管处理添加文字内容
3 单客击户此管处理添和加活文动字日内志容
可编辑课件
18
三、客户管理和活动日志
1 客户分类管理
可编辑课件
周期,销售精英的成交周期比普通销售人员的要短.并且更关注正常 周期内的客户。
3 程序工作 精英的工作目的性非常强,业务环节非常清晰,多数客户的发展
过程是非常相似的,所以他们的销售工作能不断重复完成。
4 并非每个客户都应该成交
在关系营销的背景下，花在不同客户企业的时间是不同的。因 为每个客户的能带来的利益是不同的。
管理者最重要的两件事： ①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行辅导和 激励。
可编辑课件
14
2.3 设定总目标
S
目标设定SMART原则 M
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—
—SMART原则，由分别表示确定目标的五个基
A
本原则的英文字母的字首组成。
R SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
二类:0分
三类:25分
四类:50分
五类:90分
可编辑课件
21
客户类别
一类:原始状态客户
1 没联系开发的客户； 2 联系无进展或后退的客户； 3 超过正常销售周期的客户；
一类客户说明
1 直接带来销售增长的概率极低；
2 原始名单常常带给客户经理心理上的安慰,如果不及时推进,相反会 耽误现有的业务发展过程；
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目标 →月、周、日目标，直到知道现在 该干什么。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
問題
緊急處理
過去
why真因
why
真因
一次因 (近因)
治標對策 (暫時)
why
真因
why
真因
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
真因
n 次因
治本對策
(遠因)
(永久)
5 Why 1H 工具
• 豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” • 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 • 通常第一個答案不會是真正的答案 • 5 Why 可以找出真正的原因 • 找原因用5Why+想方法用1How • 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root
Cpk=0.816
Cpk=0.852
0 10 20 30 40 50 60
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
Cpk=1.694
Cpk=0.852
-5 5 15 25 35 45 55 65
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
把問題想像成一座冰山
現象
現在
why
看得到的, 可感覺 , 可測量
• 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
• 答4: 因為幫浦的輪軸 耗損了
• 答5: 因為雜質跑到裡 面去了
5 Why 的分佈層次
現象
為什麼機器停了? 現在
why
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
為什麼機器會超載?
過去
為什麼軸承會潤滑不足?
why真因
why
真因
一次因 (近因)
治標對策 (暫時)
改善行動
G8D 步驟
D0
徵兆/ 緊急反應措施
D1
成立改善小組
D2
描述問題
D3
暫時性的對策實施及確認
D4
原因分析及証實
D5
永久改善行動效果確認
D6
永久改善行動的對策實施及確認
D7
避免再發生/ 系統性預防建議
D8
完成
G8D Additional Portions
D0
徵兆/ 緊急反應措施
D1
成立改善小組
D2
描述問題
客戶一直 未回覆
待客戶 新程式
平面度不佳關聯圖解析
QA未執行 分散抽樣
Rework產品 未確實check
加班 精神不佳
疏忽
Loading 過多
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
• 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
5 Why 範例: 為何停機
• 問1:為什麼機器停了?
• 問2:為什麼機器會超 載?
• 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
• 問4: 為什麼潤滑幫浦 會失靈?
• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
• 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
產品待重測
L/B,P/C,Tester Hander 問題
工程師不知 有Hold Lot
ON HOLD LOT 太多
工程師太忙 沒時間處理
工程師未 作處置
工程師忘記 有Hold Lot
客戶Release good Hold reject
工程師待 客戶指示
Hold Yield 太高不合理
客戶要求作 工程分析
D3
暫時性的對策實施及確認
D4
原因分析及証實
D5
永久改善行動效果確認
D6
永久改善行動的對策實施及確認
D7
避免再發生/ 系統性預防建議
D8
完成
% Effective
% Effective % Contribution
% Effective Validation
掌握“問題”之要領
• 1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).
cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
/ (海量营销管理培训资料下载)12 of 110
5 Why 範例: 為何停機
• 問1:為什麼機器停了? • 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
為什麼潤滑幫浦會失靈?
why
真因
防呆設計
為什麼潤滑幫浦的 輪軸會耗損?
why
真因
真因
n 次因
治本對策
/ (海量营销管(理遠培因训) 资料下载()永18久of) 110
5 Why & 關連圖
系統通知到 別的工程師
工程師未 被通知
工程師出差 受訓或請假
PC/MFG滿載 排不上線測試
問
題
分析原因 WHY
原
因
人員出勤率的目標為95% 低了2個百分比，而此差 異幅度根據以往資料判斷 差異過大為異常狀況。
請假人數太多
設定改善目標 並形成解決方案
對
策
處置：問題發生立即採 公佈人員出勤狀況取 治的標措：施解決問題的手段 強化請假 管治制本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
衡量、追蹤及控制改善成效
5 Why 範例: 為何停機
• 問1:為什麼機器停了?
• 問2:為什麼機器會超 載?
• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
5 Why 範例: 為何停機
• 問1:為什麼機器停了?
• 問2:為什麼機器會超 載?
• 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)
• 3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
/ (海量营销管理培训资料下载)5 of 110
先提昇製程水準 (Xbar ) 還是降低異常 (s )
/ (海量营销管理培训资料下载)
變異很小, 但卻不準確
/ (海量营销管理培训资料下载)7 of 110
準確, 但變異卻很大
/ (海量营销管理培训资料下载)8 of 110
• 答4: 因為幫浦的輪軸 耗損了
5 Why 範例: 為何停機
• 問1:為什麼機器停了?
• 問2:為什麼機器會超 載?
• 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
• 問4: 為什麼潤滑幫浦 會失靈?
• 問5: 為什麼潤滑幫浦 的輪軸會耗損?
• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
实用的8D管理工具
8D 的本質: 問題解決程序
當我們觀察到 或發現………時
這現象是否正常 跟標準或目標比較的差 異（偏離程度） 其差異是否不該在
為什麼會發生異常 ?
如何改善異常 ? 如何控制發生異 常的 原因 ?
現
象
確認並定義問題
例如： 人員出勤率93%
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH